全球供應(yīng)鏈管理原理

第十三章全球供應(yīng)鏈,本章大綱,全球化綜覽全球供應(yīng)鏈策略的發(fā)展全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力量全球分工與委外管理國(guó)際物流委外全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理全球直配商業(yè)模式,個(gè)案研討：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)(1/6),背景全球經(jīng)濟(jì)走向一體化企業(yè)面向世界市場(chǎng)的同時(shí)，也面對(duì)來(lái)自全世界的競(jìng)爭(zhēng)低價(jià)、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)消費(fèi)者和企業(yè)客戶從各種通路尋找價(jià)格最低，但品質(zhì)最高的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已非單一企業(yè)能夠決定。競(jìng)爭(zhēng)方式已從單體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng),個(gè)案研討：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)(2/6),供應(yīng)鏈包含由客戶需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料供應(yīng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過(guò)程，到把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)供應(yīng)鏈管理從採(cǎi)購(gòu)開始，到滿足最終客戶的所有流程，以最少的成本優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理模式,個(gè)案研討：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)(3/6),供應(yīng)鏈管理的模式從供應(yīng)原料到最終用戶的所有環(huán)節(jié)，都視為一個(gè)整體，鏈上的企業(yè)除了自身利益外，還應(yīng)一同去追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)鏈內(nèi)的成員需要高度合作、減少環(huán)節(jié)間的浪費(fèi)、提升供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力,個(gè)案研討：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)(4/6),利豐集團(tuán)(Li&FungGroup)成立時(shí)間：1906年在廣州創(chuàng)立?，F(xiàn)況：跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù)，全球僱員人數(shù)逾25000名2006年?duì)I收達(dá)87億美元，營(yíng)收增長(zhǎng)22%、獲利增長(zhǎng)23%公司成長(zhǎng)原因現(xiàn)有及新加入客戶擴(kuò)展業(yè)務(wù)、對(duì)供應(yīng)鏈增值服務(wù)（尤其是設(shè)計(jì)及產(chǎn)品開發(fā)）的需求不斷攀升,個(gè)案研討：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)(5/6),從傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)貿(mào)易集團(tuán)以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達(dá)到為全世界消費(fèi)者提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品的目標(biāo)利豐的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可歸納出以下七個(gè)主要觀念以顧客為中心，以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力強(qiáng)調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益工作流程、實(shí)物流程、資訊流程和資金流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn),個(gè)案研討：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)(6/6),利用資訊系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近即時(shí)需求降低在採(cǎi)購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本研討題請(qǐng)從這個(gè)案例的內(nèi)文中評(píng)析利豐作為一家全球性企業(yè)所面對(duì)的一些挑戰(zhàn)及因應(yīng)策略。請(qǐng)多蒐集一些關(guān)於這家集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際案例與經(jīng)驗(yàn)，補(bǔ)充說(shuō)明供應(yīng)鏈管理哲學(xué)的七大重要觀念,引言,世界已變得更為平坦了，跨國(guó)企業(yè)扮演推平世界一個(gè)很重要的推手角色本章將介紹：紹全球化發(fā)展的特性，特別是全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)就供應(yīng)鏈管理經(jīng)理人所應(yīng)了解與全球供應(yīng)鏈管理相關(guān)的重要發(fā)展與管理趨勢(shì)，進(jìn)行更為完整的介紹針對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)全球供應(yīng)鏈在近年以來(lái)所建構(gòu)的全球直接配銷商業(yè)模式提出完整的說(shuō)明及實(shí)際案例，總結(jié)全球供應(yīng)鏈的介紹,全球化綜覽(1/7),全球化因素涵蓋政治、經(jīng)濟(jì)、科技、勞動(dòng)、文化工業(yè)、媒體、生態(tài)環(huán)境和社會(huì)認(rèn)同等面向當(dāng)下所形成的全球化是由政治、經(jīng)濟(jì)和跨國(guó)行動(dòng)者所運(yùn)作，發(fā)展出跨越、穿越民族國(guó)家主權(quán)與管制能力的行為全球化強(qiáng)調(diào)超越國(guó)家、全球性的組織活動(dòng)，它穿透、踰越了國(guó)家間的界限，並形成動(dòng)態(tài)體系,全球化綜覽(2/7),全球化現(xiàn)象全球化與在全球當(dāng)?shù)鼗腔橛绊懙臋M向、縱向動(dòng)態(tài)，相生而存涉及世界複雜事務(wù)或價(jià)值的重新洗牌，內(nèi)含的扭曲危機(jī)觸動(dòng)了全球當(dāng)?shù)鼗黧w性的要求，各國(guó)弱勢(shì)群體紛紛注意到自主權(quán)力的保障全球化與全球在地化的鬥爭(zhēng)一場(chǎng)全球化與全球在地化的鬥爭(zhēng)在近年來(lái)愈演愈烈，並出現(xiàn)了一些激烈反對(duì)傳統(tǒng)全球化組織活動(dòng)的全球組織，例如國(guó)際綠色和平組織,全球化綜覽(3/7),全球當(dāng)?shù)鼗c全球化全球化(globalization)全球化涉及全球性行動(dòng)之動(dòng)態(tài)連結(jié)，全球化行動(dòng)絕不再僅僅是普遍化、依單一類型發(fā)展的活動(dòng)全球當(dāng)?shù)鼗?glocalization)以全球化為經(jīng)、在地化為緯詮釋現(xiàn)代全球化的特質(zhì)，二者相生而存，但也彼此對(duì)立而激發(fā)出新的發(fā)展,全球化綜覽(4/7),普遍的特殊化與特殊的普遍化普遍的特殊化指全球同質(zhì)、趨於同一內(nèi)涵的行動(dòng)普及於世界各地例如：好萊塢電影、WTO特殊的普遍化關(guān)係到區(qū)域或地方特質(zhì)的異質(zhì)性或多元性，能演化為全球所普世接受的現(xiàn)象例如：蘇格蘭音樂或臺(tái)灣原住民音樂為世人所流行、接受,全球化綜覽(5/7),全球化不但是文明發(fā)展的趨勢(shì)也是危機(jī)國(guó)家與全球組織所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)也愈來(lái)愈嚴(yán)峻全球組織已失去舊有的控制、計(jì)算、操盤的保障以金融全球化為例1997年倫敦外派駐新加坡之金融操作員因不當(dāng)操作，造成百年老牌公司倒閉，而引發(fā)了全球金融的振盪，更間接地觸動(dòng)了東南亞金融秩序的潛在弊病與風(fēng)暴以生態(tài)全球化為例1997年印尼森林盜砍引發(fā)大火所造成的區(qū)域性霾害，形成東南亞各國(guó)嚴(yán)重空污與老人和兒童死亡案例，並迫使位於新加坡之矽晶圓廠停止生產(chǎn),全球化綜覽(6/7),全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)根據(jù)WTO的統(tǒng)計(jì)，世界商品貿(mào)易出口值從1963年的1,570億美元增加到2004年的89,070億美元補(bǔ)充說(shuō)明：歐盟出口金額及比例在全球居於領(lǐng)先地位,全球化綜覽(7/7),中國(guó)大陸近年經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)，2005年進(jìn)口金額高達(dá)6,600億美元，較2004年成長(zhǎng)17.6%出口7,620億美元，較2004年增幅達(dá)28.4%2003年國(guó)際之間主要貿(mào)易區(qū)塊的貿(mào)易金額歐盟及美洲的區(qū)內(nèi)貿(mào)易額均超過(guò)60%，而亞洲區(qū)內(nèi)貿(mào)易額則不到一半在全球貿(mào)易勢(shì)不可擋的趨勢(shì)下，對(duì)全球化企業(yè)而言，這些重要的商業(yè)變化與發(fā)展趨勢(shì)，正大幅影響全球企業(yè)生存與成長(zhǎng)策略的調(diào)整方向,表13.1全球三大經(jīng)濟(jì)區(qū)塊的貿(mào)易金額,全球供應(yīng)鏈策略的發(fā)展(1/3),為何要建立供應(yīng)鏈管理模式産品生命週期的縮短以及顧客要求的提高，迫使企業(yè)必須開始著重於供應(yīng)鏈管理模式的建立隨著通訊及運(yùn)輸技術(shù)的不斷翻新，唯有經(jīng)由供應(yīng)鏈的整合，企業(yè)才能將成本減少，改善服務(wù)水準(zhǔn)，並提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)鏈整合不易該如何妥善應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式是面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)刻不容緩的議題,全球供應(yīng)鏈策略的發(fā)展(2/3),如何建立供應(yīng)鏈管理模式現(xiàn)代資訊技術(shù)透過(guò)改造作業(yè)程序，與供應(yīng)商及顧客間建立協(xié)作的業(yè)務(wù)夥伴聯(lián)盟，實(shí)施電子商務(wù)，大幅提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在面對(duì)複雜的外部環(huán)境下立於不敗之地採(cǎi)用供應(yīng)鏈管理模式的好處可使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)尋找到最好的合作夥伴用最低的成本、最快的速度、最好的産品贏得市場(chǎng)受益的並不只是一家企業(yè)，而是一整個(gè)企業(yè)群體根據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，採(cǎi)用供應(yīng)鏈管理的企業(yè)在不同構(gòu)面上都獲得了進(jìn)展，其中又以訂購(gòu)週期縮短最爲(wèi)明顯可使企業(yè)總成本下降10%，而在企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨率方面亦提高15%以上，訂貨生産的週期時(shí)間可縮短25%35%,全球供應(yīng)鏈策略的發(fā)展(3/3),企業(yè)全球供應(yīng)鏈策略的發(fā)展可從只採(cǎi)用一些全球性供應(yīng)商的國(guó)內(nèi)導(dǎo)向企業(yè)到一個(gè)真正的整合性全球供應(yīng)鏈全球供應(yīng)商原物料及零件的供應(yīng)來(lái)自海外供應(yīng)商，最後的裝配是在本國(guó)進(jìn)行全球配銷系統(tǒng)製造活動(dòng)在本國(guó)，透過(guò)出口進(jìn)行海外配銷與行銷活動(dòng)海外生產(chǎn)產(chǎn)品通常在同一個(gè)地區(qū)搜源與製造，最後運(yùn)回國(guó)內(nèi)的倉(cāng)庫(kù)供銷售及配銷之用整合性全球供應(yīng)鏈產(chǎn)品由世界各地最具競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)施供應(yīng)、生產(chǎn)及配銷,全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力量(1/6),驅(qū)動(dòng)全球供應(yīng)鏈發(fā)展的主要力量全球市場(chǎng)的力量科技的力量全球成本的力量政治與經(jīng)濟(jì)的力量,全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力量(2/6),全球市場(chǎng)的力量由外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所創(chuàng)造的壓力，及外國(guó)顧客所創(chuàng)造的機(jī)會(huì)即使公司並不從事國(guó)外的商業(yè)活動(dòng)，但是外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在本國(guó)市場(chǎng)的出現(xiàn)卻能大幅地影響其商業(yè)活動(dòng)為了成功地防衛(wèi)本國(guó)市場(chǎng)，公司會(huì)發(fā)現(xiàn)必須要進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)許多公司需求成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)是在外國(guó)及新興的市場(chǎng)中近來(lái)許多公司熱衷到中國(guó)大投資，造成很大的犧牲（特別關(guān)於專屬技術(shù)的遭受瓢竊）且承擔(dān)很大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因全球資訊的增多，全世界對(duì)產(chǎn)品需求逐漸增加,全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力量(3/6),成為全球性的企業(yè