家電分銷渠道變革與渠道管理策略.doc

家電分銷渠道變革與渠道管理策略由于流通領(lǐng)域的變革而導致的渠道多樣化及渠道沖突是分銷渠道管理中的一個主要問題，在新興渠道替代傳統(tǒng)渠道的沖突時代，企業(yè)的分銷渠道呈現(xiàn)出不同體制、不同類型、不同層次和不同運作模式的現(xiàn)狀。如家電流通中以大商場、中小商場及電器專營店為代表的傳統(tǒng)分銷，與以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購為代表的新興分銷之間的競爭，一方面使得企業(yè)有了對分銷渠道的更多選擇和組合自由度，另一方面也使企業(yè)面臨更大的渠道選擇與渠道管理難度。因此，渠道變革時代的分銷管理問題將是家電企業(yè)營銷管理的一個難點，本文僅就家電分銷變革與渠道策略做一些探討。 一、家電分銷渠道的變革20世紀90年代以來的批發(fā)零售業(yè)變革使流通格局發(fā)生了重大的變化，這些變化突出表現(xiàn)在六個方面：一是國內(nèi)流通主力企業(yè)逐步趨向成熟和集約；二是新的流通方式推陳出新，改變著企業(yè)傳統(tǒng)的分銷方式與管理模式；三是現(xiàn)代物流的興起與發(fā)展正在改變著實體分配流程；四是由零售業(yè)態(tài)變化帶來的流通渠道的縮短與扁平化趨勢日益明顯；五是因經(jīng)濟發(fā)展的不平衡及巨大的地域性市場差異使得數(shù)量巨大、規(guī)模離散的流通個體企業(yè)仍有存在和發(fā)展的空間；六是加入WTO后對流通領(lǐng)域的進一步開放加快了國際流通巨頭向我國流通領(lǐng)域的資本與經(jīng)營擴張速度。大流通格局的這些變化對家電流通渠道產(chǎn)生了巨大的影響力并改變了傳統(tǒng)的家電分銷模式。 1、由批發(fā)商主導的分銷。傳統(tǒng)的家電分銷以大、中商場及電器專營店為終端，制造商通過批發(fā)商向終端分配實體，除終端促銷配合外，制造商與終端零售商基本上不發(fā)生業(yè)務往來。在這個時期，整個渠道由批發(fā)商主導，分銷的效率決定于批發(fā)商的努力程度；由于獨立批發(fā)商和代理批發(fā)商與廠商之間利益分配方式的差異，制造商最大的選擇在于選擇不同類型的批發(fā)商，即分銷管理的重點是對批發(fā)商的管理。 2、向大終端的直達供貨。由于大型商場及電器專營商場品牌和商譽的積累聚集了市場人氣，使得大型商場及電器專營商場的規(guī)模優(yōu)勢基本凸現(xiàn)，從而使廠商逐步認識到大終端對家庭耐用品銷售的作用，家電分銷出現(xiàn)了向大終端直達供貨的渠道，并以大終端為窗口建立品牌銷售專柜。當制造商意識到直達供貨和品牌專柜不僅貼近了消費者，而且能夠通過分銷改變利益關(guān)系獲得分銷增值時，家電分銷渠道則表現(xiàn)以控制終端覆蓋城市中心區(qū)和以控制批發(fā)商輻射城市周邊的復合渠道。 3、制造商建立屬于自己的分銷渠道。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時，利益驅(qū)動著不同的流通商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。價格、品質(zhì)保證和服務的差異使廠商意識到協(xié)調(diào)和管理這兩條線是一件極大的難題，由“信用”帶來的只有銷售沒有收入的尷尬促使企業(yè)重新思考分銷渠道的構(gòu)建。大多數(shù)家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷渠道，制造商將自有分銷渠道作為一種資源優(yōu)勢而投入了大量的資金，建立起了龐大的渠道組織并對此進行綜合管理。 4、家電大代理與多重渠道的整合。制造商自建分銷渠道的目的是加強企業(yè)對分銷的管理，并使企業(yè)依靠渠道優(yōu)勢直接走到終端前臺直接與消費者對話。但以品牌專賣店形式出現(xiàn)的零售終端終究不能與社會化的大終端進行抗衡，家電制造商建立的自有分銷渠道，即沒有給企業(yè)帶來管理上的簡化，也沒有帶來分銷效率的提高，反而增大了企業(yè)分銷成本，降低了企業(yè)的平均利潤。家電企業(yè)開始探索渠道的多重性組合與管理問題，分銷走向大代理。對制造商而言，全面代理制使企業(yè)將市場交給代理商而將更大的責任留給自己，代理商能否起到統(tǒng)帥一方市場的作用直接關(guān)系到制造商的生存。因此，在代理商協(xié)調(diào)渠道成員與終端過程中，制造商投入了比以往更大的精力；從大代理分銷的過程來看，代理制分銷確實簡化了渠道流程，但從代理分銷過程的管理內(nèi)容而言，則增加了由分銷的多重性帶來的管理難度。 5、零售終端的業(yè)態(tài)變化帶來的渠道變革。當零售業(yè)由傳統(tǒng)百貨商場向?qū)I連鎖店為主的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變時，流通過程簡化為以現(xiàn)代物流支持的多業(yè)態(tài)終端體系為主體，這一變革帶來家電分銷渠道的根本性變化。