項目管理培訓教材ppt課件VIP

.,項目管理培訓教材,人事信息展示臺,退出,在此幻燈片插入公司的徽標從“插入”菜單選擇圖片找到徽標文件單擊“確定”重新設置徽標大小單擊徽標內任意位置?；諛送獠砍霈F的方框是“調整控點”使用這些重新設置對象大小如果在使用尺寸調整控點前按下shift鍵，則對象改變大小但維持原比例。,項目管理是變理想為現實，化抽象為具體的一門科學和藝術。,.,在復雜多變的環(huán)境中如何辦好一件事！,.,第一章:緒論,什么是項目什么是項目管理項目資源國際項目管理發(fā)展中國項目管理狀況項目管理知識體系,.,項目定義,定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的一次性努力。一次性項目有明確的開始時間和結束時間。當項目目標已經實現，或因項目目標不能實現而項目被終止時，就意味著項目的結束。獨特性項目所創(chuàng)造的產品或服務與已有的相似產品或服務相比較，在有些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。,.,項目基本屬性：,過程的一次性運作的獨特性目標的確定性組織的臨時性和開放性成果的不可挽回性,.,項目管理,定義:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現項目的目標。,.,資源,資源:一切具有現實和潛在價值的東西自然資源和人造資源，內部資源和外部資源，有形資源和無形資源人力和人才(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學技術(methodofS（3）財務可行性；（4）經濟可行性;（5）生態(tài)和社會可行性;（6）風險和不確定性。,.,評估一項方案的可行性,需要注意財務和技術因素-“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素.軟性系統(tǒng)分析(SoftSystemsAnalysis,簡稱SSA)是對數量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICHPictureAnalysis),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領域、結構、過程及政治、心理和社會因素。,.,技術可行性,評價技術是否成熟；-有利部件分析法（FeatureAnalysis)是對用于共同目的的各種產品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設備、系統(tǒng)或其他重要成份。分析步驟：1、識別有利部件并賦予權數；2、計算優(yōu)點值（FigureofMerit簡稱FOM);3、比較FOM最高者一般應作為首選產品。,.,財務可行性,對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？,.,成本收益分析（Cost-BenefitAnalysis),成本收益分析：該項目計劃中的生命期識別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設、保養(yǎng)、維修、運行成本、退役；在其設計中的生命周期內，識別、詳述和評估建議的收益。無形成本收益分析：某些成本和收益不易于轉化成財務術語。一次成本收益分析不僅考慮潛在項目的財務可行性，而且需要考慮無形成本和收益。,.,相關概念和信息1,資本成本CapitalCost包括：對一項資產的基本收購價格；在安裝和使用一項使用資產時以及把它投入正常工作狀態(tài)使招致的任何額外成本。收入成本RevenueCost:在一個項目中不是為了收購或增加資產而招致的任何成本。收入成本是作為日常經營部分而在一個持續(xù)基礎上發(fā)生的，這些需要包括計劃中的維護和修理成本，替換磨損部件以及類似的成本。,.,相關概念和信息2,管理費包括：行政費用，如租金和費用、職員薪金、主要的和其他的服務、保險、文具等等；普通管理人員的薪水和費用；行政機構、機器和家具上的折舊。融資成本：財務資源的使用本身所花費的金錢。它們通常是對項目投入資金的顯著收支平衡必須支付的利息，除非項目收益把這些余額還清。為判斷項目建議在經濟上是否可行，可用融資成本百分比費用與項目贏利能力的計算值相比較。,.,相關概念和信息3,報酬率RateofReturn項目建議的報酬率應大于資金在目前使用中所賺得的報酬率。融資成本率取下列最高的成本率：對借來的資金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳優(yōu)勢的地方，該資金所獲得的利率；企業(yè)當前投資匯報率。如果一個建議的評估顯示潛在的報酬率超過了所選擇的融資成本率，從財務角度看，其可行性不會有什么疑問。,.,現金流量表CashFlowStatement,.,確定計算價值的方法,回收期法；凈現值法；內部收益率法?；厥掌诜ㄅe例,期初投資凈現金流量的期望模型（100，000）（都為正數）,第一年45，000第二年35，000第三年20，000第四年20，000第五年15，000,.,凈現值法,凈現值（NetPresentValiu,簡稱NPV）：企業(yè)在項目過程中發(fā)生的收入和成本流量的凈貼現總額。,年凈現金流量貼現因子凈現值NPV,0（100，000）1.0000（100，000）145，0000.909140909235，0000.826428924320，0000.751315026420，0000.683013660515，0000.62099313建議書中凈現金流量的NPV7832,.,內部報酬率法(IRR),這是NPV發(fā)的逆轉,正好需要同樣的數據和貼現因子參考表.IIR法計栓算該建議獲得的報酬率,是基于下面的假設:未來凈現值流量的貼現價值將正好付清初始投資.