企業(yè)戰(zhàn)略管理課件_公司層戰(zhàn)略(博商課件)PPT幻燈片

1、企業(yè)戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略,溫馨提示： 掃一掃，加關(guān)注！更多實用、前沿的企業(yè)管理資源第一時間發(fā)布，盡在博商微信。,2,戰(zhàn)略的金字塔,3,公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)，組織的方向，每一個事業(yè)部將扮演的角色。 企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型： 增長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略,4,一、 穩(wěn)定戰(zhàn)略 基本不進行重大變革 對組織績效滿意 環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的 很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略,5,太太藥業(yè)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略,多年以來其主打產(chǎn)品“太太口服液”一直穩(wěn)定在三億到三億七之間，十年來穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)貫樘帢I(yè)創(chuàng)造了三十億以上的收入，雖然風(fēng)頭遠遠趕不上那些“急速增長”的保健品同行，但比它轟轟烈烈得

2、多的太陽神、三株卻早已死去,6,二、核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略,企業(yè)核心能力一詞是美國哈默教授與普拉哈拉德教授首先提出來的，他們認為： 企業(yè)的企業(yè)核心能力是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識、技能與其他資源相協(xié)調(diào)及有機結(jié)合而形成的學(xué)識。通俗地講，企業(yè)就像一棵大樹，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就像企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品。,7,企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力，企業(yè)內(nèi)外擴張的成長戰(zhàn)略：它們可以被分為15類行動： 前向一體化、后向一體化、橫向一體化、同心多元 化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、混合式多元經(jīng) 營、橫向多元經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心 產(chǎn)品、

3、收縮、剝離、清算戰(zhàn)略，而每種戰(zhàn)略都有無數(shù) 的變種。,8,一體化戰(zhàn)略 前向一體化和后向一體化有時被一并稱為縱向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略可使公司獲得對銷售商和供應(yīng)商的控制。 1、前向一體化 前向一體化(forwardlmegralaon)戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。,9,當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。 越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷

4、售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。 實施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營（franchising ），采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。,10,2.后向一體化 生產(chǎn)者和零售商均需要從供貸方得到原材料和商品。 后向一體化(baekwardmtegrauon)戰(zhàn)略是指獲得供貸方公司的所有權(quán)或增強對其的控制。 后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動。即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企

5、業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。 如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。,11,縱向一體化的優(yōu)勢在于： 1、 帶來經(jīng)濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內(nèi)部化有如下經(jīng)濟性，內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟性；信息的經(jīng)濟性；（信息的獲得 很關(guān)鍵） 節(jié)約交易成本的經(jīng)濟性；穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟性。 2 、確保供給和需求?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時能有一個暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當(dāng)然，在交易的過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格必須與市場接軌 。,12,3、 削弱供應(yīng)商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在于它的供應(yīng)商或顧客做

6、生意時，供應(yīng)商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那么，即使以他不會帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。,13,4、提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對周圍各縣的煙農(nóng)進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體

7、化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。,14,5、提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴大了經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即使采用縱向一體化的典型。該公司生產(chǎn)微機的微處理器和記憶晶片，設(shè)計和組裝微機，生產(chǎn)微機所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM采用縱向

8、一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機零部件和軟件都有準(zhǔn)里，只有在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。 6、進入高回報產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤，這意味著他們經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報率，并可以制定更有競爭力的價格。,15,3.橫向一體化(horizontal integration) 指獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對其的控制。 當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個最顯著的趨勢便是將橫向一體化作為促進公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競爭者之間的合并、收購和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟和資源與能力的流動。 橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)

9、有生產(chǎn)活動的擴展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。該類增長可以從三個方向進行： 擴大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售； 向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴展； 與上述兩個方向有關(guān)的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。,16,橫向一體化戰(zhàn)略在很多產(chǎn)業(yè)中已成為最受管理者重視的戰(zhàn)略，這也包括銀行業(yè)。美國銀行總數(shù)已從80年代末的14，000家減少到1996年的9，000家。僅在1995年就有560家銀行宣布合并，大通銀行與化學(xué)銀行的合并就是其中之一。到1999年，這些合并將減少12，000名雇員，每年還將削減15億美元的支出。分析家預(yù)測銀行業(yè)的橫向一體化趨勢要繼續(xù)下去，直到25家最大銀行的市場份額提高到80為止，今