以綜合性連鎖、家電連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購為代表的新興分銷渠道是這一變革的直接結(jié)果，家電分銷回歸到最簡單的渠道模式：制造商終端消費者。 二、家電分銷模式的變革是大流通時代的必然家電流通經(jīng)歷了由批發(fā)商主導、自有渠道主導、代理商主導到終端決定分銷的變革，這一變革是大流通時代的必然，對制造商而言，渠道設計的核心原則是對顧客提供最大便利和服務的簡明化流程，而由終端主導的流通渠道正能體現(xiàn)這一點。那么為什么家電分銷會走向以終端為主體呢？ 商品流通領(lǐng)域的最大變革是由零售業(yè)態(tài)變化引起的整個流通秩序的改變，傳統(tǒng)的批發(fā)不復存在，多業(yè)態(tài)的零售業(yè)成為渠道的主體，而商業(yè)連鎖以自己規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。在家電流通變革中，家電連鎖零售商首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來著，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規(guī)模的進一步擴大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開，這一時期是連鎖渠道發(fā)展最快的階段，象國美、三聯(lián)、蘇寧基本上是從這個階段快速成長起來的。在國家經(jīng)貿(mào)委公布的2002年上半年全國連鎖20強中，作為家電連鎖的國美位列第九，20家連鎖企業(yè)今年上半年銷售額同比平均增長48.8%，而國美電器位距增長之最。家電連鎖零售業(yè)的快速成長及其它新興零售業(yè)態(tài)的形成，吸納了大量的購買力（如國美年銷售能力超過100億），家電銷售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標志著家電流通走到了終端時代。 三、渠道變革時代家電分銷中的多渠道沖突所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。盡管流通領(lǐng)域的變革使家電分銷以終端為主導，但包括大、中、小商場及電器專營店的傳統(tǒng)終端與綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購等新興終端并存于同一個市場。對制造商而言，不管建設何種模式的分銷渠道，都應當達到對渠道終端的合理覆蓋面。這意味著制造商有可能選擇對連鎖終端的直達分銷、對傳統(tǒng)終端的代理分銷、對集團采購的直接銷售等多種渠道類型，因此必然存在多渠道沖突問題。 在分銷渠道的規(guī)劃和管理中，渠道之間的競爭和沖突始終是存在的，這種競爭和沖突一方面會推動企業(yè)對分銷渠道的創(chuàng)新和變革，另一方面也具有極大的破壞性和危險性。對家電制造商而言，選擇到達新興終端與覆蓋傳統(tǒng)終端的渠道各處于不同的發(fā)展階段，但又處于同一個競爭區(qū)域，而由于不同分銷渠道的目標、特點和定位的不同，勢必導致企業(yè)在價格、促銷配合、宣傳和服務等各方面有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、價格沖突。就生產(chǎn)廠家而言，他們的利益出發(fā)點與零售商策略有所不同，廠商在盡可能覆蓋終端的競爭中只希望價格戰(zhàn)來自于不同品牌之間，而不是來自于同一個品牌。但由于產(chǎn)品到達新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同而使零售價格的構(gòu)成不同，從而形成終端的不同價格；同時由于零售終端的過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)成為渠道最主要沖突。 2、促銷沖突。包括廣告、終端展示、促銷品、促銷活動在內(nèi)的促銷支持是渠道沖突的第二個方面。一方面，渠道類型的不同使制造商與各渠道成員的利益關(guān)系不盡一致，制造商很難兼顧每一個成員組織針對同一市場的促銷配合，從而形成不同終端的促銷行為的不一致；另一方面，由渠道成員自主開展的促銷使同一品牌的市場行為在不同終端表現(xiàn)出不一致，而制造商缺乏約束渠道成員有效方法。 3、策略沖突。制造商構(gòu)建多渠道組合的目的是將產(chǎn)品送達到每一個可能與消費者接觸的終端，但由于沒有對不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點沒有體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。 4、政策沖突。渠道策略上的模糊勢必導致渠道政策上的差異和隨機性，有時出現(xiàn)對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜，但制造商并沒有就這種政策傾斜在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。