通過試錯法可以找到答案,不斷試用更高的貼現率知道NPV減少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR計算的結果為14%，如下圖所示：,.,內部報酬率法(舉例),這說明如果管理層能夠接受低于14%的回報率,我們的樣本建議就值得去實施.,.,生態(tài)和社會因素,生態(tài)方面：一個組織的現在和潛在客戶寧愿購買對環(huán)境無害的產品而不是有害產品，或者從股東或雇員的角度看，健康和安全法規(guī)也強制人們考慮生態(tài)問題。社會因素：項目、過程或產品對就業(yè)、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。,.,高風險建議書,如果新奇要素在一個項目中占優(yōu)勢，潛在的成本變化應該被看作一種風險。包含了研究、開發(fā)或不成熟技術的建議書比諸如土木建設工程這樣成熟的領域有更高的風險。存在三方面的風險：1、規(guī)模；2、技術的成熟；3、結構的復雜性。項目越大，風險也越大。規(guī)模的增長往往意味著復雜性的增加，包括行政管理參與者之間的等等復雜性。,.,可行性研究工作程序,.,可行性研究報告的內容：,（1）實施要點；（2）項目背景和歷史；（3）市場和生產能力；（4）原材料投入；（5）項目的設計；（6）項目投產后的組織結構和管理費；（7）人力；（8）項目執(zhí)行；（9）財務和經濟評價。,.,國家計委：工業(yè)項目可行性研究報告,1、總論2、需求預測和擬建規(guī)模3、資源、原材料、燃料及公用設施情況4、設計方案5、建廠條件與廠址方案6、環(huán)境保護7、企業(yè)組織、勞動定員和人員培訓8、實施進度建議9、投資估算和資金籌措10、社會及經濟效果評價,.,項目選定,1.機會研究:進行具體可行性研究前的預備性調查研究。2.項目選定社會的某種需要可以通過多種不同的項目來滿足。個人和組織可能會同時識別出多個項目，需對這些項目設想進行篩選項目選定。,.,決策樹：用圖來展示決策過程和各種可能后果的一種方法,估算貨幣值（EstimatedMonetaryValue,簡稱EMV）,.,表單,.,度量過的表單,.,決策者的思考,.,規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯系,.,執(zhí)行過程,控制過程,計劃過程,控制過程,.,控制過程,.,結尾過程,范圍核實,行政收尾,合同收尾,控制過程,.,第四章項目整體管理,項目計劃制定,1、輸入其他計劃編制的輸出歷史信息組織方針約束條件假定,2、工具和技術項目計劃編制的方法項目干系人的技能和知識項目管理信息系統(tǒng),3、輸出項目計劃詳細依據,.,組織方針,任何與項目有關的組織都有正式或非正式的方針，這些方針的影響應當予以考慮。一般予以考慮的組織方針包括，但不限于：質量管理過程審計，不斷改進的目標。人事管理雇傭和解雇的指導方針、雇員表現評審。財務控制報告時間、規(guī)定的花費和支出審查、會計準則、標準合同條款。,.,項目計劃1,項目計劃是一份經過批準的正式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發(fā)。應該明確區(qū)分項目計劃和項目執(zhí)行情況基準計劃。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關項目信息的獲得而不斷改變。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應批準的范圍變更而變化。,.,項目計劃2,項目計劃通常包括如下內容：項目章程項目管理方法和策略描述范圍說明執(zhí)行控制工作分解結構的人費用估算、計劃開始時間和職責進度和成本執(zhí)行情況測量基準計劃主要里程碑和每個目標的實現日期關鍵的或所需人員主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施。輔助管理計劃未解決事宜和未定的決策組織結構圖,.,項目章程,項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應該直接或參見其它文件以包括以下文件：項目要滿足的商業(yè)需求.產品或服務描述.項目章程應當由項目以外的負責人發(fā)布，其地位根據項目的需要而定。項目章程授權項目經理為項目活動使用組織資源的權利。當項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽定的合同常被作為賣方的項目章程。,.,項目計劃實施,1、輸入項目計劃詳細依據組織的方針糾正措施,2、工具和技術一般管理技術產品所需的技能和知識工作授權體系執(zhí)行情況檢查例會項目管理信息系統(tǒng)組織程序,2、輸出工作結果變更申請,.,項目計劃實施的工具和技術1,1、一般管理技術。諸如領導、溝通和談判等一般管理技術對有效的項目計劃實施來說是必不可少的。2、產品所需的技能和知識。3、工作授權體系。工作授權體系是批準項目工作的一個正式程序，用來確保按著恰當的時間、合適的順序完成工作。典型的授權形式是開始某具體活動或工作包的書面授權。授權體系的設計應使得提供的控制與控制成本相平衡。例如，對許多小型項目，采用口頭授權更為合適。,.,項目計劃實施的工具和技術2,4、執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。