以西門子公司為例的企業(yè)供應鏈管理探析

學校代碼10036同等學力人員碩士學位論文以西門子公司為例的企業(yè)供應鏈管理探析培養(yǎng)單位國際經濟貿易學院專業(yè)名稱金融學研究方向國際金融與投資實務方向作者溫丹指導教師劉曉惠副教授論文日期二一四年五月THEANALYSISOFENTERPRISESUPPLYCHAINMANAGEMENTTOSIEMENSCOMPANYASANEXAMPLE學位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經注明引用的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文所涉及的研究工作做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律責任由本人承擔。特此聲明學位論文作者簽名年月日學位論文版權使用授權書本人完全了解對外經濟貿易大學關于收集、保存、使用學位論文的規(guī)定，同意如下各項內容按照學校要求提交學位論文的印刷本和電子版本；學校有權保存學位論文的印刷本和電子版，并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學校有權提供目錄檢索以及提供本學位論文全文或部分的閱覽服務；學校有權按照有關規(guī)定向國家有關部門或者機構送交論文學?？梢圆捎糜坝?、縮印或者其它方式合理使用學位論文，或將學位論文的內容編入相關數(shù)據(jù)庫供檢索；保密的學位論文在解密后遵守此規(guī)定。學位論文作者簽名導師簽名年年月月日日摘要當今的市場競爭激烈，競爭主體也不再是單獨的某個企業(yè)與另一單獨的企業(yè)，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈將上下游的公司串聯(lián)在一起，企業(yè)管理的內容不僅僅局限于企業(yè)自身的供應鏈管理方法、流程設計、質量控制、市場反應速度、庫存管理等內部管理，還將眼光放到了企業(yè)的外部，如供應商庫存管理、供應商關系管理、供應商的發(fā)展戰(zhàn)略等。本文研究的對象是西門子（中國）有限公司醫(yī)療事業(yè)部，它的總部位于德國愛爾蘭根，是西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團在中國的全資子公司，主要銷售醫(yī)療設備，如X射線診斷設備（AX），X射線計算機斷層掃描設備（CT），核磁共振成像設備（MRI），核醫(yī)學設備（MI），體外診斷設備和試劑（DH），X光系統(tǒng)（XP）等。西門子公司已經根據(jù)自身特性建立了一套較為完善的供應鏈管理制度，率先應用了科學的SCOR模型、先進的SAP系統(tǒng)和完善的供應商選擇、評估、發(fā)展方案，本文對此做了詳細的論述，并在此基礎上，結合供應鏈管理的相關理論，分析出該公司的成功之處和需要進一步完善的地方。關鍵詞SCOR模型，供應鏈管理，供應鏈金融IABSTRACTTODAYSMARKETCOMPETITIONISFIERCE,ANDTHEUNITOFWHICHISNOLONGERTHEASEPARATEENTERPRISEWITHANOTHERINDIVIDUALENTERPRISE,BUTAMONGTHESUPPLYCHAINTHEUPSTREAMANDDOWNSTREAMCOMPANYOFASUPPLYCHAINLINKEDTOGETHERTHEIRMANAGEMENTISNOTONLYFOCUSONTHESUPPLYCHAINMANAGEMENT,PROCESSDESIGN,QUALITYCONTROL,MARKETREACTIONSPEED,INVENTORYMANAGEMENTOFTHEMSELVES,BUTHAVEANOUTLOOKINTOTHEWHOLESUPPLYCHAIN,SUCHASVENDORINVENTORYMANAGEMENT,SUPPLIERRELATIONSHIPMANAGEMENT,SUPPLIERDEVELOPMENTSTRATEGY,ETCTHEOBJECTOFTHISSTUDYISSIEMENSCHINACO,LTDMEDICALDIVISION,WHICHHEADQUARTERLOCATEDINERLANGEN,GERMANY,AWHOLLYOWNEDSUBSIDIARYINCHINAOFSIEMENSMEDICAREGROUP,MAINLYSALESOFMEDICALEQUIPMENT,SUCHASXRAYDIAGNOSTICEQUIPMENTAX,XRAYCOMPUTEDTOMOGRAPHYEQUIPMENTCT,MAGNETICRESONANCEIMAGINGEQUIPMENTMRI,NUCLEARIMAGINGEQUIPMENTMI,DIAGNOSTICEQUIPMENTANDREAGENTSDH,XRAYSYSTEMXPANDSOONSIEMENSHASESTABLISHEDASETOFSUITABLE,COMPREHENSIVESUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMITSTHEFIRSTAPPLICATIONOFASCIENTIFICSCORMODEL,ADVANCEDSAPSYSTEMANDEXCELLENTSUPPLIERSELECTION,EVALUATION,DEVELOPMENTPROGRAMSTHETHESISINTRODUCETHOSEPARTSINDETAILS,ANDCOMBINEDWITHSUPPLYCHAINMANAGEMENTTHEORY,AFTERANALYSIS,THEAUTHORPOINTEDSUCCESSOFITANDCONCLUDEDSOMESUGGESTIONSKEYWORDSSCORMODEL,SUPPLYCHAINMANAGEMENT,SUPPLYCHAINFINANCEII目錄第1章引言111研究背景112研究內容113文獻綜述214研究方法4第2章供應鏈管理的介紹521供應鏈管理的產生與發(fā)展522供應鏈的結構及特點823供應鏈的類型824庫存管理1025我國的供應鏈管理的發(fā)展階段1126SCOR模型的一般介紹12第3章西門子公司供應鏈管理策略1831西門子公司歷史及業(yè)務介紹1832西門子公司供應鏈管理部門的設計1933西門子的供應商管理策略2434SCOR模型的應用28第4章西門子公司供應鏈管理中的局限性30第5章西門子公司供應鏈管理問題的解決方案36第6章西門子的供應鏈管理給中國企業(yè)帶來的啟示38參考文獻39致謝41個人簡歷在讀期間發(fā)表的學術論文與研究成果42III第一章引言11研究背景介紹隨著全球化進程的不斷推進和市場競的爭日益激烈，企業(yè)面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。