10、天的這一比例是60。這一過程可能需要10年方能完成。,17,多元經(jīng)營戰(zhàn)略(diversification strategies) 又譯多樣或多種經(jīng)營戰(zhàn)略分為三種基本類型；同心多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營和混合型多元經(jīng)營。 是看好一群小雞，還是將養(yǎng)好一只母雞？如果將“看好一群小雞”比喻為企業(yè)的多元化經(jīng)營；將“養(yǎng)好一只母雞”比喻企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，那么在現(xiàn)階段我國的企業(yè)是選擇多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營呢？1.同心多元經(jīng)營戰(zhàn)略: 增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)被廣泛地稱為同心多元經(jīng)營(concentric diversitification)。,18,佳能模式核心技術(shù)專長同心圓結(jié)構(gòu),19,2.橫向多元

11、經(jīng)營(horizontal diversification) 向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)被稱為橫向多元經(jīng)營(horizontaldivemificalion)。這種戰(zhàn)略不像混合式經(jīng)營那樣具有很大的風(fēng)險，因為企業(yè)對現(xiàn)有用戶已比較了解。 藍貓市場慢熱營銷案例 案例主體：三辰卡通企業(yè)集團 失敗關(guān)鍵：品牌過度延伸，缺乏對品牌的管理 市場結(jié)局：藍貓品牌的信譽度空前受創(chuàng) 迅速擴張、四面出擊，“藍貓”是想通過快速擴張獲得豐厚回報，降低風(fēng)險和成本，同時也想先在各個領(lǐng)域全面試水，然后抓住幾個不錯的項目重點投入和發(fā)展。,20,營銷事件回放： “藍貓”被稱為中國卡通第一品牌，但 2004年11

12、月，被媒體爆出的“北京藍貓保健品有限公司因為產(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷商貨款而被法院查封”一事，使藍貓品牌的信譽度徹底蕩然無存。 因為一部藍貓?zhí)詺?000問的動畫片，湖南三辰影庫卡通節(jié)目發(fā)展有限公司迅速發(fā)展壯大。該節(jié)目制作于1999年，之后在全國包括香港和臺灣地區(qū)在內(nèi)的1020家電視臺熱播，創(chuàng)造了一個“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍貓品牌由此脫穎而出。 三辰卡通企業(yè)集團以“藍貓”為品牌，以“藍貓”觀眾兒童為目標(biāo)市場，進行文化產(chǎn)業(yè)延伸，其獨特的“藝術(shù)形象生產(chǎn)制造整合營銷”產(chǎn)業(yè)鏈模式曾被稱為“藍貓模式”，開創(chuàng)了我國“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。 之后，三辰卡通企業(yè)集團就開始走上了藍貓品牌的迅速擴張之路。

13、自2001年底開始授權(quán)生產(chǎn)藍貓系列兒童用品開始，在短短的三年內(nèi)，就實現(xiàn)了由中國卡通第一品牌向中國兒童消費品名牌的飛速轉(zhuǎn)變。迅速誕生出幾十家冠名藍貓的企業(yè)，產(chǎn)品涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書等十幾個兒童消費品領(lǐng)域，6000多種衍生產(chǎn)品。,21,敗筆解析： 藍貓的上游專業(yè)公司在短短一年多的時間里發(fā)展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場的所有產(chǎn)業(yè)，這種快速擴張的模式帶來了相應(yīng)的副作用，給人以藍貓不珍惜自己的名譽亂貼牌的感覺。 藍貓雖然有衍生產(chǎn)品6000多種，卻沒有一款產(chǎn)品算得上是名牌，這是藍貓最大的遺憾。任何一個授權(quán)產(chǎn)品，必須做到用產(chǎn)品的價值提升品牌的價值，不可能只貼個商標(biāo)就能暢銷。藍貓缺乏品牌管理意識，

14、在一個行業(yè)里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個行業(yè)。藍貓在介入的諸多行業(yè)中只要任何一個行業(yè)運作失敗，將給藍貓造成致命的打擊。 藍貓面向全國大規(guī)模的招商是始于2002年的春節(jié)過后，以開展專賣店的形式在全國鋪開，代理發(fā)展到180多家，專賣店有2600多家，擁有全國范圍內(nèi)的12個區(qū)域銷售公司。,22,藍貓的思維是“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有規(guī)范，就很難發(fā)展了。根據(jù)銳利營銷的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原則”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而一個企業(yè)如果產(chǎn)品太多，精力會被嚴重分散，每個產(chǎn)品都投入精力去打理，哪個都很難打理好。在藍貓的發(fā)展中，表現(xiàn)在快速的沖

