危機管理(高級管理學-同濟大學,陳守明)

1、14.12.2020,1,高級管理學,第五講 危機管理,14.12.2020,2,相關案例資料,友邦保險公司的解放前保單事件 三株事件； 東芝筆記本電腦事件； 愛多破產(chǎn)； 巨人集團； 秦池；,微軟壟斷； 巴林銀行； PPA事件； 可口可樂在1999年到2000年5月一年內(nèi)遭受8次危機，企業(yè)越是知名度高，遭受危機的可能性越大。,14.12.2020,3,什么是危機？(概念界定),“指具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境”； “指能夠潛在地給企業(yè)的聲譽或信用造成負面影響的事件或活動”； “一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的重大事件，這種事件及后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務、資產(chǎn)、聲譽等造

2、成巨大損害；” “事態(tài)已經(jīng)發(fā)展到無法控制的程度?！钡湫偷那闆r是失去控制或很快將要失去控制。,14.12.2020,4,危機情境,對人員和資源的威脅/失控/對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。 從管理的角度來看，危機之所以是危機，主要是因為： 危機反應時間有限 必須馬上作出決策 信息不可靠或不完備 應對危機所需的人力、設備無法得到滿足。,14.12.2020,5,常見的危機,自然災害；蓄意破壞；突發(fā)事件；商務變動；恐怖活動；疾病傳播；環(huán)境惡化,14.12.2020,6,重要的危機往往不是天災人禍,據(jù)調(diào)查，企業(yè)內(nèi)潛在危機的排序為： 工作中的暴力事件（55%）； 詐騙35% 產(chǎn)品損壞與索賠34

3、% CEO的接任更替28% 被接管20%,14.12.2020,7,最有可能發(fā)生的危機,企業(yè)訴訟 環(huán)境污染 產(chǎn)品缺陷或質量問題 惡意收購 高級管理人員死亡 挖走高級管理人員 裁員 丟失主要客戶 政府調(diào)查或罰款,計算機系統(tǒng)崩潰 行業(yè)糾紛 欺詐行為 負面影響的媒體報道 破壞性的傳聞 技術上的失誤 工作事故 有不滿情緒的現(xiàn)任或前任員工引發(fā)的暴力威脅行為,14.12.2020,8,危機可能會造成的影響,聲譽受到明顯損害 損害企業(yè)的信用以及對企業(yè)的信任與信心 員工忠誠度下降 銷售下降 使危機造成的損失最小化的必要成本 高層人事變動,14.12.2020,9,危機管理的范疇,危機管理包括對危機事前、事中和

4、事后所有方面的管理。 傳統(tǒng)的危機管理著重強調(diào)對危機反應的管理，而不重視危機的前因后果。,14.12.2020,10,傳統(tǒng)的危機管理,刺激 危機事件,反應 初始管理和影響管理,反饋 學習包括確認、計劃、準備,14.12.2020,11,基于風險管理的危機管理,風險管理 風險診斷、風險反應 和風險恢復計劃,危機情景 反應和恢復管理,反饋 學習包括確認、計劃、準備,把風險管理看作危機管理的起點。強調(diào)風險管理（排除風險、縮減風險、風險初始管理、風險影響管理）意味著危機的排除及縮減和事故管理并重。,14.12.2020,12,危機分類,突發(fā)性的，急診； 漸變性的，保健； 由量變到質變。,14.12.20

5、20,13,危機處理原則,化解危機，而不一定是要證明自己是正確的。 1997年起，三株和湖南常德消費者打了一場長達兩年的官司，三株勝了但銷售額從近80億直線下降； 每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。 尼克松對“水門事件”的極力掩蓋所引發(fā)的危機，要大于其一開始的違法行為所造成的危機。,14.12.2020,14,危機管理過程(六個階段),危機事項的避免 危機管理的準備 危機發(fā)生的確認 危機情境的控制 危機問題的解決 危機管理的總結,14.12.2020,15,危機事項的避免,預防 滬東重機公司將危機管理貫徹到日常工作中去

6、：在周末進行大規(guī)模的培訓，而不是選擇在正常的生產(chǎn)時間。,14.12.2020,16,危機管理的準備,演練 預警系統(tǒng)：*（預警失靈的原因） 建立危機處理中心 制訂應急計劃*（阻力）,14.12.2020,17,*預警失靈的原因,對錯誤情況已習以為常； 因對錯誤信息作出反應而受到處罰； 識別出非正常狀況時的信號，但仍等待更多的消息來證實； 認為他們要先察看，覺察危情，才行動； 看別人在做什么。 轉回,14.12.2020,18,*執(zhí)行風險管理計劃的阻力,對我有什么好處的慣性思維； 缺乏高級管理層的支持； “危機不會發(fā)生在這兒”或“危機不會在我任期內(nèi)發(fā)生”的態(tài)度；,14.12.2020,19,危機發(fā)

7、生的確認,即使是毫無經(jīng)驗的化學系學生警告你說：“當你聞到無味的氣體時，那很可能就是CO”，你也應當注意其中正確的方面。 公司有時會將問題歸錯類，將注意力集中在技術方面，而忽視了“公眾的感覺往往是引起危機的根源?！?。 你是相信你看到的事，還是我告訴你的事？ 詢問負責防止出問題的人員是否出了問題，就像請兔子送萵苣一樣，不會有結果。,14.12.2020,20,危機情境的控制,根據(jù)具體情況確定工作的優(yōu)先次序，停止大量損失； 迅速向危機發(fā)生的現(xiàn)場派出高級負責人（通常為CEO）。盡管CEO對情況的細節(jié)的了解沒有本地管理層多，但他的出現(xiàn)傳達兩個信息：我很關注，我也很負責； 讓一群工作投入的職員專職從事危

8、機的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作，即在CEO領導的危機管理小組與一位勝任的高級經(jīng)營人員領導的經(jīng)營管理小組之間，應當建立一道“防火墻”； 指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。,14.12.2020,21,危機問題的解決,速度是關鍵,14.12.2020,22,危機管理的總結,總結經(jīng)驗教訓,14.12.2020,23,將媒體管理納入計劃與媒體互動的總體原則,控制媒體的活動范圍，（宣布新聞紀律）； 擬訂好維護被采訪人或企業(yè)利益的答復； 在接受口頭采訪時，要在1030秒內(nèi)簡短明了地闡明重要立場； 接受采訪時要表現(xiàn)得坦率、誠實，要談論具體“事實”而非想當然的看法； 對問題保持冷靜，以個人而不要以代言人的身份發(fā)言； 采訪中應采取樂于助人、實事求是、不予譴責、避免與新聞人員沖突的立場。,14.12.2020,24,“四不要”,不要說“無可奉告”，因為這種回答隱藏了信息； 不要臆測。對于問題的回答含糊其