)當(dāng)公司逐步邁向全球化之際，他們的競(jìng)爭(zhēng)者也必須因競(jìng)爭(zhēng)之故而走向全球化特殊市場(chǎng)經(jīng)常成為引領(lǐng)一些技術(shù)領(lǐng)域提升的驅(qū)動(dòng)力藉由投入這些具競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)，公司強(qiáng)迫自己去發(fā)展及採(cǎi)用尖端的技術(shù)和產(chǎn)品科技的力量科技的力量與產(chǎn)品是具相關(guān)性的在世界上的不同地區(qū)及地點(diǎn)，有不同的替代零件及科技可加以利用,全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力量(4/6),為獲取進(jìn)入市場(chǎng)或科技的能力，不同區(qū)域的公司經(jīng)常進(jìn)行合作，致使共同設(shè)施的地點(diǎn)非常接近夥伴中的某一方採(cǎi)用全球區(qū)位原則所設(shè)置的研發(fā)設(shè)施變得日益普遍在製造設(shè)備附近設(shè)置研發(fā)設(shè)施可縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。這幫助了從研發(fā)設(shè)施中快速移轉(zhuǎn)科技成果到製造設(shè)施，並且加速了在移轉(zhuǎn)過(guò)程所產(chǎn)生問題的解決時(shí)間特殊的專業(yè)技術(shù)可能只存在某些地區(qū)全球成本的力量成本力量通常主導(dǎo)了全球區(qū)位的決定近來(lái)，諸如運(yùn)輸、關(guān)稅等其他類型的全球成本力量的影響性已變得愈來(lái)愈重要,全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力量(5/6),便宜的技術(shù)性勞工正吸引很多公司往海外發(fā)展以最具成本效益的方法來(lái)遞交某項(xiàng)產(chǎn)品建立一棟新供應(yīng)鏈設(shè)施的資金成本常常會(huì)超過(guò)勞工成本的考量許多政府願(yuàn)意提供減稅或成本共擔(dān)的合約來(lái)降低新設(shè)施的成本，作為吸引大型企業(yè)投資的誘因政治與經(jīng)濟(jì)力量對(duì)於邁向全球化也可能有著很大的影響如匯率波動(dòng)、區(qū)域貿(mào)易協(xié)定等,全球供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力量(6/6),對(duì)全球企業(yè)而言，在歐盟、環(huán)太平洋或北美自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)可能具有獲取原料或製造上的優(yōu)勢(shì)；或可重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程以避免關(guān)稅課徵不同的貿(mào)易保護(hù)機(jī)制也將會(huì)影響全球供應(yīng)鏈的決策關(guān)稅及進(jìn)出口配額會(huì)影響產(chǎn)品應(yīng)該從何處進(jìn)口，將會(huì)引導(dǎo)公司在最適合的的國(guó)家或區(qū)域中製造產(chǎn)品更細(xì)緻的管制，如當(dāng)?shù)貎?nèi)容物的要求，將會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈造成影響政府採(cǎi)購(gòu)政策，將會(huì)影響全球企業(yè)在不同市場(chǎng)成功的能力,全球分工與委外管理(1/27),在全球性企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該瞭解企業(yè)的程序與資源，辨認(rèn)哪些是重要的核心程序，哪些是比較不重要的支援程序?yàn)榫S持組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因應(yīng)組織人力不足的困境，企業(yè)可將組織的非核心業(yè)務(wù)委託給外部專業(yè)公司處理，以降低營(yíng)運(yùn)成本、提高品質(zhì)、集中人力資源，並提高顧客滿意度企業(yè)有效的運(yùn)用委外策略，不僅可避免組織無(wú)限膨脹，更能達(dá)到精簡(jiǎn)、專注於專業(yè)的目標(biāo)委外的好處公司業(yè)務(wù)可增加靈活性、彈性與代替性,全球分工與委外管理(2/27),傳統(tǒng)企業(yè)程序與現(xiàn)代企業(yè)程序委外傳統(tǒng)企業(yè)程序過(guò)去，企業(yè)的後臺(tái)作業(yè)有許多的文件需要人手處理，而須僱用相當(dāng)數(shù)量的內(nèi)勤人員現(xiàn)代企業(yè)程序委外企業(yè)陸續(xù)將業(yè)務(wù)程序自動(dòng)化後，紙張文件轉(zhuǎn)為數(shù)位資訊，由實(shí)轉(zhuǎn)虛後，自然無(wú)實(shí)體文件在傳遞上的限制完成該階段所需的操作後，藉由資訊網(wǎng)路，立即傳送給下個(gè)接手單位企業(yè)的業(yè)務(wù)程序可以在全球不同的地點(diǎn)，毫無(wú)間隙的銜接起來(lái)，流暢的執(zhí)行,全球分工與委外管理(3/27),圖13.1列出企業(yè)程序委外的前十大因素，由前面幾項(xiàng)因素可發(fā)掘主要原因還是在於專注於核心能力的發(fā)展及降低不必要的成本支出圖13.2的結(jié)果1995年之前，大部分企業(yè)都還遵循傳統(tǒng)統(tǒng)攬各項(xiàng)業(yè)務(wù)的作業(yè)模式1995年以來(lái)，企業(yè)開始逐步將資訊作業(yè)外包，迄2004年後增加將支援性作業(yè)也開始外包，僅保留核心業(yè)務(wù)管理的部分,圖13.1企業(yè)程序委外的前十大原因,圖13.2企業(yè)程序委外的發(fā)展,全球分工與委外管理(4/27),適合委外的業(yè)務(wù)程序如品牌商的的生產(chǎn)外包，都是從最簡(jiǎn)單的勞力密集工作開始其共同特色是該項(xiàng)職務(wù)頗為單純，業(yè)務(wù)流程變化不大，從業(yè)人員僅需接受短期訓(xùn)練就可以勝任，挑戰(zhàn)度不高，也較缺乏成長(zhǎng)性在歐美先進(jìn)國(guó)家，因這類工作缺乏吸引力，不易招募到適當(dāng)?shù)娜瞬艁?lái)?yè)?dān)任該職，也因無(wú)太多前景可言，不容易留住表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,全球分工與委外管理(5/27),以電話客服中心為例以美國(guó)與亞洲的大型客服中心的人才招募過(guò)程相互比較根據(jù)麥肯錫顧問公司的估計(jì)2002年全球企業(yè)程序委外市場(chǎng)已達(dá)330億美元，每年並以30%的速度在成長(zhǎng)讓企業(yè)競(jìng)相搭上這班列車的最大的誘因是在降低成本以電話客服中心為例若該客服中心委外到低成本國(guó)家，可將成本降低約60%若在海外運(yùn)作，國(guó)際通信費(fèi)率雖已下降許多，但仍將多出約10%的通信成本,全球分工與委外管理(6/27),海外管理需要較為完善的管理機(jī)制與管理人才，而需增加5%的加總後，客服中心委外，會(huì)讓歐美高薪資國(guó)家的企業(yè)，節(jié)省將近45%的營(yíng)運(yùn)成本企業(yè)程序委外(BusinessProcessOutsourcing,BPO)是指企業(yè)對(duì)內(nèi)的行政、生產(chǎn)等工作或?qū)ν獾匿N售、物流等作業(yè)，委外給其它專業(yè)公司負(fù)責(zé)委外工作涵蓋領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，委外內(nèi)容大多是根據(jù)企業(yè)需求來(lái