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論人力資源管理中的風險管理1、 風險管理的理論基礎（1） 風險的相關理論1.風險定義要談風險管理，我們首先要對風險有個科學準確的認識。風險涉及廣闊領域，各領域?qū)︼L險定義的重點也各有側(cè)重，但風險的本質(zhì)是一樣的。只有抓住風險的本質(zhì)，才能正確理解風險并做出恰當?shù)娘L險管理決策，進而在未來的競爭中穩(wěn)步前行。那么究竟什么是風險？由于各類研究的角度以及實踐中所需結(jié)果的不同，在國內(nèi)外尚無統(tǒng)一的意見。歸納起來，關于風險的學說主要有：（1）風險客觀說持此學說的學者認為風險是客觀存在的損失的不確定性?，F(xiàn)實論或?qū)嵶C論都是持這一觀點。因為風險的存在是客觀的，所以也是可以預測的。在對風險事故進行觀察的基礎上，可以用統(tǒng)計觀點以客觀概率對這種不確定性加以定義并測度其大小，而且所有結(jié)果都以金錢計價。（2）風險主觀說風險主觀說并不否認風險的不確定性，但認為個人對未來的不確定性的認識與估計會隨著個人的知識、經(jīng)驗、精神和心理狀態(tài)有關，不同的人面對同樣的事物也會有不同的認識和判斷，因此，所謂風險的不確定性是來自于主觀的。（3）風險因素結(jié)合說該學說著眼于風險產(chǎn)生的原因與結(jié)果，認為人類的行為是風險事故發(fā)生的主要原因之一。因此正是由于人類及其財產(chǎn)的存在，風險事故才會造成損失，才能稱為風險。因此，“風險是每個人和風險因素的結(jié)合體”，災害的發(fā)生及其后果與人為因素有著及其復雜的互動關系。嚴格的講，該學說不是并列于前兩個學說的，應該是前兩個學說的交叉。一言以蔽之，風險是指客觀存在的，在特定情況下，特定期間內(nèi)，某一事件導致的最終損失的不確定性。（劉新立 風險管理 北京大學出版社 2006年3月第1版 7-10）2. 風險構(gòu)成要素構(gòu)成風險的要素包括風險因素、風險事件和風險損失三個方面。（1） 風險因素風險因素是指能夠引起或增加風險風險事件發(fā)生的機會或影響損失的嚴重程度的因素，是事故發(fā)生的潛在條件，一般又稱為風險條件。從形態(tài)上可以把風險因素分為物的因素和人的因素，物的因素屬于有形的情況或狀態(tài)，如設備故障；人的因素指道德、心理情況和狀態(tài)等，如疏忽，違紀等。（2） 風險事件風險事件是風險因素綜合作用的結(jié)果，是產(chǎn)生風險損失的原因，也是風險損失產(chǎn)生的媒介物，換言之，風險損失的即成是有風險事件的發(fā)生引起的，使風險的由潛在的、不確定的可能變成了確定的事實，進而引起損失的后果。（3） 風險損失風險損失是指非故意的、非預期的、非計劃的利益減少，這種減少可以用貨幣衡量。特別強調(diào)，風險和損失不能等同，風險只是有發(fā)生損失的可能性，而損失指實際發(fā)生的財產(chǎn)、物資等的消耗或損耗。（孫星 風險管理 經(jīng)濟管理出版社 2007年1月第1版 1-5）3. 純粹風險與投機風險根據(jù)風險所導致的后果不同，可以將風險分為純粹風險（pure risk）與投機風險（speculative risk）。（1） 純粹風險純粹風險是指只有損失機會而無獲利機會的風險。其導致的后果無非兩種：損失和無損失。如火災、疾病、死亡等。（2） 投機風險投機風險指既存在損失可能性，也存在獲利可能性的風險。其導致的后果由有三種：損失、無損失也無獲利、獲利。如股票投資、期貨投資等。（劉新立 20-23）（2） 風險管理的理論概況1. 風險管理的概念與性質(zhì)風險作為一門專門的科學管理技術是由西方學者先提出的，其作為學科開始得到系統(tǒng)的關注和研究始于20世紀60年代，在對其研究的過程中，不同的學者由于研究的側(cè)重點不同而提出了不同的觀點，形成了相應的學說，并且隨著時代的發(fā)展而不斷演變和深化。英國特許保險學會的教科書把風險定義為：“風險管理是通過計劃、處理和控制各種活動和成本，以使得各種不定事故的影響最小化?！泵绹鴮W者克里斯蒂在風險管理基礎一書中指出：“風險管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風險，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的努力?！倍壳皩W術界普遍認同，最早對風險管理作出較為確切定義的學者是美國的威廉姆斯和漢斯，他們在合著的風險管理與保險中，指出風險管理是通過對風險的識別、衡量和控制，而以最小的成本使風險造成的損失達到最低程度的管理方法。隨著風險的發(fā)展與變化，不少學者從新的高度、更加整體化的層面關注與發(fā)展風險管理及其思想，如美國當代風險管理與保險學權威之一的斯凱伯教授，在其新著國際風險與保險中給出風險管理一個簡明又全面的定義，“風險管理是指各個經(jīng)濟單位通過對風險的識別、估測、評價和處理，以最小的成本獲得最大安全保障的一種管理活動”。我國學者劉金章、王曉煒等人認為風險管理是：經(jīng)濟單位、個人及社會識別、衡量、處置、避免、轉(zhuǎn)移風險的組織管理過程。期望達到以最小的成本獲得最大安全保障的目標。我國學者魏迎寧教授主編的簡明保險辭典中指出，風險管理是指各經(jīng)濟單位，通過風險識別、風險估測、風險評價，并在此基礎上優(yōu)化組合各種風險管理技術，對風險實施有效的控制，妥善處理風險所致?lián)p失的后果，期望達到以最小的成本獲得最大安全保障的目標。風險管理是風險識別、風險評價、風險控制和管理效果評價這一基礎程序周而復始進行的過程。雖然關于風險管理的說法很多，但它們共同之處就是風險管理能降低純粹風險所帶來的損失。但是除了純粹風險外，組織還存在著投機風險。所以應把風險管理理解為組織的一種管理職能，管理的對象是作為企業(yè)軟資產(chǎn)的組織、成員及其企業(yè)經(jīng)營價值，通過管理主體對管理對象的現(xiàn)實和未來、顯性和隱性的風險進行統(tǒng)計、衡量、預測和分析，考慮到種種不確定性和限制性，提出供決策的方案，或者在風險發(fā)生后，如何運用各種技巧，力求以較少的成本獲得更多的利益或更少的損失。因此風險管理是風險發(fā)生前的風險防范和風險發(fā)生后的風險處置。吳永林教授和葉茂林博士在其主編的風險管理一書中綜合一些學者的觀點和自己的認識，提出風險管理是指對組織運營中要面臨的內(nèi)部的、外部的可能危害組織利益的不確定性，采用各種方法進行預測、分析與衡量，制定并執(zhí)行相應的控制措施，以獲得組織利潤最大化的過程。