管理學(xué) 權(quán)力的分配

1、第十章,權(quán)力的分配,權(quán)力及其類型,授權(quán)及授權(quán)方法,集權(quán)與分權(quán),權(quán)力分配藝術(shù),第十章,權(quán)力的分配,學(xué)習(xí)目的及要求,掌握職權(quán)與權(quán)力、授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別與聯(lián)系,明確直線權(quán)力與參謀權(quán)力、直線權(quán)力與職能權(quán)力的區(qū)別,了解如何有效地授權(quán),導(dǎo)引,來源：水煮三國,劉備問：“什么是授權(quán)？為什么要授權(quán)呢,陳登說：“所謂,授權(quán)，就是通過別人來完成工作的一種管理方法,為什么要,授權(quán)呢？因為一個人無論多么英雄，就算是三頭六臂吧，也只是一個人厲害,項羽厲害吧，渾身洋溢著一種濃厚的個人英雄主義色彩，可他竟然敗在劉邦,這個混混兒手里。所以，業(yè)務(wù)高手與管理者是兩種不同的角色，作為一個卓,越的管理者，他必須讓整個團隊厲害起來。,劉備

2、恍然大悟，點頭說：“想來這就是漢高祖為什么每戰(zhàn)必敗，卻能愈挫愈,強的奧妙了。,走進管理,陳登說：“劉邦贏在何處呢？我這里有一本史記，里面有劉,邦和韓信的一段精彩對話，頗為令人深思。,劉備接過書，翻到淮陰侯列傳一節(jié)，上寫,上問曰：“如我能將幾何,信曰：“陛下不過能將十萬。,上曰：“于君如何,信曰：“臣多多而益善耳。,上笑曰：“多多益善，何為為我禽,信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。,走進管理,劉備放下書，感嘆說：“這段對話，以前也曾讀過，只是沒怎么,上心。如今讀來，感受竟然特別深刻。原來漢高祖能贏得天下,全在將將二字,陳登說：“將將二字，就是知人善任的意思。知人是善任的,前

3、提，善任是知人的目的。您作為我們的頭兒，不僅要有知人之,明，還得有善任之能呀。而,所謂善任，其實就是授權(quán)的藝術(shù),走進管理,第十章,權(quán)力的分配,一、權(quán)力及其類型,1,權(quán)力的概念,指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人的行動的權(quán)利,2,職位、職責(zé)與職權(quán),職權(quán),Authority,是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一,種權(quán)力,職權(quán)只與一定職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者的個人特征無關(guān),它與任職者沒有直接的聯(lián)系,與職權(quán)對應(yīng)的是職責(zé)，職責(zé)與職權(quán)具有對等的重要性,一、權(quán)力及其類型,3,權(quán)力的來源,傳統(tǒng)觀點：權(quán)力是授予的,接受理論：權(quán)力來自于下屬接受指揮的意愿,權(quán)力的根本在于下屬是否接受，只

4、有當(dāng)下屬接受其指揮時，管理者的權(quán)威才會形,成,本教材采用傳統(tǒng)觀點,組織正式賦予管理者權(quán)力,一、權(quán)力及其類型,4,權(quán)力的類型,直線權(quán)力：組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的,命,令權(quán)力,關(guān)系,參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于,參謀,性質(zhì),職能權(quán)力,某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他,部門或人員直接指揮的權(quán)力,通常是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán),直線權(quán)力派生的限于,特定職能范圍,內(nèi)的直線權(quán)力,5,直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系,廠長,廠長助理,生產(chǎn)副廠長,生產(chǎn)科,質(zhì)管科,車間主任,計劃員,核算員,班組長,工人,5,權(quán)力的關(guān)系

5、,1,關(guān)系,參謀建議，直線指揮,直線人員（管理者）在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見,參謀的性質(zhì)是咨詢性的，指揮的權(quán)力應(yīng)該由直線人員來行使，由直線人員決定方,案的取舍及發(fā)布命令，承擔(dān)最后的責(zé)任,直線有大權(quán)，職能有特權(quán),直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力之外的大部分權(quán)力,職能部門的管理人員擁有,本部門下屬,的直線權(quán)力之外,還擁有上層管理者所賦予,的特定權(quán)力,可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令,2,直線人員與參謀人員之間的矛盾,直線人員對參謀作用的敵視和忽視導(dǎo)致參謀人員的不滿,直線人員過于保守，懷疑參謀人員的能力，覺得他們不了解實際情況，提出的建,議不

6、切實際；直線人員輕視參謀人員的作用，參謀人員有懷才不遇的感覺,參謀人員過高估計了自己的作用,參謀人員只負責(zé)提建議，不用負責(zé)任；但有的參謀人員卻越權(quán)干涉直線人員職權(quán),范圍內(nèi)的事務(wù),3,正確處理直線人員與參謀人員關(guān)系的建議,雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系,直線人員要注意傾聽參謀人員的意見,參謀人員要努力提高自己的工作水平,創(chuàng)造相互合作的良好氣氛,第十章,權(quán)力的分配,二、授權(quán)及授權(quán)方法,1,授權(quán),所謂授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一,定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動,另：指為有效履行職責(zé)，實現(xiàn)工作目標，而將組織的權(quán)力在,各管理部門、管理層次、管理職務(wù)中進行配置與分授。,二、授權(quán)及