想要把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C遇，企業(yè)需要不斷地提高自身競爭力。那么，如何才能提高企業(yè)整體的競爭力水平呢工業(yè)革命用機器的標準化流水作業(yè)代替了傳統(tǒng)手工業(yè)的生產制造，使企業(yè)的生產能力大大提高?，F(xiàn)代企業(yè)管理更傾向于通過流程再造、整合內部資源、供應商管理等方法實現(xiàn)對供應鏈的管理，從而應對新世紀市場的變化趨勢，更從容地滿足顧客個性化的需求。當前，企業(yè)之間的競爭已不再局限于企業(yè)自身，而是整條供應鏈的競爭力的高低。對于供應鏈管理的研究正在被越來越多的企業(yè)所重視。這種管理方式將企業(yè)管理范圍延伸到上下游企業(yè)和整個供應鏈的各個節(jié)點，指導管理者通過與其他企業(yè)合作、充分利用信息化技術、激勵上下游企業(yè)提高競爭力等方法來實現(xiàn)自身的良性發(fā)展。理論界認為供應鏈管理是繼企業(yè)生產管理、人力資本后的第三個利潤增長點，企業(yè)之間的競爭已經演變成為供應鏈與供應鏈之間的競爭了。12研究內容供應鏈管理是當前企業(yè)管理的主流發(fā)展方向，進入二十一世紀以來，公司管理者們在試圖改進企業(yè)性能、增強企業(yè)市場競爭力的同時常常提及供應鏈管理，然而它的真正含義并未被人們所理解。什么是供應鏈，它都包括哪些內容，有效的供應鏈管理方法有哪些，供應鏈管理模型在企業(yè)管理中是如何應用的，有何利弊影響，如何發(fā)揮積極作用的同時將負面影響降到最低，在供應鏈管理方面較為成功的企業(yè)采取怎樣的方法和措施進行管理。這些問題是我們需要研究和討論的。本文對世界前50強的大型跨國外資集團西門子公司的供應鏈的管理方法、供應鏈現(xiàn)狀及存在的問題，做了全面的了解和深入的思考。在研究的過程中，作者經歷了從書本中來到實踐中去，再落到紙上的過程，將供應鏈管理理論與具體案例的時機情況相結合，深刻理解了供應鏈管理對企業(yè)戰(zhàn)略化管理的影響，分析肯定了SCOR模型在應用中發(fā)揮的作用，討論了供應商管理方面的方式方法，也發(fā)現(xiàn)了該公司供應鏈管理中的一些有待改進之處，希望可以能夠為供應鏈管理的研究提供一個很好的案例，也希望能夠給我國大中型企業(yè)的供應鏈管理帶來一些啟示。113文獻綜述研究人員已從不同角度對全球供應鏈和企業(yè)經營戰(zhàn)略的關系問題進行了研究，尤其是在管理學領域對企業(yè)供應鏈管理進行了大量研究。從研究內容和方向來說，理論研究成果集中在一下四個方面第一，以VMI為代表的庫存管理理論，關注于供應商庫存方面的管理；第二，供應商的評估與選擇方面的研究，傾向于供應商選擇標準和評估方法的研究；第三，供應商關系管理方面的研究，將供應商關系提升到企業(yè)管理的戰(zhàn)略高度上來；第四，供應鏈金融方面的研究，挖掘供應鏈在資金融通方面的潛力。131VMI庫存管理理論的研究VMIVENDORMANAGEDINVENTORY,供應商管理庫存），該理論是供應鏈管理發(fā)展到一定階段的產物，華中科技大學的馬士華6教授首次提出供應商管理庫存的概念，他在著作供應鏈管理中將VMI定義為在同一協(xié)議中，買賣雙方以成本最小化為共同目標，在執(zhí)行協(xié)議的同時不斷檢測執(zhí)行情況并不斷修正協(xié)議的內容，以使庫存管理最優(yōu)化。不同學者關于VMI雖有不同定義，但歸納起來卻有相同的三個原則合作型原則，互惠原則、目標一致原則和持續(xù)改進原則。BAKER198516認為VMI中的上下游企業(yè)可通過緊密的結合、更多地分享信息、共同參與規(guī)劃來減少庫存膨脹，并由這樣的合作與事前相關需求信息的獲得，降低不確定性現(xiàn)象。VMI也有其局限性。零售巨頭沃爾瑪最早成功應用了VMI庫存管理方法，證明了它對于大型跨國連鎖經營企業(yè)的庫存管理是有效的，但是國內對于它的理論研究和案例分析較少，成功的案例更是寥寥無幾，讓我國的對于VMI的理論發(fā)展的研究緩慢滯后。132供應商評估與選擇的理論研究最早研究供應商選擇與評價的是DICKSONGW19，他總結出23條供應商評價標準并指出產品質量、交貨的準時率和歷史績效是衡量供應商最重要的三個指標。AGHOBADIAN199315則認為供應商選擇的標準，按重要性排序應為價格、產品質量、準時交貨率和服務質量。這一觀點由ELLRAM（1990）20在后來的研究中得到補充。ELLRAM認為除了上述三個量化標準之外，還要考慮到供應商的非量化特點，如目標的一致性、經營理念的一致性、供應商的戰(zhàn)略方向等。中國加入世貿組織以后，供應商評估與選擇的理論迅速發(fā)展，評估內容也不局限于傳統(tǒng)的質量、交貨期和價格等基本因素，信息技術、供應商的信用以及電2子商務環(huán)境等，也被納入到供應商評價標準中來。在眾多學者的辛勤耕耘中，目前對于供應商評價與選擇的標準呈現(xiàn)出研究對象細化和評價標準系統(tǒng)化的特點。133供應商關系管理理論的研究BUZZELL在流程服務對象看來，越簡便越好。一切流程的再造以此為目標和要求。不久，企業(yè)管理人員和學者從更多方面來研究供應鏈管理，財務管理被引入了供應鏈管理的范圍，常用的是ABC成本法ACTIVITYBASEDCOSTS、產品及服務的交付的凈交貨成本法；這些方法的應用使得企業(yè)在內部管理上從計劃、執(zhí)行到優(yōu)化和決策，都在BPR的基礎上更上一層樓。