本文通過對比多為學者的觀點，決定以吳永林教授和葉茂林博士對風險管理所下的定義為理論依據(jù)，展開對人力資源風險管理的論述。（卓志 風險管理理論研究 中國金融出版社 2006年12月第1版 20-24）（孫星著吳永林葉茂林主編 風險管理 13-18）2. 風險管理的目標企業(yè)風險管理的目標主要是處置和控制風險，減少和避免損失，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。風險管理的目標通常分為兩部分：一部分是損失前的目標，另一部分是損失后的目標。損失前的管理目標是避免或減少損失的發(fā)生；損失后的管理目標是盡快回復到損失前的狀態(tài)。2.1損失發(fā)生前的管理目標（1） 經(jīng)濟目標。它是指風險管理者用經(jīng)濟手段為可能發(fā)生的風險做好準備，它要求風險管理人員運用最合適的、最佳的技術手段降低管理成本。（2） 安全系數(shù)目標。它是指企業(yè)提供安全保障，減少員工的心理憂慮和恐懼，并將風險控制在可控的范圍之內(nèi)。（3） 合法性目標。風險管理必須密切關注與經(jīng)營相關的各種法律法規(guī)，對每一項經(jīng)營活動、每一份合同都加以合法性的審視，不至于使企業(yè)蒙受財產(chǎn)、人員、時間、名譽的損失，保證企業(yè)經(jīng)營活動的合法性。（4） 承擔社會責任目標。企業(yè)遭受的損失絕不只是企業(yè)本身，它還將涉及到股東、債權人、客戶、消費者、員工，甚至是國家和社會也將蒙受損害。因此風險管理要遵守政府的法令和有關規(guī)則以及各種公共準則。同時，風險管理還應盡可能全面實施防災防損計劃，盡最大努力消除風險損失的各種隱患，履行必要的社會職責，承擔必要的責任。2.2損失發(fā)生后的管理目標（1） 生存目標。企業(yè)發(fā)生重大損失后的首要目標是生存，只有生存下去才有恢復發(fā)展的希望。風險管理能夠為經(jīng)濟單位、家庭和個人提供一定的經(jīng)濟補償，為生產(chǎn)的恢復和個人生活的正?；峁l件。（2） 持續(xù)經(jīng)營目標。損失發(fā)生后可能會造成企業(yè)經(jīng)營活動的被迫中斷，為保證客戶或消費者的服務，確保已有市場，企業(yè)應盡快恢復生產(chǎn)。企業(yè)要保證生產(chǎn)服務的持續(xù)，盡快恢復正常生產(chǎn)經(jīng)營活動秩序。（3） 收益穩(wěn)定目標。對多數(shù)投資者而言，一個收益穩(wěn)定的企業(yè)要比一個高風險的企業(yè)更有吸引力。穩(wěn)定的收益意味著企業(yè)的正常發(fā)展，企業(yè)的正常發(fā)展能夠使企業(yè)盡快恢復損失前的盈利水平，維護相關者的利益。（4） 持續(xù)發(fā)展目標。為實現(xiàn)此目標，管理者必須及時處理各種損失結(jié)果，使企業(yè)損失發(fā)生后能夠迅速獲得補償，盡快恢復生產(chǎn)服務，為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。（5） 社會責任目標。企業(yè)遭受嚴重損失后，會影響到雇員、股東、供貨單位、債權人、稅務部門甚至是整個社會的利益。所以企業(yè)實施風險管理，及時處理風險事故帶來的各種損失，會減輕對國家經(jīng)濟的影響，保護與企業(yè)相關的人員和經(jīng)濟組織的利益，將有利于企業(yè)承擔社會責任。實施風險管理應盡可能的減輕由于企業(yè)受損失而對他人和社會造成的不利影響。如果能夠做到這點，企業(yè)可以獲得良好的公眾反映，有利于企業(yè)樹立起良好的社會形象。3. 研究風險管理的意義研究風險管理的意義在于：有利于實現(xiàn)社會資源分配的最佳組合；有利于企業(yè)和社會經(jīng)濟的穩(wěn)定與發(fā)展；能使企業(yè)更好地處理企業(yè)風險，保障企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；成功企業(yè)對風險管理的需求，風險越大，獲利可能性就越大，研究風險管理將提高企業(yè)的獲利能力；失敗企業(yè)意識到對于失敗企業(yè)而言，其失敗的共同原因是缺乏對風險管理的重視。（孫星 22-26）(3) 人力資源管理中存在的風險隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，市場中的不確定因素也在增加，因而，當今企業(yè)將面臨更多的風險。企業(yè)面臨的風險主要有：企業(yè)財產(chǎn)風險，法律責任風險，人力資本風險，金融風險等。 而人力資本風險是指由于個人的死亡、受傷、年老或其他原因的失業(yè)而造成的損失的不確定性。（劉新立 55-138）人力資源管理簡單的講就是現(xiàn)代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。人力資源管理有以下七個基本職能，也可以講是人力資源管理的七大模塊，它們分別是：人力資源規(guī)劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)和員工關系管理。人力資源管理在履行其七個基本職能時，相對應的都存在一定的不確定性，即存在一定的風險。那么為減少組織的用人風險，應該加強對組織的人力資源管理中的風險的管理。怎么管理了，下文將論述人力資源風險管理。（董克用 人力資源管理概論 2007年8月第二版 33-53）2、 人力資源風險管理的理論概要、流程及作用（1） 人力資源風險管理的理論概要1. 人力資源風險管理的概念人力資源風險管理就是經(jīng)濟組織以人力資源管理過程為對象, 通過識別和衡量其中的風險,采用適當?shù)募夹g和手段,以最小的成本獲得最大的安全保障的管理活動。（華北電力大學工商管理學院李濤李樂明 中國科技產(chǎn)業(yè)2000. 1 (總第127 期)風險管理應用人力資源管理中的風險管理）2. 人力資源風險管理的成因從人力資源管理過程的角度分析，人力資源管理風險一方面來自于人力資源管理本身的特殊性，另一方面來自于對人力資源管理過程的不善管理。2.1人力資源本身的風險（1） 人的心理及生理的復雜性人力資源中的個體在決定自己的行為時表現(xiàn)出的過程上的不確定性，主要表現(xiàn)在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。同時個體也會表現(xiàn)出有限理性的特征。