)量身訂作為減少企業(yè)投資對(duì)內(nèi)、外業(yè)務(wù)的成本開銷與風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)進(jìn)行BPO一途，已成為國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)所採(cǎi)取的一項(xiàng)策略,全球分工與委外管理(7/27),策略考量企業(yè)對(duì)程序委外，逐漸跳脫單純的成本因素，開始從策略上來(lái)考量根據(jù)IDC於2003年的調(diào)查，金融、醫(yī)療與零售等行業(yè)，選擇企業(yè)程序委外之主原：約73%的企業(yè)是希望能將資源集中在核心事業(yè)上有約70%的企業(yè)希望藉由外部廠商之專業(yè)技能，解決企業(yè)業(yè)務(wù)程序所引發(fā)的問題，並藉由他們的專業(yè)服務(wù)取得最新技術(shù)、提升服務(wù)品質(zhì)、增加企業(yè)效率與效益近半的廠商表示，降低管理編制內(nèi)人員，減少管理上的風(fēng)險(xiǎn),全球分工與委外管理(8/27),對(duì)於委外服務(wù)，資訊科技的輔助應(yīng)用都是成敗的關(guān)鍵因素圖13.3顯示IDC的近年分析報(bào)告結(jié)果，為提高IT的靈活度及專注企業(yè)專長(zhǎng)，是企業(yè)決定採(cǎi)用BPO的最大原因之一,圖13.3企業(yè)程序委外的內(nèi)容及比重,全球分工與委外管理(9/27),案例一：IBM策略性委外服務(wù)之轉(zhuǎn)型IBM曾是專賣大型電腦主機(jī)的電腦業(yè)巨擘，並且率先發(fā)明了個(gè)人電腦(PC)和半導(dǎo)體銅製程技術(shù)；然而這樣的美景在1980年代末期受到巨大的衝擊。1990年，三道暗流痛擊IBMPC崛起策略性委外崛起企業(yè)科技投資衰退,全球分工與委外管理(10/27),IBM的金牛產(chǎn)品大型主機(jī)生意節(jié)節(jié)敗退1991年虧28.3億、1992年虧49.6億、1993年虧81億美元1993年新任總裁上任從組織體制、策略、願(yuàn)景出發(fā)進(jìn)行改革，為公司重新定位，成立行銷部門，將過(guò)去90%以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的IBM，轉(zhuǎn)變成開始會(huì)從行銷角度思考的公司不再死守硬體優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)以科技服務(wù)為導(dǎo)向，替客戶建置資訊架構(gòu)、進(jìn)行企業(yè)程序的重新改造IBM的新定位是要成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可或缺的夥伴既示範(fàn)了組織轉(zhuǎn)型、策略轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型，也巧妙地在歷史累積的科技優(yōu)勢(shì)上，示範(fàn)了願(yuàn)景的轉(zhuǎn)型,全球分工與委外管理(11/27),案例二：戴爾電腦與Nike之企業(yè)程序委外補(bǔ)充介紹：委外的領(lǐng)導(dǎo)廠商Dell電腦委外的領(lǐng)導(dǎo)廠商N(yùn)IKE,全球分工與委外管理(12/27),委外的領(lǐng)導(dǎo)廠商Dell電腦創(chuàng)立時(shí)間：1984年成立10年多以來(lái)，稅後淨(jìng)值成長(zhǎng)率名列產(chǎn)業(yè)第一是全球電腦業(yè)中成長(zhǎng)最快速的公司Dell創(chuàng)新的思維方式，與其所締造的一連串紀(jì)錄，已成為電腦業(yè)界及網(wǎng)路世界中舉足輕重的明星獨(dú)到創(chuàng)新的直接銷售模式，是締造Dell旋風(fēng)的主要?jiǎng)恿ell與客戶、消費(fèi)者間，傳遞商品與服務(wù)的過(guò)程，充分展現(xiàn)速度、效益及客戶體驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)面貌與特色快速商業(yè)回應(yīng)是Dell邁向成功顛峰的秘訣,全球分工與委外管理(13/27),在供應(yīng)鏈管理的層面上，Dell是採(cǎi)行電子商務(wù)，以及線上服務(wù)與支援的先驅(qū)從零組件設(shè)計(jì)到終端使用者支援，Dell不斷將網(wǎng)際網(wǎng)路應(yīng)用，導(dǎo)入Dell整個(gè)的商業(yè)營(yíng)運(yùn)模式中，以使Dell的商業(yè)程序更簡(jiǎn)易，同時(shí)，加強(qiáng)與顧客、供應(yīng)商的關(guān)係，並降低供應(yīng)鏈所有成員的成本1994年，Dell推出，提供技術(shù)支援，以及電子郵件的聯(lián)繫方式使網(wǎng)路高手可以在網(wǎng)頁(yè)上自行選擇電腦的系統(tǒng)、各種零組件，並立即算出不同組合的價(jià)格,全球分工與委外管理(14/27),由於受到正面熱烈反應(yīng)的鼓舞，Dell開始在網(wǎng)路上銷售個(gè)人電腦、筆記型電腦及伺服器隨著網(wǎng)際網(wǎng)路的快速發(fā)展，而投入網(wǎng)路直銷模式的建構(gòu)對(duì)全球的顧客提供線上服務(wù)及支援，如一般系統(tǒng)的解決方案、10萬(wàn)頁(yè)技術(shù)支援網(wǎng)頁(yè)透過(guò)線上服務(wù)，每週有超過(guò)10萬(wàn)個(gè)使用者會(huì)上網(wǎng)追蹤、確認(rèn)訂單的最新狀況顧客也能透過(guò)E-mail或電話，很容易地接觸Dell的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，並獲得技術(shù)支援為企業(yè)客戶設(shè)立了頂尖網(wǎng)頁(yè)方案(SpecialPremierPages),全球分工與委外管理(15/27),該網(wǎng)頁(yè)可與該企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路相連，該該企業(yè)客戶可透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)路下訂單、付帳、追蹤產(chǎn)品運(yùn)送流程，以及尋求Dell即時(shí)的維修協(xié)助這不僅能使Dell與其客戶間彼此的採(cǎi)購(gòu)作業(yè)無(wú)紙化，更重要的是，Dell可充分提供技術(shù)支援給這類企業(yè)客戶，並隨時(shí)與客戶分享最新的技術(shù)變化情報(bào)Dell能藉由訂單管理系統(tǒng)，自動(dòng)進(jìn)行信用查核及資料下載，再將訂單傳遞到生產(chǎn)線此一高效率的作業(yè)流程，不僅針對(duì)顧客需求，提高了快速反應(yīng)的速度，也大幅縮短了資訊流通時(shí)間,全球分工與委外管理(16/27),透過(guò)IT系統(tǒng)及網(wǎng)際網(wǎng)路，所建立的直接銷售模式，讓Dell與顧客，尤其是企業(yè)及團(tuán)體客戶，建立了一對(duì)一的行銷關(guān)係委外的領(lǐng)導(dǎo)廠商N(yùn)ikeNike沒有生產(chǎn)部門是一種產(chǎn)業(yè)全球化的影響在美國(guó)境內(nèi)已經(jīng)幾乎沒有生產(chǎn)工廠鞋子設(shè)計(jì)部門在臺(tái)灣，Nike的鞋子行銷部門在美國(guó)有許多分公司，生產(chǎn)部門在中國(guó)、泰國(guó)等地，代工的是臺(tái)灣寶成工業(yè)，所以?？