（4）供應鏈管理的成熟和全面發(fā)展階段進入二十一世紀以來，供應鏈管理的核心任務體現(xiàn)為供應鏈協(xié)同運作的系統(tǒng)化管理、生產資源的優(yōu)化管理、信息共享程度對于需求不確定性的應激反應速度、快速決策等。新的模型和理論方向的研究，如供應商管理庫存VENDERMANAGEMENTINVENTORY，VMI，協(xié)同預測與供給COLLABORATIVEFORECASTINGANDREPLENISHMENT，CFAR，協(xié)同計劃、預測與補給COLLABORATIVEPLANNINGFORECASTINGANDREPLENISHMENT，CPFR，分銷商集成DISTRIBUTORINTEGRATION，DI，以及第三方物流和第四方物流THEFOURTHPARTLOGISTICS，4PL推動了供應鏈管理的發(fā)展。722供應鏈的結構及特點圖21供應鏈的結構模型從上圖供應鏈結構模型可以看出，供應鏈以某一個企業(yè)為核心，由它的上下游企業(yè)組成。供應鏈上的企業(yè)在市場需求的推動下經過溝通與配合，實現(xiàn)以資金流、物流或、和服務流為媒介的整個供應鏈的增值。因此，供應鏈具有復雜性、動態(tài)性、面向用戶需求和交叉性等特點。23供應鏈的類型按照不同的分類標準，供應鏈大致可以劃分為以下幾種類型。5231動態(tài)的供應鏈和穩(wěn)定的供應鏈根據(jù)供應鏈呈現(xiàn)出的穩(wěn)定性劃分，可以分為動態(tài)的供應鏈和穩(wěn)定的供應鏈。動態(tài)的供應鏈是相對于穩(wěn)定的供應鏈而言的。由相對單一、穩(wěn)定的市場需求所組成的供應鏈，穩(wěn)定性也相對較強，屬于穩(wěn)定的供應鏈，而基于相對復雜、變化頻繁的需求所組成的供應鏈，變化較大，動態(tài)性較高，屬于動態(tài)供應鏈。在企業(yè)的實際運作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。232內部供應鏈和外部供應鏈按供應鏈涉及的范圍劃分，供應鏈可分為內部供應鏈和外部供應鏈。內部供應鏈是指企業(yè)內部產品生產和流通過程中所設計的采購、生產、倉儲、銷售等部門組8成的供需網(wǎng)絡。內部供應鏈易于管理、協(xié)調性好。外部供應鏈涵蓋了與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中所設計的供應商、生產商、儲運商、零售商以及最終用戶所組成的供需網(wǎng)絡。外部供應鏈靈活性強，維護成本低，對于新業(yè)務的拓展，彈性需求的滿足表現(xiàn)出很強的適應性。233生產推動型和需求拉動型按驅動力不同劃分，供應鏈可分為生產推動型供應鏈和需求拉動型供應鏈。生產推動型供應鏈是根據(jù)長期需求預測，對生產計劃進行分析，面向庫存生產（MAKETOSTOCK，受市場需求導向所影響。這種策略可以穩(wěn)定供應鏈的生產負荷，提高設備利用率，縮短交貨周期，增加交貨的可靠性，但是它需要較多庫存，占用的流動資金較大，沿用此法的企業(yè)越來越少了。需求拉動型供應鏈是按實際消費需求協(xié)調生產，面向訂單生產（MAKETOORDER）。這種策略有利于降低庫存、減少流動資金的占用，但是會存在反應速度低、面臨缺貨的風險。234產品生命周期與供應鏈策略產品，特別是功能型產品，從生產投放市場到果實淘汰，一般經歷引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。產品生命周期個階段有其顯著特征，供應鏈按產品生命周期可以相應的分為引入期供應鏈、成長期供應鏈、成熟期供應鏈、衰退期供應鏈。引入期的特點表現(xiàn)為需求量無法準確預測，促銷活動多，零售商可能在提供銷售補貼的條件下才同意儲備新貨，產品未被市場認可且中途退出市場比列高。供應商在新產品的研發(fā)階段就參與進來，積極制定供應鏈支持計劃為新產品進入市場做準備，在產品研發(fā)和試生產階段，多批次、小批量采購原材料和零部件，初步試探市場時采用高頻率小批量的發(fā)貨節(jié)奏，以求保證供貨的及時靈活性，避免產銷數(shù)量差異大而形成大量庫存，積極建立產品召回應急預案和產品識別追蹤系統(tǒng)。成長期是需求穩(wěn)定增長，營銷渠道簡單明確，競爭性產品開始進入市場的階段。這一階段的供應鏈策略需要滿足大批量生產，批量銷售，多備庫存已保持攻擊彈性，也可以減小供應鏈成本；傳播企業(yè)經營理念，樹立良好市場形象，提升企業(yè)知名度和美譽度；明確目標客戶群體，突出產品特色，完善產品的設計、包裝等，提高目標客戶對產品的認可度；通過供應鏈各終端企業(yè)的努力，提高產品的性價比，使產品或服務的成本趨于優(yōu)化。產品成熟期的顯著特征是競爭加劇，銷售增長放緩，一旦缺貨將被競爭性產品所代替，市場需求相對穩(wěn)定，市場預測較為準確。這一時期的供應鏈也要以“穩(wěn)”9為主，建立以第三方物流公司為主，以本公司為輔的倉儲配送中心，建立和維護成熟穩(wěn)定的銷售渠道，降低供應鏈成本從而降本產品成本，為顧客增加價值，通過個性化定制來提高服務水平，減少成品庫存。任何產品都有衰退期，衰退期的信號表現(xiàn)為市場需求與價格雙降。此時，逐步緊縮的供應鏈有助于產品的平穩(wěn)退市。評價配送支持力度，按照對市場變化的預期調整供應鏈，如供應商、經銷商等數(shù)量和分布的調整，這些調整工作是這一階段的必要任務。24庫存管理為了降低成本，提高貨物流轉速度，人們開始對庫存管理進行研究。庫存管理的方法和模型有很多，現(xiàn)代庫存管理理論的討論是美國FW哈里斯1915年發(fā)表的關于經濟訂貨批量的模型引起的。在此之前，較為著名的理論是意大利的V帕雷托提出的帕雷托定律，該定律側重于研究世界財富分配問題。隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，庫存管理的理論有了很大的發(fā)展，在實踐中也得到良好的管理效果。241零庫存管理零庫存管理是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢，它可以降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題。