人們在進行任何有目的行為決策時，并不一定能搜尋到所有可能的方案，以及詳盡的有關方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動存在風險。（2） 人力資源的能動性同其它資源相比，人力資源是一種主動資源，有很強的能動性。人力資源潛在能量的發(fā)揮，取決于其載體人的主觀能動性的發(fā)揮程度，除了體力、體質(zhì)等生理狀態(tài)外，與人的經(jīng)濟、政治、社會、信仰等滿足程度有關，與企業(yè)文化、環(huán)境、制度特別是人力資源的管理、開發(fā)等措施有直接的關系。這種資源可以通過激勵實現(xiàn)資源價值的不斷增長，也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產(chǎn)生，甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。這種不一致性會給組織造成很大的人力資源風險。（3） 人力資源的動態(tài)性人力資源是個動態(tài)發(fā)展的過程。人力資源的動態(tài)性表現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源素質(zhì)的動態(tài)性，一是人力資源行為的動態(tài)性。由于人的特殊性和復雜性的特點，使得人并不是像機器設備資源那也嚴格按照所規(guī)定的各種指令堅定不移的執(zhí)行動作，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致行為的結(jié)果與預期有一定程度差異。（4） 人力資源的流動性人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性。人力資源作為天然的個人私產(chǎn)，它的所有者個人完全控制著人力資源的開發(fā)和利用。在個人產(chǎn)權、個人利益得不到承認和保護時，個人可以憑借其事實上的控制權“關閉”有效利用其人力資源的通道。2.2人力資源過程的風險（1） 人力資源管理的復雜性人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復雜性。人力資源系統(tǒng)是自生秩序與創(chuàng)生秩序的綜合集成體。人力資源管理系統(tǒng)兼有自生組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，我們?yōu)閲栏駝趧蛹o律維持組織生產(chǎn)秩序，需要固定的規(guī)章制度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的復雜性，我們又必須輔以其它模糊的、復雜的方法來調(diào)動人們的勞動積極性。企業(yè)競爭環(huán)境的變化使得企業(yè)的人力資源管理工作變得更加復雜。（2） 人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理系統(tǒng)是有相互依賴的若干部分組成的一個整體，但是各個部分又不是簡單的組合，而是具有統(tǒng)一性和整體性的組合，在實際運行中只有充分注意各組成部分或各層次的協(xié)調(diào)和連接，才能提高其有序性和整體性的運行效果。其次，人力資源管理的系統(tǒng)性還表現(xiàn)在目標的系統(tǒng)性，即組織目標和員工個人目標的有機結(jié)合?，F(xiàn)代人力資源管理最突出的特點在于，它并不僅僅關注如何根據(jù)組織目標使用人，而是把組織目標和員工個人目標結(jié)合起來，以期實現(xiàn)組織目標的達成和員工個人期望的滿足和價值的實現(xiàn)，達到雙贏的目的。它強調(diào)相互依賴和開發(fā)利用兩個原則。（3） 信息不對稱性對稱信息是指每一個參與人對其他所有參與者的特征、戰(zhàn)略空間及支付函數(shù)有準確的認識。由于信息不對稱，員工的行為具有不可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產(chǎn)權特性，就構(gòu)成人力資源管理風險的原因。工作人員靠自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的，當信息不對稱時，這種利己動機就有可能行為化，從而產(chǎn)生管理者和被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風險”。（中國科技信息2005 年第18 期 劉仲凱 潘燕強 中國石油天然氣股份有限公司浙江銷售分公司 310007 人力資源風險管理探究）3. 人力資源風險管理的內(nèi)涵人力資源管理的風險來自于人力資源管理的各個階段。具體包括人力資源管理的外部環(huán)境風險、工作分析風險、招聘風險、績效管理風險、薪酬管理風險、培訓管理風險、員工關系管理風險和跨文化管理風險等。但這些風險可以歸納為三個層次的風險：理念風險、管理制度風險和管理技術風險。（1） 理念風險理念是企業(yè)最基本、最集中的價值取向，有什么樣的理念，就有什么樣的實踐。人力資源管理也需要理念，企業(yè)的管理理念深深影響著人力資源管理的制度和實踐。人力資源管理不僅是一種實踐，更是一種管理理念，并且是建立在深刻的內(nèi)涵和理念的基礎上的。人力資源管理實踐的得失成敗主要取決于管理者對人力資源管理思想精髓的認識。真正限制人力資源管理體系建設的障礙在于“觀念”。所謂“觀念”的障礙，是指企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員對企業(yè)的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)，沒有形成全面的、科學的認識，不能從根本上把握人力資源管理的基本觀念而導致的在制度建設、實施與完善過程中的盲目性。（2） 制度風險制度化的管理起源于社會化大生產(chǎn)。企業(yè)的人力資源管理離不開制度化的理性原則，它也要在一套行之有效的制度下實施管理。所以，缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念指導的制度，或者制度本身的不健全、不系統(tǒng)都會造成人力資源管理的風險。企業(yè)建立的各種人力資源管理制度，需要解決制度的定位和制度的系統(tǒng)性這兩大問題。制度定位不準或者制度不系統(tǒng)是人力資源管理制度風險的具體表現(xiàn)。