吹絅IKE鞋舌上寫的是MADEINCHINA、MADEINTHAILAND而不是MADEINUS,全球分工與委外管理(17/27),利用國(guó)外廉價(jià)勞工降低生產(chǎn)成本的委外經(jīng)營(yíng)策略之優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)降低生產(chǎn)成本使各個(gè)子公司可專心發(fā)展所長(zhǎng)，如在臺(tái)灣設(shè)計(jì)、美國(guó)行銷、中國(guó)大陸等落後第三國(guó)家生產(chǎn)缺點(diǎn)管理不易，就像之前Nike在海外的工廠僱用童工這件事就曾掀起一陣宣然大波,全球分工與委外管理(18/27),以Nike在籃球鞋的行銷方式為例一雙球鞋如果賣價(jià)是2,000元，成本大約會(huì)落在200元。剩下的1,800元就會(huì)落在行銷的部分1985年，Nike即以一筆破天荒的價(jià)碼和尚未成名的Jordan簽下球鞋合約成為家喻戶曉的籃球隊(duì)之神Jordan，其球迷因?yàn)橄矚g他進(jìn)而去購(gòu)買Nike出的AIR-JORDAN球鞋Nike敢花大錢和籃球員簽約的行銷方式確實(shí)增加了許多消費(fèi)者對(duì)Nike的品牌忠誠(chéng)度,全球分工與委外管理(19/27),根據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)如進(jìn)行BPO一途，在長(zhǎng)時(shí)間的下大多可降低約兩成的成本，甚至更高以美國(guó)銀行為例，早先就和專業(yè)委外公司Exult簽署委外合約，將高達(dá)10億美元價(jià)值的應(yīng)付帳目及人力資源的各項(xiàng)活動(dòng)，交由Exult公司負(fù)責(zé)，委外期間已降低了約上萬(wàn)人的人事開銷，更創(chuàng)造出其他高報(bào)酬的投資事業(yè)以美國(guó)Nike公司為例，該公司除專注在設(shè)計(jì)外，其他所有業(yè)務(wù)流程都採(cǎi)委外，成為不製造任何產(chǎn)品的品牌商，而在成本的節(jié)省，更達(dá)到35%以上,全球分工與委外管理(20/27),近年臺(tái)灣也出現(xiàn)了許多BPO的成功案例以東捷資訊服務(wù)與美商花旗銀行的合作案為例花旗銀行為達(dá)到高效率的企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則，而採(cǎi)用了東捷資訊服務(wù)的郵務(wù)室委外服務(wù)，以自動(dòng)化的程序，取代以往人力代工的郵務(wù)方式，減少過(guò)去煩雜的作業(yè)流程，提高營(yíng)運(yùn)效率從國(guó)內(nèi)外BPO成功案例看來(lái)，BPO已成為一項(xiàng)新的企業(yè)解決方案企業(yè)在進(jìn)行BPO時(shí)，須委託專業(yè)級(jí)的委外公司，如此才能打造出屬於企業(yè)本身需求的委外方案,圖13.4各項(xiàng)程序應(yīng)該連結(jié)所有供應(yīng)鏈夥伴企業(yè),圖13-4各項(xiàng)程序應(yīng)該連結(jié)所有夥伴企業(yè),全球分工與委外管理(21/27),委外面臨的挑戰(zhàn)目前委外服務(wù)遭遇的主要挑戰(zhàn)技術(shù)能力喪失、員工的抗拒、委外品質(zhì)的管控、組織文化的衝擊、委外廠商的管理最大的挑戰(zhàn)是公司技術(shù)能力的喪失（占78.5%）。最適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法有二：與委外廠商訂定恰當(dāng)?shù)奈饧夹g(shù)技轉(zhuǎn)的協(xié)議（如權(quán)利金），防止技術(shù)能力被瓢竊區(qū)分出核心技術(shù)與非核心技術(shù)，企業(yè)專注於核心技術(shù)的發(fā)展，非核心技術(shù)則可以交由委外廠商提供服務(wù),全球分工與委外管理(22/27),其他委外的成功關(guān)鍵因素多半是仰賴於組織成員的共識(shí)與支持，因此企業(yè)在決定委外服務(wù)時(shí)，適度的溝通、宣導(dǎo)與修正相關(guān)制度也是一項(xiàng)重要的課題轉(zhuǎn)型委外委外主要是藉由同樣的事情用更低廉的價(jià)格來(lái)做，而且做的更有效率，以達(dá)成降低成本為目標(biāo)一種專注於達(dá)成組織改造的新型委外模式轉(zhuǎn)型委外正在成長(zhǎng)近年來(lái)新技術(shù)的快速發(fā)展且多樣化，對(duì)於那些原本在複雜且零碎環(huán)境中工作的組織而言，改造已是維持競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路，但這卻是一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn),全球分工與委外管理(23/27),委外服務(wù)業(yè)者能結(jié)合技術(shù)、商務(wù)作業(yè)流程以及改造的技巧，並提供全球交貨、遠(yuǎn)地服務(wù)與需求計(jì)算等服務(wù)，以達(dá)成組織對(duì)改造的需求彈性與成本節(jié)省可以藉由傳統(tǒng)的委外來(lái)達(dá)成，而還有更多的作業(yè)改造則需藉助轉(zhuǎn)型的委外來(lái)完成企業(yè)轉(zhuǎn)型委外(BTO)係指提供服務(wù)的廠商若能以其專業(yè)技能、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與完整解決方案，在企業(yè)將其程序委外之際，協(xié)助企業(yè)做轉(zhuǎn)型，根據(jù)企業(yè)策略目標(biāo)，重整企業(yè)程序，並善用資訊科技，精簡(jiǎn)作業(yè)流程，強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)效率強(qiáng)調(diào)提供服務(wù)廠商的顧問諮詢能力,全球分工與委外管理(24/27),以美國(guó)某金融機(jī)構(gòu)客服中心的應(yīng)收帳款業(yè)務(wù)為例有一半時(shí)間在接聽電話，另一半時(shí)間則在做電腦相關(guān)的交易事項(xiàng)；嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，並不是非常有效率可藉由企業(yè)轉(zhuǎn)型委外，將該職務(wù)拆解，不但可降低國(guó)際電話的通話時(shí)間與成本，客戶也覺得可迅速完成服務(wù)，進(jìn)而提升客戶滿意度在資本投資上，客服專員僅需電話，資訊專員亦僅需電腦設(shè)備，而且設(shè)備可以被充分使用，並沒有閒置。整體而言，雖然增加部分人員，會(huì)有部分薪資支出增加，但總支出較以往減少，效率更是大幅提升,全球分工與委外管理(25/27),根據(jù)麥肯錫顧問公司的估計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型委外相較於僅作程序委外，在職務(wù)分派重整上，可降低5%7%的成本在程序重整上，亦可降低10%15%的成本。兩者相加，預(yù)計(jì)可降低20%的成本，又可提升企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力引進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型委外營(yíng)運(yùn)模式，在經(jīng)濟(jì)效益上將較為顯著，因這些周邊作業(yè)程序，有專業(yè)服務(wù)公司來(lái)負(fù)責(zé)，無(wú)論在服務(wù)品質(zhì)與客戶滿意度，不僅能發(fā)揮顯著成效，又可降低成本，非常值得企業(yè)嘗試,全球分工與委外管理(26/27),控制權(quán)問題企業(yè)雖然樂於委外，不過(guò)同時(shí)也承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)：委外業(yè)者服務(wù)品質(zhì)難以控管歐美IT主管心中共同的顧忌：擔(dān)心資訊安全的風(fēng)險(xiǎn)，以及喪失控制權(quán)IT主管認(rèn)為：與委外業(yè)者溝通協(xié)調(diào)十分不易，簽訂合約時(shí)，常會(huì)因不知竅門而吃虧上當(dāng)?shù)蛭饪梢詭?lái)極大效益，且企業(yè)資源有限，企業(yè)仍朝向?qū)⒉糠止ぷ魑獾姆较虬l(fā)展,全球分工與委外管理(27/27),如何確保這些委外作業(yè)能順利進(jìn)行，發(fā)揮該有的績(jī)效，並將風(fēng)險(xiǎn)降至最低設(shè)立專人專責(zé)單位，擔(dān)任委外窗口這個(gè)窗口必須熟悉公司的要求，且是一位能夠?qū)?nèi)、對(duì)外掌控進(jìn)度與方向的人。