7、授權(quán)方法,授權(quán)的類型,職權(quán)橫向配置。即依目標需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門,和人員之間進行合理配置,職權(quán)縱向分配。即依目標需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員,之間進行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題,二、授權(quán)及授權(quán)方法,2,授權(quán)的好處,使高管從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題,提高下屬的工作積極性，提高工作效率,培養(yǎng)下屬，利于人才的成長,發(fā)揮下屬的專長，彌補授權(quán)者自身的才能不足,二、授權(quán)及授權(quán)方法,3,授權(quán)的過程,分派任務(wù)：根據(jù)組織目標實現(xiàn)的客觀需要,授予權(quán)力,明確責(zé)任,受權(quán)人,的責(zé)任表現(xiàn)為，向,授權(quán)者,承諾完成所分派的任務(wù)，保,證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完

8、成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎懲,思考：最終責(zé)任誰負,確認監(jiān)控權(quán)：授權(quán)不等于分權(quán)。授權(quán)不是將職權(quán)放棄或讓渡。授權(quán)者不,會因為將職權(quán)授予別人而喪失它，授出的職權(quán)可以收回并重新授出,二、授權(quán)及授權(quán)方法,4,授權(quán)的基本原則,明確授權(quán)的目的,授權(quán)者,必須向,受權(quán)者,明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責(zé)范,圍，使其能清楚地工作,職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)：授權(quán)必須有職權(quán)，有權(quán)有責(zé)，有責(zé)有利,保持命令的統(tǒng)一性,命令統(tǒng)一原則，即統(tǒng)一指揮原則,建立清晰的等級鏈,例如，一所院校的等級鏈：院長,副院長,系主任,系副主任,教研,室主任,全局性的問題集中統(tǒng)一,不交叉授權(quán),不越級授權(quán),越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機的最突

9、出因素。所以，各管理者,必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系,二、授權(quán)及授權(quán)方法,授權(quán)的基本原則,正確選擇授權(quán)者：因事授權(quán)，視能授權(quán)；職以能授，爵以功授,根據(jù)分派的任務(wù)，選擇受權(quán)者,根據(jù)受權(quán)者的實際能力，決定授予的權(quán)力和責(zé)任,加強監(jiān)督控制,建立反饋渠道,發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正、解決,控制不等于干預(yù)受權(quán)者的日?；顒?學(xué)生討論,錦州遼西化妝品商行授權(quán)營業(yè)員在商品價格上,可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你認,為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作,為總經(jīng)理將怎么辦,課堂討論,第十章,權(quán)力的分配,三、集權(quán)與分權(quán),1,集權(quán)與分權(quán),當(dāng)權(quán)力的分配在上下,組織之間,進行時，授權(quán)就變成了分權(quán),言外

10、之意是,授權(quán)是在人之間的授予,分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程,分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段,集權(quán),是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中,分權(quán),則是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散,在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)都是,相對的,并不存在絕對集權(quán)或絕對分權(quán)的,組織,三、集權(quán)與分權(quán),2,集權(quán)、分權(quán)的優(yōu)點與缺點,集權(quán)的優(yōu)點,1,有利于以全局利益為重,2,統(tǒng)一指揮,3,有利于組織的協(xié)調(diào),4,提高組織的控制力,集權(quán)的缺點,1,使高層管理人員陷于日常事務(wù)之中,2,不利于下屬積極性的發(fā)揮,3,不利于培養(yǎng)管理人員,4,難以適應(yīng)環(huán)境的迅速

11、變化,分權(quán)的優(yōu)缺點,與集權(quán)正好相反,三、集權(quán)與分權(quán),3,影響集權(quán)和分權(quán)的因素,組織規(guī)模：規(guī)模越大，越要求分權(quán)管理,決策的代價和反應(yīng)決策的重要性：代價越大，則不宜分權(quán),組織成長,從成長階段看，隨著組織的成長，組織一般經(jīng)過集權(quán)到分權(quán)的過程,從成長的方式看，內(nèi)部發(fā)展傾向集權(quán)，外部發(fā)展傾向分權(quán),從政策的一致性看：如果組織保持政策的一致性，則趨向集權(quán),三、集權(quán)與分權(quán),3,影響集權(quán)和分權(quán)的因素,下級管理人員的素質(zhì)：下屬管理人員素質(zhì)高，則趨向分權(quán)，反之則集權(quán),控制技術(shù)的發(fā)展程度,信息技術(shù)的發(fā)展，帶來的是集權(quán)還是分權(quán),外部環(huán)境的影,響,政府的影響等,三、集權(quán)與分權(quán),4,如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡,通用汽車的例子