缺乏先進理念指導的制度必然會制度的無效，或者制度的整體性不足。制度的系統(tǒng)性就是要使人力資源管理的各項制度包括工作分析、招聘、考核、薪酬、培訓等要形成一個完整的體系。（3） 管理技術風險人力資源管理的方法和技術包括崗位管理技術、績效管理技術、人才測評技術以及形形色色的人力資源管理軟件等。而人力資源管理的過程是相應的人力資源管理制度和技術的一體化和同步化過程。當然人力資源管理技術的選擇會存在與理念和制度不相符的風險。（人力資源風險管理探究）（二）人力資源風險管理流程作為風險管理的一部分，人力資源風險管理的過程一般包括風險識別、風險衡量、風險處理和風險管理效果評價四部分。1. 人力資源管理風險的識別風險識別是整個風險管理工作的基礎，只有經(jīng)過風險識別進而進行風險衡量，才能對風險進行科學的管理。風險識別是指風險管理人員在進行實地調(diào)查研究后，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在的及存在的風險進行系統(tǒng)的歸類，并總結(jié)出企業(yè)面臨的風險，同時把握其發(fā)展趨勢。企業(yè)的人力資源風險識別主要可以從外部和內(nèi)部兩方面進行。從企業(yè)外部進行即利用外界信息、人力資源行情動態(tài)、其它企業(yè)已有的人力資源資料進行分析，掌握人力資源的供求及變化情況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中去考慮分析。從企業(yè)內(nèi)部進行即利用企業(yè)的歷史資料對其運作歷史、文化演變、制度變遷等方面進行比較分析，發(fā)現(xiàn)其規(guī)律并找尋人力資源的風險因素。2. 人力資源管理風險的衡量2.1風險衡量風險衡量就是對風險存在及發(fā)生的可能性以及風險損失的范圍與程度進行估計和衡量。其基本內(nèi)容為運用概率論統(tǒng)計方法對風險的發(fā)生及其后果加以估計，得出一個比較準確的概率水平，為風險管理奠定可靠的數(shù)學基礎。風險衡量的具體內(nèi)容包括三個方面：（1） 要確定風險事件在一定時間內(nèi)發(fā)生可能性，即概率的大小，并且估計可能造成損失的嚴重程度。（2） 根據(jù)風險事件發(fā)生的概率及損失的嚴重程度估計總體損失的大小。（3） 根據(jù)以上結(jié)果，預測這些風險事件的發(fā)生次數(shù)及后果，為決策者提供決策依據(jù)。2.2人力資源管理的風險衡量人力資源管理風險衡量就是在對過去資料分析的基礎上，運用概率論和數(shù)理統(tǒng)計方法，對某個或幾個特定風險事故發(fā)生的概率和風險事故發(fā)生后可能造成損失的嚴重程度做出定量分析。（1） 損失概率的估計人力資源管理風險事故在一定時期內(nèi)發(fā)生的次數(shù)，又稱為事故發(fā)生的頻率。運用概論分布對它進行估測，不僅能計算出預測期內(nèi)風險事故不同次數(shù)發(fā)生的概率和發(fā)生N次以上（或以下）的概率，而且還可以用損失期望值乘以事故發(fā)生的可能次數(shù)，即把發(fā)生的次數(shù)的概率分布轉(zhuǎn)換成一定時期內(nèi)總損失金額的概率分布。用此方法可以做員工流失人數(shù)的概率估計。員工流失風險對企業(yè)的影響很大，員工流失人數(shù)是人力資源規(guī)劃和招聘的重要依據(jù)，因此計算員工流失人數(shù)發(fā)生的概率具有很重要的意義。以下是運用二項分布對某企業(yè)部門經(jīng)理流失人數(shù)的估計。該企業(yè)有六個部門經(jīng)理，其中任何一個部門經(jīng)理在一年內(nèi)流失的概率是0.03，每個部門經(jīng)理互補影響，相互獨立，計算一年內(nèi)該公司部門經(jīng)理流失發(fā)生的概率。運用可以計算出：一年內(nèi)沒有部門經(jīng)理流失的概率為0.83297；一年發(fā)生一人流失的概率為0.15457；發(fā)生流失兩人以上的概率為0.01245；一年內(nèi)人員流失數(shù)的平均值和方差分別為。還可以做傷亡人數(shù)的概率估計。企業(yè)關鍵人員的傷亡會給企業(yè)造成重大的損失，因此對企業(yè)傷亡人數(shù)的概率估計具有重要意義，以下是運用泊松分布對一家制造企業(yè)的工程師死亡人數(shù)的概率估計。該制造企業(yè)有30-75歲的工程師5名，由于各種因素一年內(nèi)導致每個工程師死亡的概率為0.00191，現(xiàn)計算死亡人數(shù)的概率。由于每年每個工程師出現(xiàn)死亡的概率為0.00191，而且0.001915=0.00955遠小于5，因此，X可以近似服從=0.00955的泊松分布。根據(jù)泊松分布公式：（k=1，2，5）可以得出：不發(fā)生死亡的概率0.990495；發(fā)生一人死亡的概率0.009459；發(fā)生兩人或兩人以上死亡的概率0.0000464.（2） 損失程度的估計風險事故發(fā)生的次數(shù)是離散型隨機變量，全部可能發(fā)生的次數(shù)與其相應的概率均可一一列出。但每次風險事故所導致的損失金額不可能全部列出，它可以在某一區(qū)間內(nèi)取值，因此它是連續(xù)型隨機變量，并能很好的符合正態(tài)分布。3.人力資源管理風險的處理對風險進行識別和衡量之后，才能對風險進行處理。它是風險管理中的一個關鍵性階段。一般分為以下幾個步驟：（1） 根據(jù)風險識別和衡量對風險進行進一步調(diào)研。（2） 依據(jù)調(diào)研結(jié)果擬定消除風險的方案。（3） 與相關人員討論修改，形成最佳方案。（4） 實施該方案風險處理的原則是：減少傷害，找出原因，防止擴大，立即回應，誠實面對，形成共識，表達一致，不為抗辯。常用的處理風險的技術通常有：風險回避、風險控制（包括預防和抑制）風險轉(zhuǎn)移等。風險回避是三種風險管理技術中最簡單的，同時也是較為消極的一種，它是指風險主體企圖設法回避損失發(fā)生的可能性。損失預防是指為了減少或消除風險損失，對可能引起損失的各項因素所采取的具體措施。損失抑制是指損失發(fā)生時或發(fā)生后采取措施減少損失發(fā)生的范圍和損失程度。風險轉(zhuǎn)移是指采取一定方法把風險轉(zhuǎn)移給其它組織。4. 人力資源管理風險管理的效果評價風險管理效果評價是分析比較已實施的風險管理方法的結(jié)果與預期目標的契合程度，以此來評判管理方案的科學性、適應性和收益性。