5、項目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。,.,整體變更控制過程,1、輸入項目計劃執(zhí)行情況報告變更申請,2、工具和技術變更控制系統(tǒng)性能管理執(zhí)行情況測量補充計劃編制項目管理信息系統(tǒng),3、輸出項目計劃更新糾正措施教訓,.,整體變更控制,整體變更控制所關心的是：對保證能夠產生利益的變更因素施加影響；確定變更是否已經發(fā)生；當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。整體變更控制要求：維護執(zhí)行情況測量基準計劃的完整性所有批準的變更應該反映在項目計劃中，但只有項目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準計劃。確保產品范圍的變更反映在項目范圍定義中。下圖描述了知識領域間的變更協(xié)調，例如一個建議的進度變更通常將影響到項目成本、風險、質量和人員配置。,.,協(xié)調涉及整個項目的變更,執(zhí)行情況報告,整體變更控制,輔助變更控制,范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質量控制風險變更控制合同管理,.,變更控制系統(tǒng),變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準層次。許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會（CCB），負責批準或否決項目變更請求。變更控制委員會的權利和責任需要明確定義，并應征求主要項目干系人的同意。對于大型、復雜的項目，可能會有多個不同職能的變更控制委員會。變更控制系統(tǒng)應該包括某些程序，用來處理無須審查而批準的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會允許對某些確定類型變更的“自動”確認，這些變更事后仍需進行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的項目管理中引起麻煩。,.,第五章項目范圍管理,項目范圍管理包括了用以保證項目且只包括所有需要完成的工作,以順利完成項目所需要的所有過程.它主要涉及定義及控制項目應該包括或不包括的內容。產品范圍產品或服務所包含的特征或功能。項目范圍為交付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。產品范圍的完成是對照產品要求進行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進行衡量的，兩種范圍管理應該很好地結合起來，以確保項目所做的工作能夠取得規(guī)定的產品。,.,項目范圍管理概要1,一、啟動,1、輸入：產品描述策略計劃項目選擇標準歷史信息2、技術和工具項目選擇方法專家判斷3、輸出項目流程圖項目經理鑒定和委派約束條件前提,.,項目范圍管理概要2,.,一、啟動,1、輸入：產品描述策略計劃項目選擇標準歷史信息,2、技術和工具項目選擇方法專家判斷,3、輸出項目流程圖項目經理鑒定和委派約束條件前提,.,產品描述,產品描述把項目將要創(chuàng)造的產品或服務的特征編制成文檔。產品描述一般在項目早期階段不能詳細，而在后續(xù)階段隨著產品特性的逐步詳盡而細化。產品描述應該把產品或服務與商業(yè)需求或導致生產原因之間的關系也編制成文檔。雖然產品描述的形式和內容可能發(fā)生變化，但他們都應該詳細到能夠支持到后續(xù)項目計劃編制的程度。,.,二、范圍計劃,1、輸入：產品描述項目流程圖約束條件前提,2、技術和工具項目分析利益/成本分析替換方法鑒別,3、輸出范圍說明支持細節(jié)范圍管理計劃,.,項目范圍計劃編制,范圍計劃編制過程是編制一份書面范圍說明的過程，這個范圍說明是將來項目決策的基礎，尤其用于確定項目階段是否已成功完成的標準。范圍說明通過確定項目目標和主要的可交付成果，為項目班子與項目客戶之間達成協(xié)議奠定了基礎。,.,項目范圍說明1,范圍說明在項目干系人之間確認或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。隨著項目的進展，項目范圍說明可能需要根據項目范圍的變更而進行修改或細化。范圍說明應當直接或通過參見其他文檔包括如下內容：項目論證執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需求。項目理由提供評估對未來效益平衡的基礎。項目產品是產品描述的簡要概括。,.,項目范圍說明2,項目可交付成果各層次子產品的總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標志著項目的完成。（軟件開發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等）一旦明確，應該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外。項目目標確定項目成功完成所必須滿足的定量標準。項目目標必須至少包括成本、進度和質量標準。項目目標應該有屬性（如成本）、計算單位或一個絕對或相對的值。,.,詳細依據,范圍說明的詳細依據應當被適當地組織并形成文件，使其能夠被其他項目管理過程使用。詳細依據應該包括所有確定的假定和約束條件的文檔。,.,項目范圍管理計劃,描述項目范圍是如何被管理的，以及項目范圍的變更是如何被集成到項目中去的。