12、,確立兩級職責(zé)：決策與執(zhí)行,加強協(xié)調(diào)援助,維護整體控制,四、權(quán)利分配藝術(shù),案例分析,如何進行有效的授權(quán),劉民和王東分別是一個公司中兩個不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上,他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋。他,抱怨說：“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡,是涉及到報銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前,不要對下屬人員指手畫腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我,例如，王大同上星期又拿一筆不到,1000,元的報帳單來問我，這完全是他可以自行處,理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項較大的任務(wù)，叫他

13、召集一些下屬人員一起搞,而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我,真沒辦法。,幾乎與此同時，劉民的兩位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報帳單。他說不用找他，我自,己有權(quán)決定。但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報帳單，結(jié)果,被財務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認可。為此，我上個月曾專,門寫了一個關(guān)于授權(quán)我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的,報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢,孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我,一項任務(wù)，并要我立即做好。為此，我想得到一些人的幫助，去找了一些人,但

14、他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今,天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把,責(zé)任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位,子,請就本例中的授權(quán)問題談?wù)勀愕目捶?，你認為劉民與他的兩個,助手應(yīng)如何改進他們之間的關(guān)系,第十章,權(quán)力的分配,四、權(quán)利分配藝術(shù),1,權(quán)利分配中常見的錯誤,職權(quán)范圍界定不清，任務(wù)下達不明確,案例中：凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與經(jīng)理商量一下，并叮囑他們在未,了解情況之前，不要對下屬人員指手畫腳,有責(zé)無權(quán),案例中：授權(quán)只停留在口頭上：王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權(quán)許,可；孫文國找不到人幫

15、忙完成任務(wù)，原因是他們說除非得到劉民的同意,四、權(quán)利分配藝術(shù),1,權(quán)利分配中常見的錯誤,漫不經(jīng)心地使用參謀機構(gòu),案例中,A,他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法,B,王大同上個月曾專門寫了一,個關(guān)于授權(quán)他簽字的報告，但劉民一直沒有批下來，恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢,缺乏監(jiān)督、控制體系,案例中,A,王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權(quán)許可；孫文國找不到人幫忙完,成任務(wù)，原因是他們說除非得到劉民的同意。這些說明劉民在授權(quán)以后對兩個助理的工作,不聞不問，不關(guān)心員工的工作狀況，缺乏監(jiān)督、控制,B,他又要抓我的辮子了，又要把,責(zé)任推給我了,將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆,誤用職能權(quán)力,多頭指揮,不能均衡

16、地授權(quán),四、權(quán)利分配藝術(shù),2,授權(quán)的藝術(shù),不能授權(quán)的原因,管理人員不知道如何授權(quán),對他人不信任,職業(yè)偏好的影響,不愿接受過多的職權(quán),害怕承擔(dān)更多責(zé)任,與報酬不掛鉤，因而不愿承擔(dān)責(zé)任,四、權(quán)利分配藝術(shù),2,授權(quán)的藝術(shù),建議,建立良好的組織文化,進行充分的交流,獎勵,提高管理者的素質(zhì),建立一定的制度強迫管理者授權(quán),諸葛亮為什么不授權(quán),諸葛亮可謂是一代英杰，赤壁之戰(zhàn)等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人,智慧和勇氣。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操,勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨,諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸,葛亮的不善授權(quán)不無關(guān)系,試想如果諸

17、葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍,機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致劉,備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦,諸葛亮為什么不授權(quán),從諸葛亮身上，可以將阻礙授權(quán)的認知因素歸納為：對下屬不,信任、害怕削弱自己職權(quán)、害怕失去榮譽、過高估計自己的重,要性等,只要問題能夠有效解決，領(lǐng)導(dǎo)大可不必具體處理繁瑣事務(wù)，而,應(yīng)授權(quán)下屬來全權(quán)處理,也許在此過程中，下屬能夠創(chuàng)造出更科學(xué)、更出色的解決辦法,只要保持溝通與協(xié)調(diào)，采用類似“關(guān)鍵會議制度”、“書面匯,報制度”、“管理者述職”等手段，失控的可能性其實很小,1,怎樣理解權(quán)力分配問題,2,你認為管理者在授權(quán)上存在哪

18、些困難？怎樣克服困難,3,為什么說集權(quán)與分權(quán)都是必要的,4,選擇一個擬從事的工作，用管理跨度、授權(quán)、責(zé)任、職權(quán)、和職責(zé)等,屬性描述它,思考與訓(xùn)練,巴恩斯醫(yī)院,10,月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯,博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的,急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到,辦公室來,5,分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信,案例分析,戴維斯博士，我再也干不下去了,她開始申述,我在產(chǎn)科當(dāng),護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這,工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先,處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這,種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我,這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生,案例分析,昨天早上,7,45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院,的主任護士）給我的。她告訴我，她上午,10,點鐘需要一份床位利用情況報,告，供她下午在向董事會作匯報時用。