由于風險性質(zhì)的可變性，人們對風險認識的階段性以及風險管理技術處于不斷完善之中，因此需要對風險的識別、衡量，評價及管理方法進行定期檢查修正，以保證風險管理方法適應不斷變化的新情況。所以，我們把風險管理視為一個周而復始的管理過程。風險管理效益的大小取決于是否能以最小的風險成本取得最大的安全保障，同時還有考慮與整體管理目標是否一致以及具體實施的可能性、可操作性和有效性。從人力資源管理角度講，風險管理的效果評價是對企業(yè)人力資源管理風險防范技術適應性及其收益性進行分析、檢查、修正與評估。在某一特定時期內(nèi)，風險管理技術是否最佳，其管理效果如何，需要進行科學評估。風險管理效益的大小取決于能否以最小的成本獲得最大的安全保障。從經(jīng)濟效益角度講，所謂最佳技術是指在各項可供選擇的技術中，下述比值最大。效益比值越大說明該項技術越可取；反之，說明該項技術越不可取。除了考慮經(jīng)濟性外，還要考慮該項技術與整體管理目標的一致性、實施的可能性和有效性。（企業(yè)人力資源管理中風險管理的研究 邵國華 ）（企業(yè)人力資源管理風險防范的總體思路 黃建強 李錄堂 章喜為）（3） 人力資源管理風險后果1. 人員流失人力資源管理的風險，集中體現(xiàn)在人員流失上，特別是關鍵人員的流失，如企業(yè)高管人員、技術人員的流失對企業(yè)可能是致命的打擊。很可能造成企業(yè)癱瘓，技術斷層，人才斷鏈等問題。2. 企業(yè)經(jīng)營受影響包括銷售渠道被侵占、財務狀況惡化、產(chǎn)品開發(fā)停滯、成本增加等，從而使公司運轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。3. 企業(yè)形象和聲譽受損若發(fā)生員工抓住企業(yè)某些隱私進行惡意中傷，員工到處“申冤”上訪上告，控訴雇主違法行為等事件，都會使企業(yè)遭受經(jīng)濟和聲譽上的重大損失，而且可能受到勞動執(zhí)法部門的處罰。甚至影響企業(yè)的經(jīng)營行為。4. 競爭力下降核心技術的商業(yè)情報泄露，使得企業(yè)的技術不再具有獨特性，不能保持企業(yè)的核心競爭力。人力資源管理風險還會增加企業(yè)的用人成本，影響企業(yè)綜合效益。（淺論企業(yè)人力資源管理風險及控制 蔡文海 四川建材2006年第5期）（四）人力資源風險管理的意義隨著市場競爭的日益加劇，由人力資源形成的人力資本所凝聚的核心競爭力，成為現(xiàn)代型企業(yè)贏得競爭的根本所在。人力資源管理得到越來越廣發(fā)的關注，對人力資源管理中的各環(huán)節(jié)如招聘、培訓、考核、薪酬等進行積極地改革實踐。然而，風險管理并沒有得到應有的關注，尤其是人力資源風險管理。人力資源風險管理應該得到充分的關注，而且要將它作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，上升到戰(zhàn)略層面統(tǒng)一規(guī)劃。這將對現(xiàn)代型企業(yè)應對復雜環(huán)境的變化產(chǎn)生主要意義。1. 可以提高人力資源管理的整體性效果人力資源管理各模塊之間有著密切聯(lián)系，是一個不可分割的整體。但是，各個環(huán)節(jié)有具有各自特征，存在不同風險。將風險管理運用其中，在保證各環(huán)節(jié)順利進行的前提下，更進一步加強彼此的聯(lián)系，是它們在戰(zhàn)略整合下共同發(fā)揮作用，支持企業(yè)的經(jīng)營管理。2. 具有使人力資源戰(zhàn)略更好的支持企業(yè)戰(zhàn)略的支持性人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點，是從人的角度支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略管理是一個與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)匹配的過程。企業(yè)面對復雜多變的環(huán)境，存在著很多風險，需要完整的、系統(tǒng)的、科學的管理措施應對不同的風險，以避免或者減少風險帶來的損失，維護企業(yè)利益。因此人力資源要真正支持企業(yè)戰(zhàn)略，就要具備風險管理的意識，實施有效的風險管理措施。3. 提高人力資源戰(zhàn)略的適應性風險管理有助于人資源戰(zhàn)略適應環(huán)境的變化。戰(zhàn)略的確定是以對未來變化的預見為依據(jù)的，戰(zhàn)略形成之后，也要視微觀和宏觀環(huán)境的變化做出及時的戰(zhàn)略調(diào)整。風險管理的一個重要意義在于，能夠保持對環(huán)境變化的敏感，使人力資源管理主動地適應環(huán)境的變化。在知識經(jīng)濟的背景下，人力資本不僅是現(xiàn)代型企業(yè)高產(chǎn)出的資本，也是其高風險的資本，如果現(xiàn)代企業(yè)缺失風險管理，將會給企業(yè)帶來毀滅性的災難。人力資源風險管理作為現(xiàn)代型企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。（我國企業(yè)人力資源風險管理 黃潔娟廣東省理工職業(yè)技術學校 商場現(xiàn)代化2008年6月（下旬刊）總第543期）3、 對現(xiàn)代型組織中人力資源風險管理的考察分析（1） 現(xiàn)代型組織內(nèi)部存在的人力資源管理風險及管理對策現(xiàn)代型組織內(nèi)部存在的人力資源管理風險，之所以用“組織內(nèi)部”主要是為了區(qū)別組織人力資源管理外包。1. 人力資源管理存在的風險（1）招聘、錄用風險招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，招聘風險堪稱企業(yè)面臨的最大風險。具體可以將招聘風險分為以下幾類。招聘成本的回報風險。人員甄選往往需要較高的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也就越大。如果甄選出的人員不合格，那么不僅是甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負面效應。招聘渠道的選取風險。