項目范圍管理計劃應當包括對項目范圍所期望的穩(wěn)定性的評估（例如：可能發(fā)生范圍變更的原因、頻率和變更量）。項目范圍管理計劃也應當對范圍變更的確定和分類做出清晰的描述。,.,2、技術和工具工作分解結構模版分解,3、輸出工作分解結構模版,三、范圍定義,1、輸入：范圍說明約束條件其他計劃輸出歷史信息,.,范圍定義,項目范圍定義把主要的可交付成果分解成較小的且更易管理的單元，以達到如下目的：提高對成本、時間及資源估算的準確性。為執(zhí)行情況測量和控制定義一個基準計劃。便于進行明確的職責分工。恰當的范圍定義是項目成功的關鍵因素之一。,.,項目分解結構（WBS),項目分解結構的主要目的和用途是：（1）明確和準確說明項目的范圍；（2）為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應職責；（3）針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，（4）確定項目進度測量和控制的基準；（5）將項目工作與項目的財務帳目聯系起來；（6）自上而下將項目目標落實到具體的工作上（7）確定工作內容和工作順序；（8）估計項目整體和全過程的費用。,.,技術改造項目,某技術改造項目工作分解結構,.,四、范圍核實,1、輸入：工作結果產品文件,2、技術和工具檢驗,3、輸出正式接收,.,范圍核實,范圍核實項目干系人正式接受項目的過程。范圍核實需要檢查工作產品和結果，以確保他們都已正確圓滿地完成。如果項目被提前終止，范圍核實應當對項目完成程度建立文檔。范圍核實不同于質量控制，前者主要關心對工作結果的接受，而后者主要關心工作結果的正確性。,.,五、范圍變更控制,1、輸入：工作分解結構執(zhí)行報告變更需求范圍管理計劃,3、輸出范圍變更糾正行為學習課程,2、技術和工具范圍變更控制系統(tǒng)執(zhí)行測量增加計劃,.,范圍變更控制,范圍變更控制更關心的是：對能造成范圍變更，并且這種變更可以帶來收益的因素施加影響；確定范圍變更已經發(fā)生；當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更實行管理；范圍變更控制應當全過程的與其他控制過程結合起來，如時間控制、費用控制、質量控制等。,.,范圍變更控制系統(tǒng),范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權變更所需要的批準層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應當與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產品范圍的一個或多個系統(tǒng)聯系起來。當項目在合同形式下運行時，范圍變更控制必須符合有關的合同條款。,.,執(zhí)行情況測量,執(zhí)行情況測量技術用于幫助評估發(fā)生的偏差程度。范圍變更控制的一個重要部分是確定引起偏差的原因，并決定這種偏差是否需要采取糾正措施。,.,補充計劃編制,很少有能夠非常精確地完全按計劃進行的項目。預期的范圍變更可能需要對工作分解結構做修改，或者替代方法的分析。,.,范圍變更控制的輸出（結果）,1、范圍變更：范圍變更是對已批準的工作結構所規(guī)定的項目范圍的所有修正。范圍變更經常需要調整成本、時間、質量等目標。范圍變更應反饋到計劃編制過程，技術或計劃編制的文檔應根據需要進行修正，并應恰當地通知到項目干系人。2、糾正措施：糾正措施是使預期的未來項目執(zhí)行情況與項目計劃一致所做的任何事情。3、教訓：范圍變更控制產生變更的原因、糾正措施選擇的理由以及其他教訓應當書面記下來，以便其成為本項目或執(zhí)行組織其它項目的歷史數據庫的一部分。,.,第六章項目時間管理,一、活動定義,1、輸入：工作分解結構范圍說明歷史信息約束條件前提2、技術和工具分解模版3、輸出活動列表支持細節(jié)工作分解結構更新,二、活動序列,1、輸入：活動列表強制性依賴關系自由選定的依賴關系外部依賴關系約束條件前提2、技術和工具悠閑圖示法（PDM）單代號箭線圖示法（ADM）雙代號條件圖示法網絡模版3、輸出項目網絡圖活動列表更新,.,項目時間管理2,三、活動工期估計,1、輸入：活動列表約束條件前提資源需求資源性能歷史信息2、技術和工具專家判斷模擬估計模擬3、輸出活動工期估計估計基礎活動列表更新,四、進度表擬訂,1、輸入：項目網絡圖活動工期估計資源需求資源共享描述日歷約束前提超前和滯后2、技術和工具數學分析工期壓縮模擬資源水平試探法3、輸出項目進度表支持細節(jié)進度表管理計劃資源需求更新,.,項目時間管理概要3,五、進度控制,1、輸入：項目進度表執(zhí)行報告變更需求進度管理計劃2、技術和工具進度變更控制系統(tǒng)執(zhí)行測量附加計劃項目管理軟件3、輸出進度更新糾正行動學習課程,.,進度規(guī)劃,進度規(guī)劃子過程。1.確定項目的各項活動（項目分解結構最底層的工作塊）2.確定活動順序找出各項活動之間的依賴關系。3.時間估算估算各項活動所需要的時間。4.編制時間進度計劃研究和分析活動順序，活動時間和資源要求，進而制定項目時間進度計劃。,.,活動定義,（1）活動清單。（2）對項目工作分解結構的修改和補充。,.,.,時間估計,為了估計各活動所需時間，需要廣泛收集歷史數據。編制進度計劃影響進度計劃制定的因素:強制日期。關鍵事件和主要里程碑。假設前提。,.,.,.,關鍵線法單代號網絡圖,.,項目活動之間四種依賴關系,1、結束對起始FS前一活動必須在后一活動開始前結束。2、結束對結束FF前一活動必須在后一活動結束前結束。3、起始對起始SS前一活動必須在后一活動開始前開始。