零庫存的概念和其字面上的意思是不相同的，它并不是指沒有儲備，而是指生產所需原材料、辦成品、成品等在采購、生產、銷售、配送環(huán)節(jié)中，不以倉庫堆存的形式存放，而是出于快速流轉的狀態(tài)。零庫存的形式也分為很多種，供應商管理庫存、委托保管、協(xié)作分包、輪動方式、準時供應、看板方式、”“水龍頭”方式等。其中較為應用較廣泛的是零庫存管理和準時制造。242供應商管理庫存供應商管理庫存（VMI，VENDORMANAGEMENTINVENTORY），這一概念是由MAGEE,JE在1958年發(fā)表的名為的23文章中提出的。寶潔和沃爾瑪最先開始實施VMI。實踐證明，實施VMI顯著提高了供貨效率，加速了庫存的周轉頻率。VMI的實施給供需雙方帶來了三個優(yōu)勢它可以減輕長鞭效應。如圖所示，長鞭效應是對扭曲的需求供需信息在供應鏈中傳播擴散的一種現(xiàn)象，即所謂的“需求放大效應”。10圖22長鞭效應第二個優(yōu)勢在于VMI可以對市場需求波動作出快速應對措施，從而搶占市場先機。不僅如此，它還可以分散風險，使供需雙方共擔風險、共享收益，因此它也可以被稱為聯(lián)合管理庫存（COMANAGEDINVENTORY,CMI18。243準時生產準時生產JUSTINTIME，又被稱為實時生產系統(tǒng)，簡稱JIT。JIT就是“在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產方式。JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，通過準確的生產來減少生產、存儲和運輸中的浪費，如生產過剩、在制品積壓等，并且強調在現(xiàn)有基礎上不斷提高生產質量，減少通過時間、降低不良品率。25我國的供應鏈管理發(fā)展階段我國供應鏈管理的發(fā)展歷程可以分為三個階段，20世紀70年代以前的無供應鏈概念階段，80年代至90年代的供應鏈名呀階段和90年代以后的供應鏈蓬勃發(fā)展階段。251無供應鏈概念階段20世紀70年代，歐美等發(fā)達國家已經有人提出供應鏈的概念。當時的中國，第二產業(yè)剛剛復蘇，生產水平較落后企業(yè)對“供應鏈”這一新鮮詞語未曾聽聞。計劃經濟時代下的企業(yè)不需要考慮生產什么、生產多少、產品銷往哪里，這些都由國家按年度統(tǒng)一制定計劃，再將生產額度分配給各個工廠，造成生產以國家計劃為導向，生產與市場需求脫鉤，銷售量與真實需求存在較大偏差。這個年代又被稱作供應鏈的“推式”時代。252供應鏈管理的萌芽階段進入80年代，中國實行經濟改革和對外開放政策，首先在沿海地區(qū)設立經濟開發(fā)區(qū)，廢除計劃經濟政策，引入市場機制。中國的對外貿易也是從那個時期開始發(fā)展的。為了爭奪市場，企業(yè)紛紛注意到充分利用內部資源的重要性市場11開始從賣方市場向買方市場轉化，客戶的需求也被越來越多企業(yè)所重視。從那時起，企業(yè)加強了對整個經營活動的計劃和控制。這又被稱作供應鏈的“拉式”時代，也是所謂的“供應鏈”的雛形階段。253供應鏈管理的蓬勃發(fā)展階段20世紀末，中國加快了由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變的步伐，商業(yè)活動活躍起來，在“自負盈虧”、“薄利多銷”等市場機制的作用下，產品的質量因素在競爭中的優(yōu)勢有所減弱，成本優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)出來。在這樣的時代背景下，企業(yè)被迫思考如何從進貨渠道、采購原料、倉儲運輸?shù)确矫婕右怨芾砗涂刂?，以壓縮成本、加大利潤空間，從而在激烈的市場競爭中立足。企業(yè)在經營活動中的不斷探索和總結，慢慢的有一些企業(yè)開始將供應鏈的管理定位于供應商管理、制造商管理。雖然這只是供應鏈中的一部分，研究的對象也主要局限于供應商的選擇和評價、降低成本的空間、品質控制、保證供應鏈的連續(xù)性和穩(wěn)定性等方面，但是為后來的理論發(fā)展和實踐活動奠定了基礎。我國的供應鏈和供應鏈管理起步較晚，但是進入二十一世紀以后發(fā)展速度很快。隨著國內產業(yè)經濟的高速發(fā)展以及全球化進程的不斷推進，我國已經具備了快速發(fā)展供應鏈和物流管理的基礎條件。我國的供應鏈管理正在改變企業(yè)的競爭力格局，企業(yè)之間的競爭正悄然的轉向供應鏈管理策略。企業(yè)紛紛開始對現(xiàn)有供應鏈進行整合，也在有選擇的應用現(xiàn)代信息技術手段，如POS系統(tǒng)、EOS系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的共享、EDI和VMI的廣泛應用。現(xiàn)代物流的快速發(fā)展推動了企業(yè)供應鏈的發(fā)展。供應鏈管理與現(xiàn)代物流是在現(xiàn)代經濟中共生的新的學科領域。它們的發(fā)展具有互相促進的作用。供應鏈管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代物流的進步。26SCOR模型介紹261SCOR模型的提出1996年春，以兩個美國著名的咨詢公司PITTIGLIORABINTODDMCGRATHPRTM和AMRRESEARCHAMR為主，加上美國其他幾個領先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應鏈理事會。供應鏈運作參考模型SUPPLYCHAINOPERATIONSREFERENCE，SCOR是由供應鏈協(xié)會SUPPLYCHAINCOUNCIL，SCC牽頭開發(fā)的供應鏈運作參考模型，旨在幫助企業(yè)實施供應鏈管理。到目前為止，SCOR模型是供應鏈運作及管理的實際操作中公認的最有效的參考模型。供應鏈協(xié)會將供應鏈參考模型作為說明和完善運營流程及效率的工業(yè)標準。SCC成員同意將SCOR模型作為供應鏈管理的參考依據(jù)。12SCOR模型是第一個被行業(yè)協(xié)會認可的，可以被廣泛應用于企業(yè)的生產實踐中的標準化供應鏈模型，是供應鏈設計的重要參照對象，它的適用范圍涵蓋了各行各業(yè)。