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使要跳槽，一般會通過業(yè)界朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般被廣告吸引的或參加招聘會的人才可能存在下面的情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但表現(xiàn)不充分，使用風險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水平不一定高，對企業(yè)長遠發(fā)展不利；三是自是太高，自我評價不準的人才。人才判別的測評風險。據(jù)有關調(diào)查，真正用現(xiàn)代科學手段進行人才評測的企業(yè)很少，大多數(shù)還是用傳統(tǒng)的、主觀的面試。在對不同的招聘方式的準確性、成本、競爭價值的研究中，得出在招聘員工的過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價和評價依賴面試官個性。（2）培訓風險培訓風險存在于培訓過程及其結(jié)果，從成因看，主要可以分為培訓的內(nèi)在風險和外在風險。培訓的內(nèi)在風險。培訓的內(nèi)在風險是指由于企業(yè)沒有對培訓進行合理的規(guī)劃和有效的管理而導致的培訓質(zhì)量不高，使得培訓目的難以達成，培訓投資效益低下。培訓的外在風險。培訓的外在風險是指雖然培訓達成了預定目標，但由于各種外在因素導致企業(yè)遭受各種間接或直接的損失。常見的培訓外在風險主要有人才流失的風險、培養(yǎng)競爭對手的風險、專業(yè)技術保密難度最大的風險、培訓收益風險等。（3）薪酬風險薪酬風險是由預期在未來發(fā)生的勞動行為的不確定性決定的。雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的，而勞動者在未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都有很大的不確定性，所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。薪酬風險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬而言的，當企業(yè)采用可變薪酬體系時，這種風險就可以在很大的程度上得到控制?？墒?，可變薪酬體系的采用又會引發(fā)另外的不確定性。例如，對員工來說，可變薪酬不可避免的帶來了薪酬獲取上的不確定性：如果可變薪酬與業(yè)績有關，那么個人的業(yè)績?nèi)绾?，企業(yè)在業(yè)績上評估的規(guī)范性怎樣，負責業(yè)績評估的管理人員的行為等因素都會帶來不確定性。因此，雖然可變薪酬有很多優(yōu)點，但它不可避免的增加了薪酬管理工作的復雜性，提高了管理人員素質(zhì)的要求。此外，薪酬是經(jīng)濟組織吸引人才，留住人才的重要手段之一。薪酬缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭性，往往出隱性風險（如對組織的不滿、怠工等）轉(zhuǎn)化為顯性風險（如離職等）。核心員工的離職常會使經(jīng)濟組織因暫時找不到替代者使經(jīng)營業(yè)務受到影響，一定程度上會削弱組織的競爭力。（4）績效考核風險績效考核是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)。調(diào)查表明，在考核出現(xiàn)不公平時，有64.9%的人會采取向“領導提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風險顯性化。但5.4%的員工會采取“怠工”，更有16.2%的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，這些隱性風險是組織難以發(fā)現(xiàn)的，結(jié)果輕則使員工帶不良情緒工作，影響工作效率，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，重則突然離職，導致組織業(yè)務出現(xiàn)斷層，影響公司正常運轉(zhuǎn)。（5）其它環(huán)節(jié)中的風險狀況其它環(huán)節(jié)的風險主要表現(xiàn)在：第一，由于多數(shù)企業(yè)沒有工作分析，導致招聘錄用員工的標準不明確，進而造成招聘到的員工無法勝任工作，給離職埋下隱患；第二，人力資源配置不合理限制了員工才能的發(fā)揮；第三，人力資源規(guī)劃不到位，使組織在市場急劇擴張時面臨巨大的人才需求壓力，這在處于快速發(fā)展階段的企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯。此外，在宏觀環(huán)境上還受到國家政策，法律法規(guī)的影響，這些可能會一定程度上給組織帶來一定的用人風險。在有些組織，用人的過程中可能會產(chǎn)生勞動安全問題，職業(yè)衛(wèi)生問題等，這些也會給組織帶來一定風險。（人力資源主要環(huán)節(jié)中的風險管理 李廣斌 青海師范大學學報哲學社會科學版 2006年第二期）2. 應對人力資源管理風險的對策應對人力資源管理各個環(huán)節(jié)風險的對策有以下幾個方面。（1） 科學界定錄用標準，嚴格招聘程序，防范招聘風險招聘風險防范的基礎是建立有詳細、明確的工作分析。工作分析提供了工作任務以及具備什么樣條件的人才能完成這些工作任務等內(nèi)容。這也是最后評價招聘工作是否達到目標的標準。運用趨勢分析、比率分析、散點分析以及計算機預測等對組織人員需求狀況和人才市場供需情況進行科學預測。在預測時管理者要考慮多種因素，組織員工人數(shù)同經(jīng)濟周期、組織的市場前景及發(fā)展戰(zhàn)略相關。組織可以根據(jù)這些因素計算員工的需求趨勢。當然，還要考慮組織決策層對風險的喜好程度。當決策層“厭惡風險”時，要考慮適當增加員工儲備，減少員工突然離職帶來的風險。當決策層“喜好風險”時，可以適當減少員工的儲備量。在生產(chǎn)性組織中，首先要對銷售額進行預測，然后決定要滿足這些銷售額需要的產(chǎn)品量，進而預測員工需求情況。此外，還要考慮可能的流動比率、雇員的質(zhì)量與性質(zhì)、與提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量或進入新市場有關的決定、導致生產(chǎn)率提高的技術與管理方面的變化等方面的因素。在標準和程序方面，組織在招聘時不能過于看重學歷，應該看到員工的品質(zhì)、工作熱情、責任心對組織來說比學歷和能力更為重要。