4、起始對結束SF前一活動必須在后一活動結束前開始。,.,確定活動順序,1.活動之間的邏輯關系（1）強制性依賴關系。（2）可靈活處理的關系。：軟邏輯關系。優(yōu)先邏輯關系。（3）外部依賴關系。2.活動順序安排的表現方法CPM、PERT、GERT和VERT可以統(tǒng)稱為網絡（計劃）技術。3.網絡樣板,.,網絡計劃技術搭接關系,準確描述活動間關系FS,SS,FF,SF,.,任務搭接示例,示例：任務的搭接關系圖：具有兩天完成到開始延遲搭接的項目橫道圖,.,任務搭接示例,示例：任務的搭接關系圖：具有兩天完成到開始搭接的項目網絡圖中的日期,.,關鍵路線法(CPM),（1）關鍵路線定義（2）確定關鍵路線,.,最早開始和最早結束時間,1、最早開始時間（earlieststarttime,ES)是指某項活動能夠開始的最早時間。2、最早結束時間(earliestfinishtime,EF)是指某項活動能夠完成的最早時間。EF=ES+工期估計規(guī)則：某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結束時間中的最晚時間。,.,最遲開始和結束時間,1、最遲結束時間（latestfinishtime,LF)是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須完成的最遲時間。2、最遲開始時間（lateststarttime,LS)是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須開始的最遲時間。LS=LF-工期估計（LS和LF通過反向推出）規(guī)則：某項活動的最遲結束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最早時間。,.,網絡計劃技術正向計算,正向計算目的：計算最早時間方法：根據邏輯關系方向：從網絡圖始端向終端計算第一個任務的開始為項目開始時間任務完成時間為開始時間加持續(xù)時間后續(xù)任務開始時間根據前置任務的時間和搭接時間而定多個前置任務存在時，根據最遲的任務時間定,.,正向計算結果,示例：正向計算結果-最早時間圖：正向計算后的網絡數據（最下排顯示的數據是最早開始日期和最早完成日期）,.,網絡計劃技術反向計算,反向計算-計算最晚時間目的：計算最晚時間方法：根據邏輯關系方向：從網絡圖終端向始端計算最后一個任務的完成時間為項目完成時間任務開始時間為完成時間減持續(xù)時間前置任務完成時間根據后續(xù)任務的時間和搭接時間而定多個后續(xù)任務存在時，根據最早的任務時間定,.,反向計算結果,示例：反向計算結果-最晚時間圖：反向計算后的網絡數據（最下排顯示的數據是最晚開始日期和最晚完成日期）,.,有關時差定義,時差（slack):在不影響項目最后完成時間的前提下，某活動可以推遲開始的最大時間量?？倳r差（totalslack,TS)：在不影響項目最后完成時間的前提下，項目可以推遲開始的最大時間量。TS=LF-EF或LS-ES自由時差（freeslack):某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間量，這是指向同一活動的各項活動時差之間的相對差值。,.,關鍵路徑（criticalpath),關鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑。,非關鍵路徑（noncriticalpath):,在整個網絡圖中非最長的路徑都叫非關鍵路徑。,.,確定關鍵路徑,確定關鍵路徑：找出那些具有最小時差的活動總時差=最晚開始時間-最早開始時間=最晚完成時間-最早完成時間時差等于0和小于0的任務組成關鍵路徑可以改變確定關鍵路徑的條件,那些具有正總時差的路徑是非關鍵路徑。,.,確定關鍵路徑,時差計算和關鍵路徑確定多重關鍵路徑條件設置（工具/選項/計算方式）,.,.,192126363638404444454950,.,0351010151624,30364044,.,技術改造項目活動清單,.,計劃評審技術（PERT）,非肯定型網絡計劃技術項目管理軟件,.,活動的工期估計,工序、工期三值估計To(樂觀估計OptimisticTime)Tm(最可能估計MostlikelyTime)Tp(悲觀估計PessimisticTime),.,概率分布（betaprobabilitydistribution),.,工序工期的分布圖,156時間估計15,概率,20,.,根據概率論中心極限定律總工期服從正態(tài)分布,總工期的正態(tài)分布示圖,.,正態(tài)曲線下最大橫坐標之間的面積和Z值表,Z0.000.010.020.030.040.050.060.070.080.09,0000000.00399-0.03586010.03983-0.0753502-1.40.41924-0.42922-0.431891.5-,.,案例概率分布圖,.,進度計劃編制成果：,（1）項目進度計劃。（2）項目進度計劃圖形甘特圖，網絡圖,里程碑圖,時標網絡圖。（3）輔助詳細資料1.按時段提出的資源要求，常以資源直方圖的形式出現。2.替代時間計劃3.進度后備或進度風險估計。（4）進度管理計劃。（5）資源要求更新。,.,第七章項目費用管理,項目費用管理首先關心的是完成項目活動所需資源的成本，但也應該考慮項目決策對使用項目產品的影響。例如，限制設計審查次數可以降低項目成本，但可能增加顧客的運營成本。項目費用管理的這種廣義的觀點常被稱為“全生命期成本計算”。,.,項目費用管理概述,.,資源計劃編制,.,資源庫描述,在資源計劃編制中必須了解擁有可使用資源（人、設備、材料）的種類在資源庫描述中，詳細資料的數量和具體水平是不同的。