企業(yè)間有關供應鏈問題能夠憑借SCOR模型準確地進行交流，企業(yè)對其性能可以做出客觀地評估，明確改進目標，確定改進方案。SCOR模型的出現(xiàn)對今后供應鏈管理軟件的開發(fā)方向產生了重要的影響。至今為止，SCOR模型最高的版本已經開發(fā)到了80版。SCOR模型是企業(yè)流程再造、標桿比較以及流程績效評價等概念方法集成進一個跨功能的框架之中。這三個概念在SCOR模型中分別發(fā)揮著作用企業(yè)流程再造用來分析流程的現(xiàn)狀，設定對未來理想狀態(tài)的描述；標桿比較對類似企業(yè)的相關流程進行分析，將該類型中的領先企業(yè)的績效定量表示，并據(jù)此建立內部的績效目標；流程績效指標最優(yōu)實踐分析對最佳管理實踐與IT解決方案進行分析，描述能夠使流程績效達到最佳目標的管理實踐。計劃采購采購運輸采購運輸采購運輸運輸制造制造制造退回退回退回退回退回退回退回退回供應商的供應商供應商你的公司顧客顧客的顧客內部或者外部內部或者外部SCOR模型圖23SCOR模型圖如圖23所示，SCOR模型描述了一個組織中流程的以下方面供應鏈包含了供應商的供應商，供應商，供應鏈的核心公司、核心公司的顧客和顧客的顧客，每一個經營主體都包括采購、運輸和退回等流程SCOR模型的應用使每個管理流程的描述標準得到統(tǒng)一；使管理流程之間的聯(lián)系網(wǎng)絡以標準化的形式表現(xiàn)出來；對管理流程的績效標準做統(tǒng)一規(guī)定；并且為管理實踐設立了與績效標準相匹配的目標。262SCOR模型的結構8SCOR模型按照流程定義可分為三個層次。如圖24所示，這三層分別為最高層、配置層和流程要素層。每一層次都可用于分析企業(yè)供應鏈的運作。在第三13層以下還可以有第四、第五、第六等更詳細的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，也被稱為實施層，它定義了企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的條件和適應企業(yè)變化的要素。這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型之內。供應鏈參考模型不在項目范圍項目范圍層次描述最高層配置層流程要素層實施層（流程類型）（流程目錄）（流程分解）（流程要素分解）示意圖企業(yè)微調建立的運作戰(zhàn)略。第三層定義企業(yè)在選定市場上成功競爭的能力。包括流程要素定義第一層定義SCOR的范圍和內容。此處設立了競爭目標的基礎。一個企業(yè)可以從26種流程類型中選擇構造自己的供應鏈，據(jù)此實施運作戰(zhàn)略。企業(yè)實施特定的供應鏈管理系統(tǒng)。第四層定義了取得競爭優(yōu)勢和適應企業(yè)變化條件的方案。含義流程要素信息輸入與輸出標桿應用最好實施方案支持實施方案的系統(tǒng)能力圖24SCOR的四層結構各層的定義第一層最高層。它提供了一個廣泛的定義，對計劃、采購、生產、配送、退運等環(huán)節(jié)做了概括性的描述，是企業(yè)供應鏈目標建立的基礎。SCOR中的每個功能概括了一個不同類型的供應鏈活動PLANSOURCEMAKEDELIVERRETURN，如圖25所示。PLAN計劃SOURCE采購MAKE制造DELIVER發(fā)送RETURN回收RETURN回收圖25供應鏈運作模型他們具體的含義如下計劃（PLAN）按照需求配置資源的業(yè)務流程。是供應鏈的基礎環(huán)節(jié)。企業(yè)14需要制定一套流程、制度來管理公司資源，使資源的消耗與創(chuàng)造的價值成同方向變化。而計劃的關鍵在于制定出一套指標，用于監(jiān)測、控制供應鏈、使其效率更好、成本更節(jié)約、產品與服務的質量更高。大型公司通常都會專門設立一個職位，用于管理銷售量與產出量的平衡。采購（SOURCE）關于采購物料和零部件的業(yè)務流程。按照公司選擇供應商的標準，從眾多供應商中篩選出最適合企業(yè)生產經營的供應商。企業(yè)與供應商一起就產品定價、交貨、運輸及付款期限等共同制定出一套方案，以合同協(xié)議的方式確定。除此此外，還應能宏觀地干預供應商聯(lián)合庫存。采購任務的制定要結合預期銷售量和生產計劃，確保滿足生產的需要又不會產生過多庫存、占壓資金。生產（MAKE）用于生產制造或維修的業(yè)務流程。它指的是在制造階段中，詳細列出生產、測試、包裝與運輸準備活動所需的時間表，運用各種物料，按照工藝要求和生產步驟進行生產的過程。這是整個供應鏈運轉過程中最適合用量化指標來衡量成果的部分，企業(yè)應針對品質標準、產量、產能、廢棄率和生產時間等要素對生產環(huán)節(jié)加以分析。配送（DELIVERY）外向物流有關的發(fā)運、配送業(yè)務。它又可以分為訂單管理、倉庫管理、運輸管理、傳遞設施管理等。訂單管理它包括產品報價，產品配置，管理和維護顧客數(shù)據(jù)庫，管理產品分配，管理產品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應收賬款、信用等。倉庫管理分揀、包裝，產品配置，生成標簽或條形碼，核對訂單內容，發(fā)貨。運輸管理管理車輛，裝車，運輸，進出口。進入分工合作時代，大多數(shù)制造商選擇委托第三方物流公司代為管理運輸工作，以求服務高效、快捷、成本可控。傳遞設施管理管理渠道管理制度，訂單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質量等。退貨（RETURN）退貨方案不是常用方案，而是備用的操作流程指南。企業(yè)除了考慮如何有效地將產品或服務送至客戶手中之外，也應建立一套完善的問題產品追蹤、召回制度，在發(fā)現(xiàn)問題后能夠快速的向客戶發(fā)出警報或召回產品。退貨方案是應急預案的一種，當生產廠商發(fā)現(xiàn)存在缺陷甚至安全隱患時，要啟動警示用戶或積極上門維修的應急預案，必要時，需將產品召回。第二層SCOR模型的第二層是配置層，它定義了26種核心過程目錄，這些都有可能成為供應鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程中按需選擇，構造15出實際的或理想的供應鏈。