15、鋒式的市場策略上，但結(jié)果卻是消費者既看不到它的優(yōu)勢產(chǎn)品系列，也看不到其品牌內(nèi)涵。,23,缺乏配套的管理機制 欲速則不達。藍貓這樣迅速擴張，四處出擊，其中任何一種產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性出了問題，就會影響到所有藍貓的系列產(chǎn)品，藍貓保健事件恰恰印證了這個論斷。 現(xiàn)如今，一些位于北京的藍貓專賣店已經(jīng)非常分散，沒有統(tǒng)一的風(fēng)格和店面，藍貓品牌的產(chǎn)品，如玩具、服裝、文具等銷售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。,24,3.混合式多元經(jīng)營 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)被稱為混合式多元經(jīng)營。一些公司采取混合式多元經(jīng)營戰(zhàn)略，部分地是基于這樣一種預(yù)期，即從分解和部分地出售被收購公司而獲利。 美國西方公司是美國

16、電話電報公司分解后形成的7個地區(qū)性公司之一。該公司實施了量具風(fēng)險性的多元經(jīng)營戰(zhàn)略。做為一家電信公司，美國西方公司目前所介入的產(chǎn)業(yè)包括有線電視、設(shè)備融資、廣告服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)、移動電話通訊及出版業(yè)。據(jù)丹佛稱，美國西方公司量近又以345億美元收購了金融證券保險公司, 使其多元經(jīng)營范圍進一步擴展到金融業(yè)。,25,由于任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當(dāng)市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場的需要，適時轉(zhuǎn)向另一個與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。,26,協(xié)同理論是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略

17、的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。所謂協(xié)同，是指實行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。“2+2=5”是對協(xié)同效應(yīng)最通俗的解釋。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯坎特甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。,27,西方企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域。美國通用電氣公司是多元化經(jīng)營的成功典范，其業(yè)務(wù)范圍涉及金融、能源、醫(yī)療、電力電器、基礎(chǔ)設(shè)施和高新材料等多

18、個行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一。但是，自90年代以來，許多西方企業(yè)由于無法克服在整合多元化業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的負效應(yīng)，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗。一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化經(jīng)營。例如，百事可樂公司在80年代曾一度追求多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務(wù)以外，還涉足運動用品、貨物運輸?shù)阮I(lǐng)域。但1996年恩里科擔(dān)任首席執(zhí)行官以后，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將快餐等非核心業(yè)務(wù)紛紛剝離，集中力量開發(fā)軟飲料市場，回歸主業(yè)經(jīng)營。,28,29,九陽首推豆?jié){機國標(biāo)后新品 欲抬高門檻清門戶 2010年04月24日19:18 導(dǎo)讀業(yè)內(nèi)人士認為，我國豆?jié){機發(fā)明者九陽研發(fā)的“營養(yǎng)王”豆?jié){

19、機新品全面超越了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，意在引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)升級的同時，提升行業(yè)進入門檻，淘汰那些只以贏利為目的、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的廠家及山寨機。 速途網(wǎng)4月24日消息（文/張穎）九陽股份于昨日推出了其研發(fā)的第11代專利技術(shù)新品“營養(yǎng)王”豆?jié){機，這也是九陽牽頭制定豆?jié){機行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)后推出的首款豆?jié){機新品。,30,據(jù)九陽產(chǎn)品架構(gòu)師陳洪波介紹，“營養(yǎng)王”的創(chuàng)新在于采用了獲得國家專利的“智能全營養(yǎng)技術(shù)”。它由超微精磨器和超微精磨刀組合而成超微精磨系統(tǒng)，各種食物被研磨得更細更香，更易被人體吸收，口感也就更好?！盃I養(yǎng)王”不僅能做五谷花色豆?jié){，還能做各種米糊、濃湯、果汁、果醬，一款“營養(yǎng)王”就是一個家庭的健康飲食中心。 業(yè)內(nèi)人