那些具有較好的品質(zhì)，較高的工作熱情和較強的責任心的員工可能對組織有更高的忠誠度，使組織建設因員工不忠而帶來的風險。要重視應聘者的工作經(jīng)驗，招聘經(jīng)驗比較豐富的員工可以減少組織培訓新員工的成本，也減少因員工技術不熟練而帶來的損失。人員招聘要嚴格按照初試、復試、試用等多個程序考察應聘者能否勝任工作，能否與組織文化相融合，雖然這樣會耗時及增加招聘費用，但可以提高招聘工作的質(zhì)量，降低員工離職率，使員工在合適的崗位上充分發(fā)揮個人能力，從源頭上防范人力資源風險。（2） 重視培訓計劃的整體設計，提高培訓的時效性組織重視為員工提供培訓機會，使其能力得到進一步提高，是對員工的更高層次需求的滿足，不僅可以降低員工流失率，減少顯性風險的發(fā)生，也有利于員工工作效率的提高，隱性風險也可以得到有效地抑制。因此，企業(yè)在確定培訓項目，制定培訓計劃之前，首先應該對員工進行全面細致的培訓需求調(diào)查，提高培訓的針對性。其次，組織應進行嚴格的培訓成本與收益分析，不僅要重視人力資本成本與收益的貨幣成本和貨幣的收益分析，還要重視對精神成本與精神收益分析。第三，針對培訓的實際效果，應建立動態(tài)的、科學的評估體系，對員工培訓進行跟蹤評估。（3） 建立有效的薪酬機制，提高員工薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性有效薪酬的基本目標是效率、公平和合法，它需要具備三個特點：一是內(nèi)部公平性，員工之間的薪酬分配要體現(xiàn)他們在技能、貢獻等方面的差異，根據(jù)每個人提供的勞動價值公平的支付薪酬；二是外部競爭性，參考行業(yè)的市場工資水平，提供有競爭力的薪酬，以吸引和留住人才；三是員工公平，即對個人的激勵性，個人獲得的報酬要與其付出的勞動成正比，以提高個人工作積極性。因此，薪酬設計時要綜合考慮外部環(huán)境、內(nèi)部狀況、員工心理等因素，設計出符合組織實際條件實際狀況和戰(zhàn)略目標的薪酬模式，并進行有效的薪酬管理。在薪酬設計與管理中要有效的控制不確定性的負面影響，一是加強企業(yè)績效考核制度建設，提高績效評估的規(guī)范性與公正性，而是提高管理者的素質(zhì)，加強上下級溝通，增進相互信任?？茖W的公平化薪酬設計應該是：公平化薪酬設計的前提是科學的績效考核；公平化薪酬設計的實質(zhì)是員工的一種感覺，人們不僅關注報酬的絕對量，也關注報酬的相對量，并以相對量判斷公平與否；公平化薪酬設計的形式是三種公平的有機結(jié)合；幫助員工恰當?shù)脑u價自己，正確判定自身在組織中的價值。（4） 完善考核機制，確?？己说目陀^公正考核因素要根據(jù)崗位特點進行區(qū)別，體現(xiàn)崗位要求。將考核標準細化，給各個因素賦予相適應的權重，這樣既可以引導員工向公司所需求的方面努力，也可以減少員工因考核不公平產(chǎn)生的不滿。另外，實行360度績效考核，有利于各部門之間更加主動的協(xié)調(diào)配合、上下級關系的融洽?？冃гu價通常存在工作績效評價標準不清，評價者的暈輪效應，評價居中趨勢，評價標準掌握的偏緊偏松傾向及評價者個人偏見的問題。這些問題將會導致評價的不準確，甚至是評價失效。解決這些問題可以從以下幾方面著手：對評價者培訓，使其減少暈輪、偏緊或偏松傾向以及居中趨勢等的發(fā)生，也就是對評價者的決策行為進行規(guī)范；選擇正確的評價工具；確保對評價過程中容易出現(xiàn)的問題有詳細的了解，在公司有關評價制度中明文規(guī)定，從制度上進行防范績效評價風險；對評價標準進行公開，讓員工了解評價過程；在制定績效評價制度時，嚴格按照公平的原則，依據(jù)要充分，防止由于缺乏充分依據(jù)而誤認為出現(xiàn)了歧視行為。（5） 實行人性化管理，以良好的氛圍留人良好的氛圍能夠吸引激勵員工，也是人力資源風險管理的主要手段。在人力資源管理中貫徹以人為本的原則，重視人的全面發(fā)展，以情感人，真情留人，給員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，讓其充分發(fā)揮才能，實現(xiàn)個人價值，不僅可以吸引留住組織需要的人才，還可以充分調(diào)動員工的積極性。隨著經(jīng)濟全球化和我國經(jīng)濟、社會、文化、法律等方面的不斷發(fā)展，組織在運行中將面臨更多、更復雜的人力資源管理風險，只有通過對人力資源獲取、保留、開發(fā)、使用過程中的風險進行有效識別、衡量和控制，減少人力資源管理風險損失。只有不斷提升組織對人力資源管理風險的管理能力，使組織盡可能以最少的成本獲得人力資源得到充分發(fā)揮的最大效益，組織才能不斷地克服面臨的風險，從而獲得更好、更快的發(fā)展。（人力資源主要環(huán)節(jié)中的風險管理）（人力資源管理的風險探究 蔣新，楊乃定 軟科學 2003年第17卷 第六期）（2） 人力資源管理的外包風險及對策隨著信息技術的進步、溝通媒介的多元化與網(wǎng)絡組織的發(fā)展，企業(yè)面臨復雜的競爭環(huán)境，人力資源管理模式也發(fā)生著深刻的變化，因此人力資源管理外包應運而生，驅(qū)動人力資源管理外包的因素主要有兩種：一是整合外部資源，使企業(yè)專注于戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競爭力；一是精簡成本，增強自身的靈活性和快速反應能力。人力資源外包就是企業(yè)策略的利用外部資源，通過一定的交易媒介和交易形式，將一些原來有組織內(nèi)部承擔的人力資源管理業(yè)務或職能委派給承包商承擔的行為。1. 組織人力資源管理的外包風險企業(yè)人力資源外包能給企業(yè)帶來新的機遇，但實施外包的企業(yè)是由具有不同核心能力的企業(yè)組成的以利益為驅(qū)動的組合，是個開放的復雜系統(tǒng)，各成員之間相互作用的關系有較大的復雜性，相互活動的過程也存在潛在的風險。Maison G.Martinsons認為外包的風險和缺點有：系統(tǒng)的戰(zhàn)略柔性降低，潛在不可轉(zhuǎn)向性，長期的高費用抵償了短期的費用節(jié)減，承包商不能滿足企業(yè)對信息技術的需求，忽略了企業(yè)內(nèi)部改進的可能性和必要努力。對于企業(yè)人力資源管理外包來說風險主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 法律制度方面的風險目前我國尚無完善的法律法規(guī)來規(guī)范外包業(yè)務的具體運作,對于企業(yè)人力資源管理外包這一新興的業(yè)務外包來說,更是無章可循,有的只是國內(nèi)外一些大企業(yè)的探索先例。