在第二層也就是配置層中，SCOR模型中的每一個流程（PLAN計劃，SOURCE采購，MAKE生產，DELIVER配送與RETURN退貨）都被分為三個管理階段進行詳細描述。計劃階段PLANNING對預期的資源進行調整，以滿足預期需求量。計劃流程要達到在整個計劃周期內總需求的平衡。定期編制計劃流程能有利于供應鏈的反應時間。執(zhí)行階段EXECUTION計劃或實際的需求通常會引起產品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括進度及先后順序的擬定、原材料及服務的轉變及產品搬運。各采購專員要實時關注銷售預期的變化，并及時做出相應調整，以適應業(yè)務變化的需要。準備、支持階段ENABLE支持階段是對計劃和執(zhí)行過程中所產生的信息和內外聯(lián)系的準備、維護和管理，它貫穿于供應鏈的始終，發(fā)揮著傳播溝通、聯(lián)絡協(xié)調的作用。如下圖所示，將每一個管理流程與三個管理階段進行參考，可以得到第二層中的各種流程第三層為企業(yè)提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設定目標的信息。計劃部分包括流程要素定義、問題的診斷、行業(yè)目標的選定、系統(tǒng)軟件功能等。如圖26所示，流程要素層定義企業(yè)在目標市場上與對手競爭的能力。通過輸入采購執(zhí)行資料、采購計劃和補貨信息，形成采購訂單，向供應商發(fā)出采購信息。得到供應商的回復后，確認訂單信息。輸入物料移動信號、原材料庫存位置、在制品庫和成品存位置，使庫存信息完整。第3層輸入流程元素輸出采購執(zhí)行資料采購計劃補貨信號計劃原物料發(fā)運采購信號原物料訂單SL1接收和驗收原材料SL2SL3收據(jù)驗證庫存物料移動信號原材料庫存位置在制品庫存位置成品庫存位置發(fā)運原物料圖26SCOR模型第三層示意圖16第四層實施層，強調的是制度的實施與執(zhí)行。每個企業(yè)都具有自身的特點，沒有固定的要素可以參考，因此它不在SCOR模型里。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有條件和設定的目標進行調整。運作模式價值定位核心競爭力績效目標和標桿外購、自制決策生產能力合理化54321供應鏈最優(yōu)管理流程計劃制造外購交貨系統(tǒng)和支持工具組織決策圖27SCOR以流程為中心的供應鏈管理示意圖如圖27所示，以流程為中心的供應鏈管理企業(yè)要依照運作模式、企業(yè)績效目標和標桿，運用系統(tǒng)和支持工具，經討論制定供應鏈的最優(yōu)管理流程。263SCOR模型的優(yōu)勢SCOR模型的優(yōu)勢在于其擁有強大的績效評價指標。SCOR為應用企業(yè)提供了用于評價企業(yè)績效水平的最佳實踐以及最佳績效等指標，并將績效指標分級，使企業(yè)不僅清楚了自己的量化指標，還對自己的績效指標的高低有了更清晰的認識。作為一種自上至下的結構化流程分析模型，SCOR實現(xiàn)了企業(yè)對自身供應鏈的所有部分進行遞進式的、高效的分析。通過與同類行業(yè)競爭對手的績效指標進行比較，SCOR的第一級績效評價指標能夠對企業(yè)的業(yè)務流程和運營水平進行評估。同時，績效評價指標和標桿法，使得企業(yè)能夠得到經實踐驗證的解決方案，同時為供應鏈的所有內部及外部組成部分建立了良好的結構，并用統(tǒng)一的語言來表述出來。17第三章西門子公司供應鏈管理策略31西門子的歷史和業(yè)務介紹西門子集團的前身是西門子哈爾斯克電報機制造公司，以維爾納馮西門子研制出了全球首臺指針式電報收發(fā)機聞名于世。從1846年到現(xiàn)在全球前50強的大型跨國連鎖企業(yè)，西門子走過了170年。中國是從1872年向德國西門子購買了第一臺指針式電報機開始的，至今已有140年了。直至今日，仍然保持著強勁的發(fā)展勢頭2013財政年度中（2012年10月1日2013年9月30日），西門子公司在中國的總營業(yè)收入高達614億歐元，西門子公司中國雇員超過32，000人，建立了19所產品研發(fā)中心，76家運營企業(yè)和66個地區(qū)辦事處，是中國最大的外商投資企業(yè)之一。西門子公司的業(yè)務范圍涵蓋了城市建設的各個主要方面，如工業(yè)、軌道交通、能源、樓宇、基礎設施建設、醫(yī)療和金融等行業(yè)，為我國城鎮(zhèn)建設和現(xiàn)代化建設作出了貢獻。西門子醫(yī)療集團在醫(yī)學影像、實驗室診斷、醫(yī)療信息技術和聽力儀器等領域占據(jù)重要市場地位。西門子醫(yī)療的產品及服務涵蓋了公、私立醫(yī)院、衛(wèi)生所、療養(yǎng)院、體檢中心的各科室，致力于向客戶提供覆蓋整條供應鏈的解決方案從預防、早期檢測、診斷到治療和后期護理。通過優(yōu)化以重要臨床圖像為導向的臨床工作流程，提高醫(yī)療服務速度和質量，同時降低服務成本。西門子醫(yī)療在全球擁有51,000名員工，業(yè)務遍及全球。2012財年（2011年10月1日2012年9月30日）西門子醫(yī)療實現(xiàn)銷售額136億歐元。中國總銷售額超過德國、英國和法國等發(fā)達國家，位于全球第二位。據(jù)2013財年結束后的銷售額統(tǒng)計，僅中國的北區(qū)銷售額就位居世界第四名。1989年，位于北京總部大院的北京西門子技術開發(fā)有限公司（STDC）成立，專門為西門子在中國的醫(yī)療設備提供服務支持。1992年，位于上海醫(yī)療園區(qū)的上海西門子醫(yī)療器械有限公司（SSME）落成，20年來，它自主研發(fā)和制造了單排、雙排、16排、64排螺旋CT，以及數(shù)字X涉嫌城鄉(xiāng)系統(tǒng)、數(shù)字胃腸機、數(shù)字血管機、骨科C臂等多種影像設備，已成為子門子醫(yī)療全球X光基礎醫(yī)療產品的研發(fā)中心和生產中，約70的產品銷往中國以外地區(qū)。1995年，西門子聽力儀器（蘇州）有限公司（SHIL）在蘇州工業(yè)園區(qū)建成，目前擁有600多名員工，6個辦事處，是西門子聽力集團在中國的售后服務及技術支持的中心。