例如：寶僑家品(P&G)確立委外的功能定位及目標(biāo)清楚釐清打算委外的部門、整個(gè)工作執(zhí)掌以及作業(yè)程序，才會(huì)進(jìn)行得較順暢建立夥伴關(guān)係企業(yè)程序委外廠商和企業(yè)用戶之間的彼此互信，將是建立夥伴關(guān)係的第一步。例如：IT委外,國(guó)際物流委外(1/6),物流委外已在經(jīng)濟(jì)全球化之帶動(dòng)下成為跨國(guó)企業(yè)的重要選項(xiàng)所有的大型企業(yè)都是屬於國(guó)際化的企業(yè)全球物流業(yè)一定要能夠協(xié)助企業(yè)的供應(yīng)鏈在全球化基礎(chǔ)下運(yùn)作物流委外已逐漸發(fā)展成為全球一個(gè)重要的行業(yè)全球企業(yè)中有83%使用第三方物流公司(3PLs)而有60%使用多家3PLs主要的美國(guó)全球公司花費(fèi)整個(gè)物流預(yù)算的49%在3PLs上，而歐洲全球公司則把物流預(yù)算的65%用於3PLs,國(guó)際物流委外(2/6),改變?nèi)蛭馕锪靼l(fā)展的八大趨勢(shì)合併(Consolidation)委外物流產(chǎn)業(yè)透過(guò)購(gòu)併(M&A)方式進(jìn)行合併，已成為大多數(shù)非常大型3PLs發(fā)展的主要方法全球化(Globalization)顧客要求3PLs擴(kuò)大服務(wù)範(fàn)圍，以支持他們?cè)谛碌乩韰^(qū)域的發(fā)展及成長(zhǎng)許多3PLs開始在中國(guó)設(shè)立營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)，不過(guò)提供的服務(wù)還相當(dāng)有限，營(yíng)收也不高,國(guó)際物流委外(3/6),因物流服務(wù)仍不被信賴，許多生產(chǎn)廠商的物流都是自己在做，如此顯示出未來(lái)物流委外市場(chǎng)具有更大潛力的發(fā)展空間在歐洲，許多製造商已移往東歐，東歐消費(fèi)市場(chǎng)的成長(zhǎng)也吸引許多全球企業(yè)進(jìn)入該區(qū)域，也將帶來(lái)更多物流商機(jī)領(lǐng)導(dǎo)物流與利基物流愈來(lái)愈多3PLs朝領(lǐng)導(dǎo)物流商或4PLs方向發(fā)展，意味著他們的角色將成為他們的顧客管理龐大且複雜的3PLs供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)是一種最普遍選擇的利基物流服務(wù),國(guó)際物流委外(4/6),財(cái)務(wù)壓力財(cái)務(wù)問題是3PLs真正關(guān)心的事3PLs試著教育他們的顧客為何要收取這些費(fèi)用，而不是藉由更低的價(jià)錢來(lái)建立彼此的關(guān)係更高的顧客期望與以往任何時(shí)候相較，顧客期望他們的3PLs能提供更多可迅速回應(yīng)的服務(wù)，但他們經(jīng)常無(wú)法找到任何一家稱職的物流公司,國(guó)際物流委外(5/6),物流業(yè)者要加強(qiáng)注重發(fā)展符合顧客需求的附加價(jià)值服務(wù)，以增加物流業(yè)的利潤(rùn)空間關(guān)係的改變和10年前相比，顧客之週轉(zhuǎn)率不斷提高，但尋找新顧客的時(shí)間與成本卻是非常的高物流業(yè)者未來(lái)將更審慎選擇顧客，並致力維持與現(xiàn)有重要顧客間的長(zhǎng)期夥伴關(guān)係，強(qiáng)化基本服務(wù)及各項(xiàng)加值服務(wù)的創(chuàng)新與效率整合的需求供應(yīng)鏈成員間由同一家物流公司提供服務(wù)的情況愈趨普遍,國(guó)際物流委外(6/6),未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是在於供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間而不是公司與公司之間IT衝突全球物流業(yè)的顧客期待他們能夠具備IT技術(shù)能力，而全球物流業(yè)者也積極的準(zhǔn)備這個(gè)服務(wù)能力多數(shù)研究調(diào)查顯示，企業(yè)並不期待他們的物流供應(yīng)商能夠提供IT的解決方案，而對(duì)物流業(yè)者來(lái)說(shuō)，提供IT解決方案是可行的，但並不能當(dāng)作是核心事業(yè)，因?yàn)橐獡碛凶钕冗M(jìn)的IT解決能力是相當(dāng)耗費(fèi)成本的,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(1/10),對(duì)一家發(fā)展全球化的企業(yè)而言全球運(yùn)籌管理就是該公司進(jìn)行全球市場(chǎng)行銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、顧客滿意、生產(chǎn)、採(cǎi)購(gòu)及供應(yīng)、及物流等活動(dòng)時(shí)，整體的管理體系全球運(yùn)籌管理的核心精神便是快速回應(yīng)市場(chǎng)的變化及顧客的需求，同時(shí)將經(jīng)營(yíng)成本、庫(kù)存壓力與風(fēng)險(xiǎn)降至最低，進(jìn)而創(chuàng)造整體經(jīng)營(yíng)的最大綜效,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(2/10),企業(yè)全球運(yùn)籌管理可定義為：企業(yè)全球運(yùn)籌管理乃相關(guān)於支援企業(yè)全球策略所需之物，含原物料、生財(cái)機(jī)具、半成品、成品、備用零件、廢棄物及一般供應(yīng)用品及專業(yè)服務(wù)的控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與管理。“GlobalLogisticsManagementincludesthedesignandadministrationofsystemstocontroltheflowofmaterial,equipments,work-in-process,generalsupplies,finishedinventory,sparepartsandspecializedservicestosupportbusinessunitglobalstrategy.”,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(3/10),近年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)上的成長(zhǎng)加上運(yùn)輸?shù)倪M(jìn)步，跨國(guó)性企業(yè)紛紛利用己身的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行國(guó)際空間分工，使得企業(yè)的行銷、製造生産、物流配送等活動(dòng)分別在不同的國(guó)家進(jìn)行，進(jìn)而造成國(guó)際物流的蓬勃發(fā)展國(guó)際物流乃指支援企業(yè)全球運(yùn)籌管理物流活動(dòng)之相關(guān)業(yè)者、政府、國(guó)際組織與其營(yíng)運(yùn)體系之統(tǒng)稱。