20、士認為，我國豆?jié){機發(fā)明者九陽研發(fā)的“營養(yǎng)王”豆?jié){機新品全面超越了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，意在引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)升級的同時，提升行業(yè)進入門檻，淘汰那些只以贏利為目的、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的廠家及山寨機。,31,據(jù)了解，受到2008年爆發(fā)的“三聚氰胺”事件影響，乳業(yè)陷入困境，豆?jié){機產(chǎn)業(yè)則日趨火爆，特別是豆?jié){機遠高于冰箱洗衣機彩電的利潤，使越來越多的家電企業(yè)將視線轉(zhuǎn)移到豆?jié){機市場。如在2009年，美的集團斥資3億元進軍該市場。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2009年底，我國共有豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)800多家，年近4000萬臺的產(chǎn)能。今年年初，記者走訪北京家電賣場時看到，美的、海爾、蘇泊爾、東菱、步步高等家電企業(yè)都新推出了豆?jié){機產(chǎn)品。,32,不過

21、，隨著豆?jié){機行業(yè)規(guī)模的不斷擴大，不少企業(yè)都在用“電加熱器加攪拌器”的方式生產(chǎn)豆?jié){機，出現(xiàn)了魚龍混雜的局面?！白吡宋兜亩?jié){也可能讓人們不再喜歡喝豆?jié){”，為此，九陽股份牽頭，聯(lián)合美的、蘇泊爾等于去年12月推出了中國首部豆?jié){機國家標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)全國家用電器標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會介紹，豆?jié){機國家標(biāo)準(zhǔn)將于今年年中強制執(zhí)行。 來自市場調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，目前九陽豆?jié){機仍以80%以上的市場占有率處于壟斷地位，呈現(xiàn)一家獨大的局面。九陽股份2009年報顯示，2009年公司實現(xiàn)營業(yè)收入46.3億元，較上年同期增長7.27%；歸屬于上市公司股東的凈利潤5.7億元，較上年同期增長6.69%。,33,加強型戰(zhàn)略 市場滲透、市場開發(fā)

22、和產(chǎn)品開發(fā)有時被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。,34,金莎巧克力的推廣之道 1984年，初出茅廬的意大利金莎巧克力，面對巧克力市場領(lǐng)導(dǎo)者、國際著名品牌吉百利、M&MS的市場割據(jù)和日趨萎縮的巧克力市場，以香港、臺灣市場為切入口，周密思考、精心策劃，憑借獨特、超常規(guī)的行銷方略，一舉成為世界巧克力糖果行業(yè)中一支主流力量。公司在香港上市次年，已穩(wěn)居20市場份額，在臺灣上市當(dāng)年，便創(chuàng)下了24市場占有率的佳績。經(jīng)過十年的悉心經(jīng)營，金莎的銷量已占香港市場近30，臺灣市場近40。在世界各地市場也名列前茅，成為國際著名品牌，其成功之舉被譽為營銷史上的經(jīng)典范例。,35

23、,金莎的崛起 這是一個經(jīng)典的突破常規(guī)的營銷故事，它把我們帶到1984年的香港。 當(dāng)時的香港市場是亞洲最成熟、競爭也最激烈的市場。選擇香港作為發(fā)展的基礎(chǔ)，包含著非常重要的策略性意義?？梢哉f，它是金莎創(chuàng)下今日輝煌的奠基之作。,36,該公司亞洲區(qū)總經(jīng)理陳宇澄在談到首選香港的策略時說，首選香港主要基于下列考慮： 香港市場有著得天獨厚的優(yōu)勢 香港的經(jīng)濟及社會結(jié)構(gòu)。香港人均收入及人均消費為亞洲(除日本)之冠；都市人口比例高，零售市場結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化；就業(yè)情況理想，個人消費能力強；自由港的地位，給予進口產(chǎn)品公平競爭的環(huán)境；開放的社會結(jié)構(gòu)，市民對外來(西方)的意識形態(tài)、生活習(xí)慣、新觀念及產(chǎn)品兼容性較強，抗拒力較低，