例如，在工程設計項目的早期階段，資源庫中擁有大量的“工程師和高級工程師”。,.,費用估算,.,費用估算,費用估算就是編制一個為完成項目各活動所必須的資源成本的近似估算。當項目根據合同進行時，應當注意將估算和報價區(qū)別開來：費用估算是編制對可能定量成果的評估為了提供產品或服務，執(zhí)行組織要付出多少成本。報價是一種經營決策這種產品或服務，執(zhí)行組織要收取多少成本費用估算僅為作出該決策應該考慮的因素之一。費用估算包括確定和考慮各種不同的費用估算替代方案。,.,費用估算的工具和技術,類比估算法，也稱自上而下估算是指利用以前類似項目的實際成本作為估算當前項目成本的基本依據。參數模型法，是指將項目特征參數用于數學模型來預測參數。自下而上的估算，這種方法先估算各個單位工作的獨立成本，然后將各個工作的估算自下而上匯總估算出項目總成本。計算機工具。,.,費用估算詳細依據,費用估算詳細依據包括：估算工作范圍的描述。估算所依據的文檔（估算是如何編制的）。所做假定的文檔。結果誤差范圍說明。費用管理計劃：說明如何管理成本偏差（例如，對打問題和小問題的應對措施是不同的）。,.,費用預算,.,費用基準計劃,費用基準計劃是一種按時間分段的預算，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。按時段把估算的成本疊加起來即可求得費用基準計劃，它一般以S曲線表示。許多項目，特別是大型項目需要許多費用基準計劃來測量成本執(zhí)行情況的不同方面。（例如，開支計劃，現金流預測等）,.,費用控制,.,費用控制的內容,對造成費用基準計劃變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定費用基準計劃是否已發(fā)生變化；在實際變化發(fā)生時，對這種變化實施管理。費用控制包括：監(jiān)視成本執(zhí)行以尋找出與計劃的偏差；確保所有有關變更都準確地記錄在費用基準計劃中；防止不正確、不適宜或未核準的變更納入費用基準計劃中。將核準的變更通知有關項目干系人。,.,成本偏差,費用控制包括查找出現正負偏差的原因。該過程必須同其他控制過程緊密結合起來。例如，對成本偏差采取不適當的應對措施可能引起質量或進度方面的問題，或引起項目在后期出現無法接受的風險。,.,修正后的費用估算,修正后的費用估算就是對用于管理項目的成本信息所做的修正。必要時，需通知有關的項目干系人。修正后的費用估算可能要求對整體項目計劃的其他方面的調整。,.,預算更新,預算更新是一種特殊的修改預算。預算更新就是對已經批準的費用基準計劃的修改。這些數字一般只反映項目范圍的變化時才做相應的修改。在某些情況下，成本偏差可能非常嚴重，所以需要“重新確定基準計劃”才能提供測量成本執(zhí)行所需要的真實數據。,.,完成估算,完成估算是根據項目執(zhí)行情況對項目總成本的預測（EAC）。最常用的預測技術就是下述方法的不同形式：EAC=截止目前的實際成本+經實際執(zhí)行因子修改的剩余項目的預算EAC=截止目前的實際成本+所有剩余工作的新預算EAC=截止目前的實際成本+剩余的預算,.,糾正措施和教訓,糾正措施為了將項目未來預期的成本執(zhí)行控制在項目計劃范圍內而采取的所有行動都稱為糾正措施。教訓偏差的原因，所糾正措施的理由以及從費用控制吸取的其他類型的教訓都應編成文檔，以作為本項目以及執(zhí)行組織的其他項目可資利用的歷史數據庫的組成部分。,.,成本是資源的一種損失,成本的兩種主要類型：1、支出成本：過去的、現在的或未來的先進流出；2、機會成本：所放棄的將資源用于最佳用途可能實現的收益。,.,價值鏈,一種設想一旦被確立，價值就被創(chuàng)造出來。當產品的研究和開發(fā)開始時，價值就開始增加。當產品進入設計階段，價值繼續(xù)增加。該過程的每一步都會為產品或服務增加價值。,商品及服務對客戶的價值,.,活動產生成本,增值活動：顧客認為能增加他們購買的的產品或服務效用的活動。非增值活動：不增加商品或服務價值的活動，他們經常產生于現有產品或程序的設計。（儲存、運輸、等待、生產過程）,.,UnigneDenimis公司價值損益表：夾克衫（單位：美圓）,銷售收入400000400000變動制造成本生產用材料8000080000浪費材料1000010000生產用人工4000040000返工產品用人工2000020000用于生產的制造間接費用4500045000用于返工產品用制造間接費用50005000變動營銷管理成本用于銷售產品所用營銷和管理服務2500025000用于處理返工產品營銷和管理服務5000-5000貢獻毛益（40000）（210000）（170000）固定制造成本用于生產的固定制造成本4000040000返工員工的薪金1000010000固定營銷和管理成本用于銷售產品的營銷和管理成本1500015000用于處理退回產品的營銷和服務50005000營業(yè)利潤（55000）155000100000,非增值作業(yè)增值作業(yè)合計,.,作業(yè)增值分析,分析與分類,非增值的作業(yè),增值的作業(yè),作業(yè),重新評估,.,第八章項目質量管理,項目質量管理包括了保證項目滿足目標要求所需要的過程。它包括“確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如編制質量計劃、質量控制、質量保證和質量提高使其實施的全面管理職能的所有活動”。,.,項目質量管理過程,.,項目質量和項目產品質量,項目質量管理必須設計對項目和項目產品質量兩個方面的管理。任何方面沒能滿足質量要求都將對部分或全部項目干系人造成嚴重的消極后果。