(InternationalLogisticsisthecollectivesetofactivitiesmanagedandimplementedbybusinesses,governments,andinternationalorganizationstosupportthegloballogisticsneedsofmanyfor-profitandnon-for-profitglobaloperations.),全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(4/10),各國(guó)政府爲(wèi)提升國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸揚(yáng)棄以往扮演設(shè)立貿(mào)易障礙、保護(hù)國(guó)內(nèi)産業(yè)的角色，轉(zhuǎn)而致力於區(qū)域整合，以改善國(guó)際物流經(jīng)營(yíng)環(huán)境期望藉由國(guó)際貨物運(yùn)輸業(yè)、國(guó)際貨物承攬業(yè)、報(bào)關(guān)行、第三方物流服務(wù)業(yè)等中間機(jī)構(gòu)的協(xié)助，整合物流、金流與資訊流，使貨物流動(dòng)更爲(wèi)順暢，以期發(fā)揮整體效益全球運(yùn)籌與國(guó)際物流的主要營(yíng)運(yùn)範(fàn)疇和特徵距離在全球運(yùn)籌與國(guó)際物流中，距離主要影響因素在運(yùn)輸全球運(yùn)籌系統(tǒng)中，完善的服務(wù)和可信賴的運(yùn)輸系統(tǒng)可能會(huì)比在國(guó)內(nèi)來(lái)得重要,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(5/10),需求對(duì)每一個(gè)全球企業(yè)而言，需求的本質(zhì)取決於這些企業(yè)所處的是什麼國(guó)家為了符合當(dāng)?shù)靥厥獾男枨?，大多?shù)的產(chǎn)品或服務(wù)都需要量身定做每種屬性均是重要的國(guó)內(nèi)營(yíng)運(yùn)考量，但在國(guó)際物流作業(yè)上卻是更為顯著多元化全球企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵要素就是多元化所造成的深遠(yuǎn)影響全球的多元化適合推遲策略的執(zhí)行,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(6/10),文件國(guó)際物流尚需考慮跨國(guó)移動(dòng)所需文件的複雜度與數(shù)量縮減文件數(shù)量與簡(jiǎn)化跨國(guó)移動(dòng)是追求自由貿(mào)易協(xié)定的主要力量經(jīng)銷商、貨運(yùn)承攬業(yè)、代理商與第三方配送業(yè)等服務(wù)，在跨國(guó)商務(wù)的推動(dòng)上，均扮演至關(guān)重要的角色,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(7/10),全球運(yùn)籌與國(guó)際物流涉及的四個(gè)D，在物流的規(guī)劃上創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)特且具挑戰(zhàn)性的環(huán)境，其中兩項(xiàng)關(guān)鍵要素是距離與多元化無(wú)國(guó)界企業(yè)面對(duì)距離的挑戰(zhàn)，要解決物流時(shí)間的問題；面對(duì)多元化的挑戰(zhàn)，要解決不同地區(qū)需求差異化的問題做好全球運(yùn)籌管理是企業(yè)加速建立競(jìng)爭(zhēng)力與成為全球企業(yè)的核心能力，但在執(zhí)行全球運(yùn)籌時(shí)，會(huì)遭遇一些不可控制的變數(shù)，影響企業(yè)全球運(yùn)籌的績(jī)效不可控制的因素有地理環(huán)境、社會(huì)文化、政治法律、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)等，對(duì)於不可控制的因素，企業(yè)該盡力尋求其他方法補(bǔ)助,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(8/10),對(duì)於可控制的因素，企業(yè)應(yīng)盡全力做好管理，並注意以下幾項(xiàng)全球運(yùn)籌規(guī)劃及管理的重點(diǎn)：即時(shí)性藉由一個(gè)運(yùn)籌中心，來(lái)統(tǒng)籌管理全球產(chǎn)能與銷售之間的調(diào)度，以確保訂單能即時(shí)確認(rèn)及產(chǎn)銷協(xié)調(diào)生產(chǎn)的需求預(yù)測(cè)及規(guī)劃預(yù)作良好的產(chǎn)能與需求規(guī)劃，使企業(yè)生產(chǎn)有一定的依循指標(biāo)，以減低供不應(yīng)求或供過(guò)於求的風(fēng)險(xiǎn)差異化供應(yīng)鏈運(yùn)用差異化邁向成功之路,全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(9/10),存貨管理做好存貨管理，並掌握市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，即時(shí)回應(yīng)不同的客戶需求，以減少庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)策略聯(lián)盟供應(yīng)鏈上的夥伴，跨越組織間的疆界，而構(gòu)成一策略聯(lián)盟體系，主動(dòng)分享資訊，是運(yùn)籌管理的槓桿所在資訊系統(tǒng)的整合能力全球化企業(yè)擁有先進(jìn)的資訊系統(tǒng)，才可將全球的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存、出貨等資訊加以蒐集及整合，並提供做迅速分析、預(yù)測(cè)、反應(yīng)的依據(jù),全球運(yùn)籌與國(guó)際物流管理(10/10),思考全球化、建構(gòu)地域化、操作當(dāng)?shù)鼗ㄓ姓页鲋醒胍?guī)劃、區(qū)域策略及當(dāng)?shù)貓?zhí)行三要素的最佳搭配且管理得當(dāng)，自然能贏過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者,全球直配商業(yè)模式(1/18),筆記型電腦通路結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變目前此一產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)很明顯地朝全球寡占市場(chǎng)的方向發(fā)展品牌商、代工廠及國(guó)際物流服務(wù)商均為國(guó)際知名大廠國(guó)際物流係交由幾家在全球具備最速運(yùn)輸網(wǎng)路，且歐美亞具備很強(qiáng)通關(guān)能力的物流服務(wù)商在品牌商主導(dǎo)之下，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已由傳統(tǒng)預(yù)測(cè)庫(kù)存式生產(chǎn)、全球配銷的營(yíng)運(yùn)模式，移轉(zhuǎn)到準(zhǔn)時(shí)制接單生產(chǎn)的全球直配營(yíng)運(yùn)模式,全球直配商業(yè)模式(2/18),傳統(tǒng)筆記型電腦供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N推式的設(shè)計(jì)在傳統(tǒng)全球配銷通路中，通路的每一階層成員會(huì)預(yù)測(cè)未來(lái)下一階顧客的需求並生產(chǎn)或是採(