渠道政策沖突不僅會使一部分渠道成員失去積極性，更為嚴重的渠道政策沖突會造成渠道聯(lián)合起來抵制制造商，曾經(jīng)發(fā)生的渠道聯(lián)合封殺長虹就是一例。 5、掌控力度的差異。從以前對傳統(tǒng)零售終端掌控力較強演變到現(xiàn)在對大型連鎖零售終端掌控力較強，意味著渠道的變化使企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度發(fā)生了變化。制造商必須在渠道變革中找到掌控渠道的重點并建立一條以企業(yè)為主導的深度協(xié)同合作的營銷價值鏈。但由于掌控方向的不明確和掌控力度的不同，使大多數(shù)渠道成員以各自的短期利益為目標，形成更為復雜的渠道沖突。 四、渠道變革時代家電分銷渠道策略總體上而言，家電分銷中的渠道沖突主要是傳統(tǒng)渠道與新興渠道之間的沖突，形成沖突的原因是多方面和多層次的，制造商必須明確其長期的渠道選擇策略，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經(jīng)營和操作等不同層次上，設計和實施標本兼治的渠道方案。 1、對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效細分和合理定位，充分發(fā)揮其互補性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動態(tài)組合市場營銷策略的運作，增強企業(yè)市場競爭的動態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。 2、以新興渠道為主渠道。所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購等零售業(yè)態(tài)或用戶的直達供貨渠道。從國外的情況看，家電專業(yè)連鎖已經(jīng)逐漸占據(jù)市場的主體，以美國為例，三家最大的家電連鎖專業(yè)店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已經(jīng)占有全美家電銷售的80%以上，人們到這些專營店購買家電產(chǎn)品已經(jīng)成為習慣。我國以國美為代表家電專業(yè)連鎖的分銷規(guī)模、效率和影響已經(jīng)明顯體現(xiàn)出來，市場占有率大幅度上升，在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道，一方面能提高品牌影響力，提高對渠道的掌控力度；另一方面能夠通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協(xié)同能力。 3、以傳統(tǒng)渠道為輔渠道。目前，傳統(tǒng)分銷渠道仍是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，但傳統(tǒng)渠道所具有的規(guī)模實力有限、市場開拓維護能力低、經(jīng)營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、成分復雜、協(xié)調(diào)維護管理成本高等等的缺陷，已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年，傳統(tǒng)分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)分銷的輔助渠道實際上就是將傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)控制二、三級市場的主渠道。制造商應當從積極改變傳統(tǒng)分銷的缺陷入手，導入深度營銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強傳統(tǒng)分銷渠道與新興渠道的協(xié)同能力并能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。 4、加強渠道監(jiān)控，提高渠道控制力。在兩類渠道平行運行中，及時了解和反饋各渠道之間的動態(tài)和信息，識別渠道沖突的可能并相應地調(diào)整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動。 5、新興渠道所具有的開拓市場、擴大宣傳、提高企業(yè)品牌力的效應，有利于整個市場的發(fā)展，并使所有渠道獲利。因此應根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務、支持的區(qū)別策略，有目的地培育對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的新興渠道，給予那些承擔特定功能