現(xiàn)代管理分析

1、.校辦企業(yè)的困惑1. 該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答： 1. 機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇） ； 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2. 管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； 薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2. 如何解決這些問題？答： 1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激

2、勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃， 提高員工技術(shù)、 文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。應(yīng)管與不應(yīng)管1 李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的，因?yàn)椋?李校長(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則； 李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2 試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

3、變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境 ( 任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等 ) 三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策

4、權(quán)的說法本身沒錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對(duì)他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益 （工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備

5、哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件： 員工素質(zhì)高， 有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？ 答：所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是

6、密切相關(guān)的關(guān)系；對(duì)目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。(1) 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來回答均可：個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。(2) 老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí)踐失敗。失敗能夠避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍：對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。等等。1 / 4.(3) 實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這利用所學(xué)的知識(shí)來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與些條件嗎？實(shí)際的差距，尤其是家族企

7、業(yè)，必須要有耐心、有根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。范。該工段不具備這些條件。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿索尼公司的內(nèi)部招聘制度出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影所以難以得到王經(jīng)理的支持。響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)

8、實(shí)中肯定存如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新溝通渠道的完善等。的年輕人才；不利于思想溝通如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵(lì)楊瑞2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待計(jì)劃方案的實(shí)施意見；王經(jīng)理本人在

9、抓技術(shù)研這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問題的關(guān)心和將如何處理？答：對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，重視。如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。迪特公司的員工意見溝通制度3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？答：從事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采大會(huì)這三種方式來實(shí)施溝通的。取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適什么

10、?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)崗，最大發(fā)揮人的潛能。構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通能夠使得上下能相互解決個(gè)案，普遍問題無法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫取⒗斫獠⒃鰪?qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生a 公司減時(shí)提薪的政策產(chǎn)率。從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什湯姆的目標(biāo)與

11、控制么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：湯姆的方式才能激勵(lì)員工的干勁。提高效率和效果是就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。制訂的計(jì)劃關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時(shí)間來增長(zhǎng)利潤(rùn)。內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決控制失敗的原因在于：計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、使目標(biāo)與實(shí)際差距過大；光有計(jì)劃沒有控制方法效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開和措施；各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；

12、第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)落實(shí)到各崗位和個(gè)人。揮）湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)楊瑞的苦惱準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購(gòu)買原楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊材料的費(fèi)用降低 10%-15%;把用于支付工人超時(shí)間瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想工作得費(fèi)用從原來的 11 萬美元減少到 6 萬美元；2 / 4.把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低 3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就不可能完成?9 滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。 （

13、作業(yè)操作的用料量）關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答題思路：本題考核的知識(shí)點(diǎn)主要為教材第十二章控制部分的內(nèi)容。關(guān)鍵的控制點(diǎn)主要是那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。對(duì)于簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理人員可以通過對(duì)所做工作的親自觀察來實(shí)行控制。但是，對(duì)于復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主管人員就不可能事事都親自觀察，而必須選出一些關(guān)鍵控制點(diǎn)，加以特別的注意。有了這

14、些關(guān)鍵點(diǎn)給出的各種信息，各級(jí)管理人員可以不必詳細(xì)了解計(jì)劃的每一細(xì)節(jié)，就能保證整個(gè)組織計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。即控制關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。尋找關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有很多，比如實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、貨幣標(biāo)準(zhǔn)、綜合標(biāo)準(zhǔn)等，一般需要結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行分析。豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過程質(zhì)量管理，用 100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量； 二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否

15、為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?guó)所用；因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩?，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進(jìn)。邯鋼的目標(biāo)成本控制1、什么是成本控制？其主要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。對(duì)于企業(yè)來說，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按

16、照如下步驟進(jìn)行： 1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本； 2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算； 3進(jìn)行成本差異分析； 4及時(shí)采取措施，降低成本。2、邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標(biāo)，把降低成本的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議；目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。：準(zhǔn)確決策與盲目投資1. 決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2. 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3. 科學(xué)決策需要注意哪些問題？1. 決策過程包括：（ 1） 識(shí)別問題 （ 2）確定決策目標(biāo) （3） 擬定可行方案（ 4

17、）分析評(píng)價(jià)方案（ 5）選擇方案（ 6 ）實(shí)施方案（ 7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2. 河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市

18、場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響3. 科學(xué)決策需要注意：決策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。3 / 4.決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事

19、物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。2. 此案例主要說明了管理的控制職能。西湖公司的控制系統(tǒng)（ 1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（ 2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（ 3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本

20、、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。宇宙冰箱廠1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。 但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適， 這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。美華公司的職工管理制度美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度， 建立于 20 世紀(jì)