所以法律制度風險是企業(yè)人力資源管理外包最大的風險。（2） 外包成本的估計錯誤降低成本是業(yè)務外包最原始的動機,利用外包服務商的專業(yè)化和規(guī)模效應確實可以降低企業(yè)成本,但在簽訂合同之前應該對企業(yè)自身的成本進行準確的預測。企業(yè)雖然能夠?qū)︼@性的成本進行全面的解釋和分析,但對于一些隱性成本如維護與服務商的良好關系、企業(yè)員工對完成外包工作的滿意度等,很多企業(yè)卻重視不夠,因而造成企業(yè)在進行外包決策時做出錯誤的決定。（3） 選擇外包商的風險選擇合適的外包服務商是企業(yè)實施企業(yè)人力資源管理外包能否成功的關鍵一環(huán),因為外包合作的失敗必然在很大程度上影響企業(yè)的市場地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。但由于企業(yè)的組建過程非常復雜,它要求能面向企業(yè)資源共享和優(yōu)化合作,提供整個供應鏈上的接口,且要實現(xiàn)信息的真實傳遞,而其與外包服務商進行溝通,并進行最終評價的過程總是不完美的,必然存在不可預知的情況,存在較大的漏洞。一旦這一漏洞在關鍵時刻擴大,無疑會導致企業(yè)的嚴重損失。（4） 經(jīng)營安全管理的風險企業(yè)向服務商提供的信息有相當一部分涉及商業(yè)機密，如企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營指標、人力資源管理現(xiàn)狀、技術等方面的信息，這些信息一旦泄露，可能會給企業(yè)帶來無法挽回的損失。雖然雙方合作時會簽訂保密協(xié)定，一定程度上提供了信息的安全保障，但由于目前尚無完善的法律法規(guī)來規(guī)范、約束人力資源管理外包行為的運作，一些運作不規(guī)范的外包商可能會泄露企業(yè)機密。這些不確定因素使企業(yè)承擔了巨大的信息安全風險。（5） 企業(yè)文化融合方面的風險每個企業(yè)在其發(fā)展過程中都會逐步形成自己獨特的文化和價值觀，文化方面的沖突時人力資源管理外包過程中最現(xiàn)實的障礙。文化方面的風險一方面體現(xiàn)在外包商能否深刻理解、適應外包企業(yè)的企業(yè)文化，并對服務進行相應的客戶化。另一方面，就是企業(yè)對外包服務本身的適應，如企業(yè)現(xiàn)有的組織機構(gòu)設置、制度、相關人力資源管理流程、企業(yè)執(zhí)行力等是否能夠確保外包服務的效果。雙方企業(yè)的文化沖突，將會影響外包企業(yè)對服務商設計的方案的接受度及方案的執(zhí)行力度。（6） 企業(yè)員工及公眾認知方面的風險一方面,員工擔心被辭退或者換崗而引起恐慌,從而影響到在崗員工的工作積極性,導致士氣降低;另一方面,外包后難免讓員工產(chǎn)生外部人控制內(nèi)部人的感覺,產(chǎn)生抵觸情緒。人力資源部門經(jīng)理人員的歸屬、角色問題也值得關注。此外,公眾對人力資源外包的決策了解不夠,也會產(chǎn)生誤解,認知方面發(fā)生問題,影響到企業(yè)文化的建設與傳播。2. 應對組織人力資源管理外包風險的對策（1） 相關法律法規(guī)的完善目前我國在關于企業(yè)人力資源外包方面的法律法規(guī)建設方面十分滯后，這給在準備進行人力資源管理外包和正在進行人力資源管理外包的企業(yè)造成很大的隱患，企業(yè)將承擔巨大的風險。因此，政府加快建設和完善與企業(yè)人力資源管理外包相配套的法律法規(guī)是企業(yè)人力資源管理外包順利進行不可或缺的條件。（2） 對人力資源管理外包進行成本效益分析在進行人力資源管理外包的決策的過程中，企業(yè)不但要計算現(xiàn)有人員完成某個特定任務的成本，還要對企業(yè)現(xiàn)有員工未來能力，企業(yè)的技術狀況，員工和管理人員對外包工作的態(tài)度，獲得最高回報率的最佳方式以及由此可能會引起組織混亂的程度等都要做詳細的分析?？茖W合理的成本收益分析有助于對企業(yè)是否進行人力資源管理外包以及人力資源管理外包具體實施狀況進行合理的決策。（3） 審慎選擇外包內(nèi)容確定企業(yè)那些人力資源管理的內(nèi)容適合于外包，是進行成功外包的前提。人力資源管理可以分為增值性和非增值性兩種職能。增值性職能能直接支持組織核心能力，如組織變革、職業(yè)規(guī)劃等，不適合外包。非增值性職能，主要是計算、發(fā)放薪酬福利、員工招聘等，這些可以進行外包。同時，還要綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模、保密程度、企業(yè)的自身能力以及成本收益等各種因素，從而為進行外包項目的選擇做出正確決策，要堅決避免外包活動涉及企業(yè)的商業(yè)秘密以及威脅企業(yè)的核心競爭力。（4） 慎重選擇外包商確定外包內(nèi)容后，就要慎重選擇外包商。一般選擇有信譽、有實力、有較長歷史、有豐富的行業(yè)經(jīng)驗、外包內(nèi)容有所專長、客戶評價良好的服務商。當然，還需要服務商提供一個合理的有競爭力的價格。當服務商滿足上述條件后，企業(yè)再考慮是否讓其承擔人力資源管理外包的工作并與其是否建立和維持長期的戰(zhàn)略伙伴關系。企業(yè)決定要進行人力資源管理外包前，做好詳細的計劃，充分收集外包服務商的信息，建立資料庫，然后根據(jù)自身經(jīng)濟狀況，外包項目的重要程度、難易程度，選擇適合自己的外包商。不可盲目追求大公司，這樣會加大企業(yè)人力資源管理成本。（5） 簽訂完善的合同企業(yè)要充分考慮外包的安全性，對于敏感性的材料，必須通過法律措施進行風險規(guī)避。簽訂合同時，要選擇一個優(yōu)秀的談判代表，并請專門的法律人員在場監(jiān)督指導。相關專家應該對合同內(nèi)容進行仔細審查，避免出現(xiàn)法律糾紛。合同內(nèi)容應包括外包內(nèi)容、期限、質(zhì)量、績效標準等，另外對外包項目的預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償?shù)确矫娴臈l款也要明確。為了發(fā)展雙方的合作伙伴關系，雙方在達成最后交易的過程中都必須慎重，合同的簽訂對雙方來說應該是個雙贏的結(jié)果。（6） 監(jiān)控過程，動態(tài)管理企業(yè)對人力資源管理的外包項目，要實施全程監(jiān)控，對雙方簽訂的合同內(nèi)容的具體