如：通過項目隊伍加班以達到客戶要求，可能因增加雇員交接班次數產生消極后果。通過突擊而縮短規(guī)定的質量檢驗過程以達到項目進度目標，如果缺乏未能被發(fā)現，將造成消極后果。,.,質量和等級,質量和等級不能混淆。等級是“對功能用途相同但質量要求不同的實體所作的分類和排序”。低質量是須解決的問題，低等級則不是。例如，軟件產品可以是高質量（無明顯性錯誤、可讀性好的文件）和低等級（有限的功能）；或是低質量（許多故障、組織差的顧客手冊）和高等級（大量功能）。確定和傳達所需的質量和等級標準水平是項目經理和項目隊伍的責任。,.,質量計劃編制,.,質量計劃編制的輸入（依據）,1、質量方針由組織的最高管理層正式發(fā)布的該組織關于質量的總的宗旨和方向。2、范圍說明質量計劃編制的關鍵的輸入，因為它書面說明了主要的項目可交付成果和項目目標，用以定義主要的項目干系人的需求。3、產品描述。4、準則和標準。5、其他過程輸出。,.,質量計劃編制的輸出,1、質量管理計劃，應描述項目隊伍如何執(zhí)行其質量方針，描述項目的質量管理體系：“實施質量管理的組織結構、責任、程序、過程和資源”。質量計劃為項目總體計劃提供輸入，并必須陳述項目的質量控制、質量保證和質量提高。2、操作定義，以非常專用的詞匯描述某事物是什么，并在質量控制過程中是如何對其進行測量的。3、檢查表，通常是特定工業(yè)或活動，用于核實一系列要求的步驟是否已經實施的結構化工具。4、其他過程的輸入。,.,時間,方法,設備,較大缺陷,材料,環(huán)境,人員,測量,精力,因果圖（石川圖、魚骨圖）,.,質量保證,質量保證是在質量體系中實施的全部有計劃、有系統(tǒng)的活動，以提供滿足項目相關標準的信心。它應貫穿于整個項目。,.,質量保證過程,.,質量審計,質量審計是對其他質量活動的結構性審查。質量審計的目的是識別出取得的可提高本項目或執(zhí)行組織內的其他項目實施水平的經驗。質量審計可能是計劃安排的或隨機的?？梢杂山涍^適當培訓的內部審計員或諸如質量系統(tǒng)注冊組織的第三方進行。,.,質量控制,.,質量控制術語,預防（把錯誤排除在過程之外）和檢查（把錯誤排除在客戶到達之前）。特性抽樣（結果符合或不符合）和變量抽樣（結果是測量符合程度的連續(xù)坐標商排列表示）。特殊原因（異常事件）和隨機原因（正常過程偏差）。許可的誤差（如果在許可的誤差規(guī)定范圍內，結果是可以接受的）和控制限度（如果結果在控制限度內，表示過程在控制之中）。,.,質量控制的方法和技術1,檢查包括為確定結果是否符合需求所采取的諸如測量、檢查和測試等活動?？刂茍D帕累拖圖,.,質量控制圖,比薩餅的質量控制圖,烹飪火候不足或過火的比薩餅的百分比,.,帕累托圖（Paretocharts),.,質量控制的方法和技術2,統(tǒng)計抽樣選取收益總體的一部分進行檢查。流程圖用于幫助分析問題是如何產生的。趨勢分析根據歷史結果，利用數學技術預測未來的成果。趨勢分析經常用于監(jiān)控：1、技術執(zhí)行情況鑒定出了多少錯誤或缺陷，還剩多少沒得到糾正。2、成本和進度執(zhí)行情況在一段時間內，完成了多少有重大偏差的活動。,.,第九章項目人力資源管理,.,組織的計劃編制,.,職責分配矩陣,.,人員獲取,.,項目經理（1）,1.項目經理的地位：項目委托人的代表，項目全過程管理的核心，項目班子的領導者，項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶。,.,項目經理的職責（2）,(1)保證項目業(yè)主和其它各有關方面滿意(2)指導和控制項目的日常工作(3)要善于應變(4)如實反映情況(5)及時收回和支付所有應當收進和支付的款項,.,項目經理的權限和選聘（3）,項目經理要履行其職責，必須要有足夠的權限。選人要慎重，用人要信任?！耙扇瞬挥?，用人不疑”。項目經理可從外部招聘，也可內部挑選?！鞍l(fā)現人才的方法是找那些最忙的人?！?.,項目班子,項目班子共同點：1.職責是對項目進行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調。2.項目班子一般都是臨時性組織，3.項目班子一定要以一定的結構形式組織起來。,.,團隊發(fā)展,.,項目團隊,項目經理應該：1、尊重和關懷所有員工2、讓每一位成員明確理解他的工作職責及工作準則3、員工既是單個成員，又是團隊整體，要與他們進行良好的交流4、為個體成員和團隊樹立起明確的目標5、對團隊工作及為團隊建設付出的努力適當進行獎勵6、表現出對團隊的忠誠,.,營造班子激勵機制,激勵理論,馬斯洛(Maslow)層次需求論：一種需求滿足之后，新的需求又會出現。,荷茲伯格(Herzberg)雙因素論體能因素：使人滿足帶來積極因素成就、承認、興趣、責任、提拔保健因素：減少不滿和消極因素工作條件、薪水、上級關系、公司制度、考勤等,.,獎勵基金推薦表現突出的班子成員，請原單位的領導給予獎勵和表彰。對表現好的成員指派使他們滿意的工作在安排任務進度時照顧表現突出的成員，把新購置的電腦、電話分配給工作表現好的成員給有才能、有成績的班子成員提供在眾人面前或上級領導面前亮相的機會在決策之前征求有能力、有主見，對項目有熱情、有責任心的成員意見，以示對他們的器重和賞識,激勵措施,.,有成效項目團隊的特點,對項目目標的清晰理解對每位成員角色和職責的明確期望目標導向高度的合作互助高度信任,.,提高效率,第一時間就把事情辦好（交流誤解普遍存在于項目之中）設定現實目標（問題：計劃制定與項目經理被任命之前）選用技術水平高的人員（請專家顧問的開支比起生手長時間工作的開支要少的多）,.,有效地管理時間,1、每個周末，找出幾個（2-5個）下周要完成的目標。