cǎi)購(gòu)，儲(chǔ)放在倉(cāng)庫(kù)中等接單後再送交顧客,圖13.5傳統(tǒng)間接通路商業(yè)模式：庫(kù)存式供應(yīng)鏈,圖13-5傳統(tǒng)間接通路商業(yè)模式庫(kù)存式供應(yīng)鏈(MTS),全球直配商業(yè)模式(3/18),每階供應(yīng)商均需要自行安排國(guó)際物流業(yè)或是貨運(yùn)承攬業(yè)承接出或運(yùn)送作業(yè)，造成每家業(yè)者均須與許多物流公司對(duì)口，而且常有貨物短少、損失、遺失與追蹤不到的問題因?yàn)橥剖蕉嚯A通路設(shè)計(jì)的屬性，每一階層的業(yè)者均須準(zhǔn)備安全庫(kù)存，末端消費(fèi)者透過(guò)這個(gè)通路購(gòu)買的筆記型電腦多半已經(jīng)是數(shù)個(gè)月前的產(chǎn)品傳統(tǒng)通路造成許多配銷上的問題，諸如存貨過(guò)時(shí)價(jià)值跌落、無(wú)法及時(shí)反應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)需求、營(yíng)運(yùn)資金積壓在庫(kù)存身上、以及嚴(yán)重的通路衝突,全球直配商業(yè)模式(4/18),在工廠交貨條件(FOB)下，品牌商對(duì)代工廠逐年提高的生產(chǎn)與服務(wù)要求1998以前：95%的訂單要在5天內(nèi)完工交貨20002006年：98%的訂單要在2天內(nèi)完工交貨今日：100%的訂單要在2天內(nèi)完工交貨為迎接這些更嚴(yán)苛的要求，代工廠開始與品牌商密切合作，發(fā)展出拉式的準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)鏈，以達(dá)到100%訂單2天交貨的要求,全球直配商業(yè)模式(5/18),為超越顧客的期望，代工廠與知名國(guó)際物流公司聯(lián)合推出由生產(chǎn)廠快速將成品直接配送到全球各地品牌商的顧客要求交貨地點(diǎn)的物流服務(wù)模式，使得在歐美等國(guó)家的交貨速度可在35天完成圖13.6與圖13.5對(duì)比，品牌商不在維持自有的組裝中心，而是採(cǎi)取100%委外生產(chǎn)的模式，而在物流方面則由工廠直接配送產(chǎn)品給下游的經(jīng)銷通路顧客或是網(wǎng)路購(gòu)物的消費(fèi)者與一般大型機(jī)構(gòu)的消費(fèi)顧客,圖13.6現(xiàn)代化直接通路商業(yè)模式：接單式供應(yīng)鏈,全球直配商業(yè)模式(6/18),雖然現(xiàn)代化通路的結(jié)構(gòu)非常單純，但是在商業(yè)文件傳輸?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)以及物流作業(yè)的難度均提高許多，必須要仰賴供應(yīng)鏈成員間更密切的協(xié)作，並且引用更好的資通與物流技術(shù)與建構(gòu)更理想的基礎(chǔ)設(shè)施從供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上來(lái)觀察，供應(yīng)鏈成員之間的結(jié)構(gòu)及關(guān)係變的單純?cè)S多，品牌商的組裝中心從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中消失了，物流的流動(dòng)也變得更為直接與簡(jiǎn)化以美國(guó)為例消息者自網(wǎng)路下單訂購(gòu)一臺(tái)筆記型電腦，最快可在7天左右收到從工廠全新生產(chǎn)出來(lái)的新款式,全球直配商業(yè)模式(7/18),基於一般還有其他的進(jìn)出口通關(guān)或是與通路成員間相關(guān)的商業(yè)規(guī)則要求，這類直接配送模式從下單到收到產(chǎn)品的時(shí)間主要分布在714天的時(shí)間即使是來(lái)自經(jīng)銷商與連鎖業(yè)者數(shù)百臺(tái)的大訂單，一樣是透過(guò)這個(gè)程序在714天的時(shí)間內(nèi)完成，且直接送到這些採(cǎi)購(gòu)業(yè)者的指定交貨地點(diǎn)這種結(jié)合快速全球接單生產(chǎn)及快速全球配送的創(chuàng)新供應(yīng)鏈，2000年前主要在臺(tái)灣運(yùn)作，稱為臺(tái)灣直送模式(TDS)2000年後，因?yàn)槿蚬P記型電腦生產(chǎn)基地逐漸轉(zhuǎn)移到大陸，因此大陸的中國(guó)直送模式(CDS)也開始全面興起,全球直配商業(yè)模式(8/18),這種結(jié)合快速全球接單生產(chǎn)及快速全球配送的供應(yīng)鏈商業(yè)模式，目前已應(yīng)用在筆記型電腦、數(shù)位相機(jī)、客製化鞋子、手錶等許多高單價(jià)且生命週期短的全球性商品中（英文為GlobalDirectDistributionBusinessModel，簡(jiǎn)稱GDD）,圖13.7全球直接配銷模式的架構(gòu),全球直配商業(yè)模式(9/18),全球直配商業(yè)模式架構(gòu)與營(yíng)運(yùn)要求GDD是一個(gè)在作業(yè)上相當(dāng)複雜的端到端全球配銷商業(yè)模式圖13.7下半部為私部門的運(yùn)作範(fàn)圍，也是GDD的核心部分圖13.7上半部屬採(cǎi)全球直接配銷模式的國(guó)家間政府所應(yīng)該扮演的角色圖13.7中間部分顯示出採(cǎi)取GDD商業(yè)模式的兩國(guó)之間必須建立起公私部門間的密切夥伴關(guān)係，經(jīng)由長(zhǎng)期及密切的供應(yīng)鏈協(xié)作，才能獲得很好的成效，並最終帶給消費(fèi)大眾最新、最好且最適價(jià)格的產(chǎn)品,全球直配商業(yè)模式(10/18),全球直配案例：仁寶與FedEx共同為HP創(chuàng)造出全球直配模式仁寶電腦簡(jiǎn)介仁寶以其專業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和堅(jiān)強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，由電腦週邊製造廠，發(fā)展成目前的規(guī)模今天的仁寶已在筆記型電腦及電腦螢?zāi)粯I(yè)界建立了領(lǐng)導(dǎo)地位為架構(gòu)全球運(yùn)籌體系，仁寶在大陸、韓、美及英相繼成立據(jù)點(diǎn)，提供客戶彈性及快速的服務(wù)，並成為一個(gè)國(guó)際知名的電腦通訊製造廠仁寶目前為臺(tái)灣第二大的筆記型電腦代工廠商仁寶與供應(yīng)商間的虛擬物料倉(cāng)機(jī)制之運(yùn)作，必須建立一定程度的彼此信任度,全球直配商業(yè)模式(11/18),FedEx簡(jiǎn)介成立於1973年4月，其所代表的新式快遞概念迅速襲捲全美採(cǎi)用此獨(dú)創(chuàng)性服務(wù)的顧客，很快地便在海外據(jù)點(diǎn)尋求支援與服務(wù)FedEx的服務(wù)範(fàn)圍涵蓋占全球國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值90%的所有區(qū)域，能在2448小時(shí)內(nèi)，提供直接到府的清關(guān)服務(wù)，以及保證準(zhǔn)時(shí)、否則退錢的承諾FedEx無(wú)可比擬的航空路線權(quán)以及強(qiáng)固的基礎(chǔ)設(shè)施，使其成為全球最大的快遞運(yùn)輸公司FedEx的亞太運(yùn)輸發(fā)展史自1980年代早期開始，F(xiàn)edEx開始向外大幅伸展其在各個(gè)地區(qū)的觸角，亞太業(yè)務(wù)中心也就因此應(yīng)運(yùn)而生,全球直配商業(yè)模式(12/18),於1989年併購(gòu)早在1940年代便成立的航空貨運(yùn)公司飛虎航空，因而順利地獲得亞洲21個(gè)國(guó)家的航權(quán)，且於全