24、成功的機會大；中國人對品質(zhì)(尤以食品)辨別能力強，對產(chǎn)品形象的重視，青少年的嗜零食的習(xí)慣，年節(jié)送禮風(fēng)俗，都為巧克力糖果創(chuàng)造出非常理想的經(jīng)營環(huán)境。,37,巧克力市場結(jié)構(gòu)，香港巧克力市場以總銷量而言，在亞洲僅次于日本、南韓及中國大陸。人均消耗量則為亞洲各國之冠，人均達0507公斤。 優(yōu)良的市場，自然是各商家必爭之地。囊括英、美、歐洲等著名品牌的廠家，如吉百利、麥提莎、三角朱古力、M&MS、雀巢、瑞士蓮等，紛紛搶先登陸，井在香港創(chuàng)下很高知名度，如吉百利達95，麥提莎93，三角朱古力92，M&MS92其中吉百利及M&MS的市場占有率極高，均達20左右，已成為當(dāng)時家喻戶曉的產(chǎn)品。不僅如此，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者

25、的吉百利，在相當(dāng)程度上帶領(lǐng)及影響著香港巧克力文化的形成，和以上述產(chǎn)品口味為導(dǎo)向的消費趨向，定型了美味可口、軟滑、香脆果仁、新鮮、不太甜、包裝美觀、形象高尚、同輩認可、廣告吸引等眾因素皆備的優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn),38,由此，他們得出下述結(jié)論： 香港巧克力市場條件成熟，但停滯不前極需新概念新產(chǎn)品的刺激。 傳統(tǒng)巧克力影響巧克力的文化形成，必須另辟蹊徑，才能避免與歷史悠久、知名度高的品牌硬碰。 競爭對手各自擁有部分優(yōu)良產(chǎn)品應(yīng)具備的條件，如香滑、果仁等，金莎應(yīng)在包含上述有形的條件之外，突出其無形特質(zhì)，如矜貴、非傳統(tǒng)、時尚等，以顯示其差異性 香港開放的社會及兼容性的文化，為金莎提供了走出傳統(tǒng)、突破常規(guī)的基礎(chǔ)。 由此確

26、立了以突破常規(guī)為核心的市場營銷方略產(chǎn)品策略、價格策略、銷售策略、廣告及推廣策略,39,產(chǎn)品跨越市場層次的能力 費列羅產(chǎn)品有一個特點，上市之初難以歸類，往往同一產(chǎn)品，可適應(yīng)不同的市場需求，賦予不同的市場定位。金莎就是這一特點的典型例子。一顆金光閃閃的榛子果仁巧克力，在不同的包裝下，可進入不同的市場，吸引不同的消費者。 三顆小包裝這是專為核心消費層(1825歲)設(shè)計的，這些年輕人重復(fù)采購頻繁，其定位在日常自我消費的層面上。 五顆紙盒裝把三顆裝的裝潢豪華化，數(shù)量增至五顆，就使其進入價格水平較高，但市場較狹窄的層面。其定位在刻意追求美觀、矜貴包裝而不計價格、一切以品質(zhì)及形象為時尚的消費層面上。在量上，

27、它既可滿足個人，又可與人分享，還可當(dāng)作小禮物給好友、親人以一份小小的溫馨。,40,八顆心型盒裝這是包裝外型設(shè)計獨特的禮品類定位，其對象是大量的非巧克力消費者，用以作為情人節(jié)、母親節(jié)及友濟生日的禮物。 十六顆盒裝它是為迎合最廣闊的消費層而設(shè)計的。主婦或家庭其他成員常常購備家中作為日常糖果，或作為朋友互相探訪的小禮物，得體而不過于隆重，也可作為節(jié)日、聚會的集體禮物。 二十四顆盒裝這是將金莎華麗、矜貴的特色表達得淋漓盡致的一類，它往往成為春節(jié)或較隆重場合的最受青睞的禮物。 五種不同的包裝，體現(xiàn)了金莎的消費者定位思想和跨越不同市場區(qū)層的能力，使一顆同質(zhì)的巧克力，發(fā)揮出自零食到禮品的多種功能，吸引不同層