2、每天結束時，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看這個表。4、控制干擾，不要讓電話、郵件或隨意來訪者打擾你的工作。5、學會說“不”。6、有效利用時間（零碎時間）7、盡量一次性處理大部分時間8、周末，如果你完成了全部目標，就獎賞你自己。,.,項目會議的類型,情況評審會議解決問題會議技術設計評審會議,.,項目情況評審會議日程,項目情況評審團隊會議(議程)8：00AM自上次會議以來的成績硬件張強軟件李麗文件劉偉8：30成本、進度計劃和工作范圍王磊進展情況趨勢預測預測差異8：45必要的糾正措施相關人員9：15改進的機會所有人員9：30討論所有人員9：50行動細目分配所有人員10：00劉霞休會,.,項目團隊的績效評估書,項目任務的執(zhí)行結果如何擴展他的知識需要進一步提高的地方,.,項目后的評估團隊會議,1、技術績效工作范圍質量管理變更2、成本績效3、進度計劃績效4、項目計劃與控制5、客戶聯系6、團隊7、交流8、識別問題與解決問題9、對未來項目的建議,.,項目后客戶評價調查表,請完成這張簡短的調查表，幫助我們評估和改善項目管理績效。如需更多的空間回答，請另附幾頁。項目名稱：,低滿意度高1、工作范圍的完成12345678910評價2、工作質量12345678910評價3、進度計劃績效12345678910評價4、預算績效12345678910評價5、交流12345678910評價6、客戶聯系12345678910評價7、總體績效12345678910評價你意識到實際收獲了什么或是預期項目結果有收益？A、數量收益B、質量收益我們如何在未來的項目中改善我們的工作？請寫下你的有關建議,.,第十章項目溝通管理,項目溝通管理包括確保及時、正確地產生、收集、發(fā)布、存儲和最終處理項目信息所需的過程。它是人、思路和信息之間的關鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須使用項目“語言”傳達和接收信息，理解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。,.,一般溝通管理技能,溝通是一個廣泛的主題，包括一個很廣泛的知識體，并非只限于項目背景，例如：發(fā)送-接收模型：反饋回路和溝通障礙。傳媒的選擇：何時用書面溝通、口頭溝通、備忘錄和正式報告等。寫作風格：積極或被動的口吻，語句結構，詞匯選擇等。表達技巧：體態(tài)語言、直觀手段的設計等。會議管理技術：準備議程、處理時間沖突等。項目溝通管理將這些廣泛的概念應用到項目的具體需求中去。例如，決定何時、以什么形式、向誰報告項目進度。,.,項目溝通管理過程,.,溝通計劃編制,溝通計劃編制包括確定項目干系人的信息和溝通需求：何人，在何時需要何種信息，以及如何將信息提供給他們。,.,項目溝通計劃編制過程,.,溝通需求,溝通需求是項目干系人的信息需求的總和。需求由經過價值分析的信息格式和類型定義。只有依靠有助于項目成功的信息溝通，項目資源才可以擴大。缺少溝通將導致失敗。以下典型信息將決定項目溝通需求：項目組織和項目干系人的責任關系。涉及項目的規(guī)定、部門和專長。關于參與項目的人數和地點。外部信息需求（如與媒體進行溝通）。,.,溝通技術,項目要素間來回傳送信息的技術和方法差別很大：從簡單的談話到擴大會議，從簡單的書面文檔到隨時可得的在線進度計劃和數據庫?？赡苡绊戫椖繙贤夹g的因素包括：信息需求的及時性-不斷更新的信息是否依靠一紙通知即可獲得？定期發(fā)布的書面報告是否滿足需要？技術可用性-現有體系是否適當？或者項目是否需要授權變更？預期項目人員配置-所建議的溝通系統(tǒng)是否與項目的參與人員的經驗和專長匹配？技術變更-項目結束之前，現有的技術是否可能因要求采用較新的技術而可能要改變？,.,.,.,項目干系人分析,應對不同項目干系人的信息需求進行分析，為了滿足這些需求開發(fā)出一套針對他們信息需求和信息來源的方法和邏輯觀點。分析應考慮使用合適的能提供所需要信息的項目方法和技術。應小心避免在不必要的信息和不適當的技術上浪費資源。,.,溝通管理計劃1,溝通管理計劃是提供以下內容的文檔：收集和歸檔結構，用于詳細說明收集和存儲不同類別信息的方法。程序中同時應包括收集和發(fā)布對先前發(fā)布材料的更新和結構。發(fā)布結構，用于詳細說明信息（狀態(tài)報告、數據、進度計劃、技術文檔等）流向何人，將采用什么方法（書面報告、會議等），發(fā)布不同類別的信息。該結構必須與項目組織圖中描述的責任和報告關系一致。準備發(fā)布的信息的描述，包括格式、內容、詳細程度以及應采用的準則/定義。,.,溝通管理計劃2,生產進度計劃，用于顯示每一類溝通將在何時產生。計劃的溝通之間獲取信息的方法。隨著項目的推進和發(fā)展，更新和細化溝通管理計劃的方法。,.,項目信息發(fā)送,.,溝通技能,溝通技能用于交換信息。發(fā)送人有負責使信息清楚、無歧義、完整，以便接受人可以正確接受并確認能正確理解。接受人有責任確認完整地接收到信息并正確地理解信息。進行溝通有多個方面：書面和口頭的，聽的和講的。內部的（在項目內）和外部的（對顧客和公眾等）。正式的（報告，簡報等）和非正式的（備忘錄，專門會談等）?？v向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）。,.,信息查詢體系,信息查詢體系，信息可以通過不同方式由隊伍成員共享。包括人工存檔體系、電子文檔數據庫、項目管理軟件以及允許查閱的技術文檔（如設計圖紙）系統(tǒng)。,.,信息發(fā)送系統(tǒng),信息發(fā)送系統(tǒng)，項目信息可以通過不同方式發(fā)布，包括項目會議、書面文檔復印件的發(fā)布、共享網絡電