181998年，坐落于深圳高新技術園區(qū)的西門子（深圳）磁共振有限公司（SSMR）成立，成為MR事業(yè)部德國總部意外的最大研發(fā)及生產中心。2003年，位于無錫新區(qū)的西門子愛克斯射線真空技術（無錫）有限公司（SXVT）成立，主要負責X射線管及管組件的研發(fā)、制造和銷售，也是西門子在德國本土之外的唯一一家醫(yī)用X射線管及管組件的生產工廠。21世紀的前六年，西門子收購了美國診斷試劑公司，拜耳醫(yī)藥保健集團診斷部以及美國德靈公司，并與2007年成立了北京西門子醫(yī)療診斷設備有限公司。公司的產品及服務覆蓋免疫、生化、血液學、分子診斷、尿液檢測、糖尿病及血氣分析，同時還配有實驗室自動化、信息管理及顧問服務，為不同的實驗室提供長遠的解決方案。32西門子公司供應鏈管理部門的設計西門子供應鏈管理部門是由董事會設立的，并兼顧可持續(xù)發(fā)展以及全球服10務事務。由供應鏈董事帶領的管理團隊共有100多名員工，其中包括工業(yè)、能源和醫(yī)療技術集團三個事業(yè)部的歐洲地區(qū)總裁、東北亞地區(qū)總裁、采購總經理和財務總經理。供應鏈管理組織由物料采購、財務支持、戰(zhàn)略研究和統(tǒng)籌計劃以及全球統(tǒng)一采購等部分構成。在供應鏈管理部門設立之前，西門子的供應鏈是垂直分布的，各事業(yè)部擁有自己獨立的供應鏈，且各供應鏈獨立運行、互不干涉。直至2008年4月，集團管理層審議并通過了供應鏈管理的議案。半年后，供應鏈管理部門成立了。為此，董事會設立了專門的董事職位用于負責供應鏈管理、研究可持續(xù)發(fā)展以及統(tǒng)籌、協(xié)調全球服務事務。供應鏈管理團隊是集團采購的最高決策部門，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分之一。西門子供應鏈管理的口號是“效率更高、品質更優(yōu)、更具創(chuàng)新、更加環(huán)?！?。西門子的全球采購委員會，如圖31所示，從宏觀上統(tǒng)籌各地區(qū)、各業(yè)11務集團和部門的需求，通過目標設定、戰(zhàn)略性認識管理、需求計劃、IT工具實現(xiàn)資源的戰(zhàn)略布局與高效配置。19全球采購委員會目標設定需求計劃戰(zhàn)略性人事管理IT工具部門地區(qū)圖31西門子全球采購委員會組織架構321西門子的采購網(wǎng)絡全球采購委員會委員會控制執(zhí)行支持生產設備信息與通訊生產材料IT工具領導采購者采購委員會采購服務生產材料采購網(wǎng)絡管理生產設備信息技術部門全球采購機構圖32西門子采購網(wǎng)絡示意圖如圖32所示，全球采購委員會從控制、執(zhí)行和支持三個層面開展工作?？刂茖用媸腔A工作，包括對生產材料和生產設備的管理、信息通訊與IT工具的管理。在執(zhí)行層面上，它集結了眾多優(yōu)秀的采購者，領導他們共同為采購事業(yè)服務。在支持層面上，對生產材料和生產設備提供保障，對信息技術和采購網(wǎng)絡進行維護和管理。20322西門子全球采購的管理理念21降低采購成本衡量采購環(huán)節(jié)成敗的兩大關鍵要素，一個是質量，一個是成本。在西門子發(fā)展壯大的過程中，采購部門發(fā)現(xiàn)了采購環(huán)節(jié)存在著這樣的特點不少的元部件需求是重疊的，工業(yè)集團會用到，能源集團也會用到，可能醫(yī)療集團也會用到。單個集團購買數(shù)額有多有少，選擇的供應商、產品價格、產品質量與服務可能會存在很大差異。為減少這樣的隱形的“采購成本”，西門子設立了一個采購委員會，協(xié)調各業(yè)務集團的全球采購需求，把各大產業(yè)部門所有采購需求匯總起來，這樣一來，自身優(yōu)勢在談判中就增加了。2降低采購風險采購風險存在于采購行為中的各個環(huán)節(jié)，西門子是通過制定和執(zhí)行統(tǒng)一的采購行為標準來規(guī)避執(zhí)行中的風險的，一是在采購過程的商品標準和操作標準；二是在供應商管理過程建立的標準；有標準就有了操作和檢查的依據(jù)，風險自然就降低了。另外縮短供應鏈，減少中間環(huán)節(jié)也是降低采購風險的重要途徑。以高壓注射器為例，在全球采購委員會成立之前，各集團自行采購所需物料，采購數(shù)量分散，西門子只能從代理商那里訂貨。全球采購委員會成立以后，采購需求得到整合，采購數(shù)量集中了，生產廠商愿意直接提供貨源。這樣，就可以從訂貨周期、貨物流轉、資金流轉和價格等方面進一步降低采購風險了。3降低匯率風險、鼓勵本地采購、技術支持和投資如果僅僅是國內的采購，用本幣進行結算，不涉及貨幣幣種問題，也就不存在匯率風險的問題了。但是對于全球統(tǒng)一采購的大型公司而言，匯率風險是一個值得注意和防范的風險。匯率風險屬于交易中的隱形風險，匯率波動大且不可控。以人民幣為例，匯改以來，人民幣對美元持續(xù)上漲，且雙向波動幅度有所加大。2013年，人民幣對美元交易中間價最高為61050元/美元（12月27日），最低為62892元/美元（2月25日），波幅達到1842個基點。見圖33。以采購金額一億元人民幣為例計算，最大損失約為18,420,000元人民幣。西門子應對此類匯率風險通常采用遠期外匯交易。21圖332013年2014年人民幣對美元外匯牌價4維護、提升西門子形象西門子注重企業(yè)形象，積極履行企業(yè)社會責任，集團內部也非常重視綠色環(huán)保，低碳減排。集團已投資啟動了綠色生產計劃，目標是使供應鏈每年節(jié)能13億歐元，降低二氧化碳排放120萬噸。并從2013年起，陸續(xù)派出環(huán)境專家指導、監(jiān)督、檢查供應商的環(huán)保情況。2010年底，西門子為采購經理設計了一套“供應鏈的可持續(xù)發(fā)展”網(wǎng)絡教程，采購經理在上崗前均需參加此課程的培訓，測評合格后才有資格上崗。323西門子采購策略西門子實施的是全球統(tǒng)一采購策略，其策略是由其供應鏈管理部門的組織結構決定的。所謂的全球統(tǒng)一采購策略并不是一味的求大求全，它也兼顧了采購的靈活性、時效性和特殊性。全球統(tǒng)一采購又被成為供應鏈管理的“602520”戰(zhàn)略。