28、次的廣大消費者。,41,金莎成功的產(chǎn)品策略并不是費列羅的主觀臆想，而是建筑于其長期了解市場結(jié)構(gòu)及導(dǎo)向，對消費者及消費行為研究基礎(chǔ)之上的。注重對市場及消費者的研究，是金莎確定產(chǎn)品策略、市場策略的必備步驟。正是通過這種積極尋找有效的產(chǎn)品形式與渠道，了解把握消費者接受程度的理念與行為準(zhǔn)則，使金莎穩(wěn)操入市的勝券。,42,價格策略 費列羅認為，產(chǎn)品的價格與產(chǎn)品的形象及定位有著不可分割的密切關(guān)系。以致于金莎上市之初，因其定價策略與市面一般傳統(tǒng)手法不大相同而使零售商倍感困惑，并招致拒銷與嘲笑。 按傳統(tǒng)定價方式衡量，金莎的定價方式確實毫無邏輯可循，如價位比市面上同等重量的產(chǎn)品高出3050；不同包裝規(guī)格品種間價

29、格差距沒有規(guī)律，顆數(shù)愈多，包裝愈大，則按顆計價格愈高。其實，這正是金莎不同功能、滿足不同層次的產(chǎn)品以不同價位的匠心所在。,43,這一高價位的獨特定價方式，提升了金莎精品形象。金莎的高價位，與其高貴形象及高品質(zhì)保持一致，使兩者之間在消費者心目中取得一致的認同。以圣誕金莎為例，這是金莎在圣誕節(jié)期間推出的特別包裝，其裝滿十分考究，給消費者以小量手工制作而非大機器生產(chǎn)的特殊感覺，這里消費者所購買的巧克力產(chǎn)品已升華為一份極富原創(chuàng)性、矜貴高雅，蘊含著圣誕氣氛的一份典雅的禮物或裝飾品，令消費者從中體現(xiàn)出自我品味與心緒，其價值自然遠遠高于一盒普通的巧克力糖果。,44,廣告及推廣策略 除了產(chǎn)品、價格、銷售等策略

30、謀求突破外，金莎在廣告推廣方面舉措，更是勝人一籌。 在策劃廣告時，環(huán)顧巧克力市場，不少品牌在市面上歷史悠久，數(shù)十年來累積下來的廣告力量令知名度高達90以上。,45,為了能在各牌子的廣告堆中讓消費者記住“這一個”，費列羅策劃的金莎廣告文案可謂費盡了心機。按照傳統(tǒng)通用模式，廣告主往往把產(chǎn)品安插在一般生活化歡樂氣氛中并以演員嚼食巧克力的表情說明產(chǎn)品的美昧?；蛘呤且蝗荷倌猩倥⑤d歌載舞，來宣揚巧克力的禮品定位。費列羅認為，這類廣告內(nèi)容及產(chǎn)品訴求模糊，只是品牌在長期播放中給觀眾較深印象即得到知名度。于是金莎一開始便給自己定下了廣告與創(chuàng)意及制作一定要表達出金莎突破常規(guī)的特質(zhì)。幾經(jīng)斟酌，“金莎吸引力，凡人沒

31、法擋”成為即定的廣告主題。突出描述在不同場合，身份不同的角色，因金莎內(nèi)在獨特的品質(zhì)吸引，在不自覺中，把金莎吃得一顆不留。 金莎創(chuàng)意獨特的廣告片曾與嚴肅的教會開了一個小小的玩笑，幾近招致電檢處的禁映。,46,廣告是這樣的：在寂靜空曠的教堂里，一面孔清純的少女低頭走進仟悔室，畫面顯示少女期期艾艾地向神父坦白，說因抵擋不住誘惑后悔發(fā)生了第一次！觀眾至此已被故事情節(jié)牽引，免不了想到少男少女最不該犯的過失上去。但畫面一轉(zhuǎn)，少女竟解釋為抵擋不了金莎獨特口味的誘惑，而第一次將整盒金莎吃光。此刻觀眾從少女向神父仟侮所營造的令人窒息的氣氛中豁然解脫，不禁發(fā)噱。少女繼續(xù)描述金莎產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及特性，并使之成為擋不住誘惑

32、的主要理由。這樣使觀眾通過故事而認識了金莎獨特的品質(zhì)，留下深刻的印象。廣告到尾聲時，畫面突然出現(xiàn)剛才聆聽少女仟侮的神父，（在吃完金莎后)，又向另一位神父坦白他的第一次觀眾又因為這一小轉(zhuǎn)折而露出會心的微笑，以致樂不可支。,47,整個故事結(jié)構(gòu)，除交代了產(chǎn)品特性外，更利用了出乎意料的環(huán)境，對少女美麗的誤會及神父的仟悔，自然引發(fā)出“凡人沒法擋”的主題。教會與巧克力原是風(fēng)馬牛不相及的元素，在片中又顯得兼容與和諧，使宗教也顯得平易近人。這與選擇屈臣氏作金莎展示櫥窗所得的效果，有異曲同工之妙。廣告面世后，迅速成為街談巷議的話題，并獲當(dāng)年廣告片金獎。金莎的廣告又一次表現(xiàn)了金莎突破常規(guī)的信念與思想。,48,為了