12其中“60”表示各事業(yè)部門在2010財年內全部采購數(shù)量的60由采購委員會統(tǒng)一進行采購，其余40的采購任務，各事業(yè)部門有權自主完成，形成以統(tǒng)一采購為主，自主化采購為輔，集約化供應鏈管理網(wǎng)絡，采購部門與各事業(yè)部門緊密協(xié)作。用接下來的五年時間，要努力提高在新興市場的采購比例，爭取從目前總采購額度的20提高25，同時，精篩供應商，從數(shù)量上來說，淘汰20競爭力不強的供應商，只保留原有供應商數(shù)量的80。西門子的采購戰(zhàn)略中傾向于發(fā)掘新興市場，這些國家的市場規(guī)模增長迅速，市場潛力大。2007年，西門子在新興國家的銷售額占集團銷售總額的三成，而22在采購額占總采購額的比例不足兩成。這樣的購銷比列證明了，新興國家擁有更大的包容性，更適合實施激進的、擴張性的采購策略、324使用先進操作系統(tǒng)的策略SAPSYSTEMSAPPLICATIONSANDPRODUCTSINDATAPROCESSING,是一款功能非常強大的企業(yè)管理系統(tǒng)和平臺，它包含了F1財務會計模塊、TR財務管理模塊、CO管理會計模塊、EC企業(yè)控制模塊、IM投資管理模塊、PP生產計劃模塊、MM物料管理模塊、PM工廠維護模塊、QM品質管理模塊、PS專案管理模塊、SD銷售與分銷模塊、HR人力資源管理模塊和開放式咨詢倉儲等，具有靈活性、開放性、可靠性、邏輯性高效益低成本和跨國界的適用性等特點，為供應鏈各環(huán)節(jié)的科學管理奠定了基礎。其中EDI（ELECTRONICDATAINTERCHANGE）電子數(shù)據(jù)交換是物流采購工作中會用到的模塊。它也是一種無紙貿易，一種電子傳輸方法。集團內部和商業(yè)伙伴之間適用的EDI一般是封閉式的EDI，通過預先約定協(xié)議來實現(xiàn)。用這種方法傳輸?shù)男畔⒕哂袦蚀_性高，規(guī)范標準，及時高效等特點，系統(tǒng)中的提示會有效降低人為錯誤的發(fā)生概率。EDI的主要功能是在相關各方之間傳遞訂單信息、訂單修改、訂單確認、發(fā)貨通知、發(fā)票、運輸情況和狀態(tài)報告等重要信息。ORDERORDERORDERCHANGEORDERCHANGEEDISERVICESIEMENSLOGISTICTEAMORDERCOMFIRMATIONDISPATCHADVISEINVOICESUPPLIERGROUPORDERCOMFIRMATIONDISPATCHADVICEINVOICESHIPPINGORDERSSHIPPINGORDERSSTATUSREPORTSHIPPINGORDERSSTATUSREPORTFORWARDER圖34EDI訂單處理如圖34所示，EDI系統(tǒng)會將訂單和訂單的修改內容發(fā)送給供應商，并及時得到反饋。在系統(tǒng)中可以查看到訂單的預計發(fā)貨日期，發(fā)票是否已開出。企業(yè)可以依照系統(tǒng)中的信息安排物流服務和開發(fā)票的時間。企業(yè)可以在系統(tǒng)中將貨物信息和發(fā)貨計劃發(fā)送給物流公司或承運人，并能夠查看到訂單的運輸狀態(tài)。在此系統(tǒng)中可以查看有關訂單物流的全部信息，并可以導出報告，方便訂單的跟蹤、執(zhí)23行。33西門子的供應商管理策略西門子的供應商管理戰(zhàn)略包括管理目標、供應商的選擇、供應商的評估和供應商的發(fā)展，整個戰(zhàn)略的內容是層層深入、目標明確，操作性強。331管理目標易于供應商管理目標，西門子要求所有供應商一定是要通過ISO質量體系的認證的，并且在實際業(yè)務操作中要不斷地改進、完善優(yōu)化工作流程，降低運費，縮短訂貨時間，及時送貨。供應商還要與西門子簽訂規(guī)范的質量標準監(jiān)督檢查協(xié)議。為實現(xiàn)上述目標，西門子對現(xiàn)有的百余供應商進行了更為科學的評估，經篩選保留其中一半的優(yōu)秀廠商作為其主要供應商，并積極地與他們建立戰(zhàn)略合聯(lián)盟，統(tǒng)一供應鏈發(fā)展策略。332供應商的選擇一個好的供應商是保證原材料質量、價格和交貨期的前提條件。西門子分五步來選擇供應商，選擇的步驟分別是詢價前的準備工作，向供應商詢價，對報價進行分析，風險分析，確定是否成為合作伙伴，如圖35所示。準備詢價報價分析風險分析合作伙伴的選擇從供應商分析中挑選出來者詢價詢價的進行在到期之后風險評估（評分）費用位置的平湖與風險評估供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的）確定詢價的報表確定詢價的結構確定詢價的材料確定詢價的范圍確定對話伙伴確定日程任務供應統(tǒng)計供應日期的協(xié)調分析潛力評估（以及其他）風險分析政治上范圍確認日程監(jiān)督確定潛在的供應商（先前的供貨商的職責范圍）回復問題的解釋貨幣上地理上必要時采取下列措施（供貨商的拜訪，）部門后續(xù)措施有潛力的供貨商排名風險平衡之后的供貨商排名結果供應商的詢價供應商的報價將談判的供貨商圖35西門子供應商管理供應商選擇的步驟準備工作是至關重要的。俗話說，好的開始是成功的一半。選擇供應商的準備工作是后續(xù)一切工作的基礎，它包括記錄供應商的回復，一般供應商會在準備24概括的介紹，也有供應商會提供報價以外的補充資料加以說明；確定詢價、報價標準、詢價對象及日程安排。詢價工作的主要任務是明確采購意圖并向目標供應商索要報價，提出疑問或回答供應商的提問。拿到報價后需要對價格的結構等作出分析，協(xié)調供應日期，評估供應商潛力。風險分析是整個供應商選擇的核心環(huán)節(jié)，不僅要考慮業(yè)務上的風險，還要考慮政治風險、貨幣風險和地理風險等。上述初步篩的工作都完成之后，采購部要同選出的供應商進行洽談。一個好的商業(yè)談判需要遵循如下的步驟進行。333供應商的評估與分級每個成熟的公司都有一套自己的供應商評估方法。供應商的選擇關鍵在于對供應商科學、全面的評估與準確分類。全部供應商都需要進行全面的考查、系統(tǒng)的評估與嚴格的分類。西門子邀請各相關業(yè)務部門的骨干精英組成評估小組，制定出科學合理的供應商評價體系。該體系從采購、質量、物流和技術四個方面、