33、輔助電視廣告，加深消費者對金莎的印象，費列羅在地鐵燈箱廣告制作上釋放了又一顆強力炸彈。其訴求主題仍是“金莎吸引力，凡人沒法擋”。創(chuàng)作意念是利用地鐵燈箱媒體的特性，攝制一巨幅海報，圖畫顯示一盒金莎朱古力中一顆被取去，海報在被取去金莎的位置上做出撕去圖片中一顆金莎的效果。旁邊標(biāo)題寫道：奉告此乃金莎海報，并非真正巧克力。效果逼真，令人叫絕。廣告其后又獲得最受歡迎海報獎。 金莎的成功，應(yīng)該說歸功于費列羅突破常規(guī)的經(jīng)營觀念，審勢金莎，追溯其成功的歷程，我們可以清晰地看到，突破常規(guī)的一根紅線，貫穿于其市場方略的方方面面，正是這一突破常規(guī)的觀念，締造了金莎金色的輝煌。,49,1.市場滲透(market pe

34、netration)戰(zhàn)略 是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。市場滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、采取廣泛的促銷手段或加強公關(guān)宣傳努力。 寶潔公司(Procter & Gam-ble)便是一例。該公司投入大量資金進行廣告營銷，以提高其Venezia牌高級香水的市場份額。其廣告形式包括在印刷精美的雜志上做整頁廣告并附加有香水味的紙條。,50,51,2.市場開發(fā)(Market development)戰(zhàn)略 指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。正如本章全球視野專欄所說明的，國際市場開發(fā)的環(huán)境正變得愈加有利。在很多

35、產(chǎn)業(yè)，諸如航空業(yè)，將很難靠封閉地固守于國內(nèi)市場而保持競爭力。,52,戴爾的中國戰(zhàn)略：不是你所見過的那種價格戰(zhàn),1998年2月，戴爾宣布進入中國，但業(yè)界分析家立即告誡戴爾，它的模式將會受到很大的挑戰(zhàn)，因為中國政府規(guī)定不能銷售外國生產(chǎn)的產(chǎn)品。作為應(yīng)對措施，戴爾選擇廈門建立了它的工廠和中國客戶中心(China Customer Center,CCC),中國客戶中心成了戴爾直銷模式在中國的大本營，到1998年8月，這個中心發(fā)展到大約500人的隊伍，其中200人是到公司直接推銷戴爾產(chǎn)品的直銷員。到1999年戴爾的銷量在中國已經(jīng)排到第七，市場份額是2.3%，而聯(lián)想是17.3%。 中國客戶中心(CCC)在制

36、造和業(yè)務(wù)職能上和檳城的亞太客戶中心(APCC)完全一樣。通過該中心戴爾可以把直銷的好處轉(zhuǎn)讓給中國顧客，其中包括減少分銷費用，三、四天之內(nèi)按訂單交貨，一周之內(nèi)向顧客交付升級的系統(tǒng)。一項訂貨兩天之內(nèi)即可出線。大多數(shù)發(fā)貨都通過合同承運人經(jīng)由公路運輸。此外，戴爾所用的組件70%是由中國大陸廠商提供的，這些廠商都與戴爾簽有全球供貨合同，因此質(zhì)量上有保證。,53,戴爾初期在中國采取了與美國不一樣的戰(zhàn)略，即直銷主要針對的不是電話訂貨的顧客，而是先把重點放在大公司客戶方面。戴爾的這一策略打亂了“聯(lián)想”、“方正”等中國PC制造商的陣腳，因為它正在蠶食這些中國廠商的最有價值的客戶基礎(chǔ)-國有企業(yè)與與政府采購。 這是

37、戴爾的顧客細分結(jié)構(gòu)： 大公司客戶(LCA)：亦稱大型企業(yè)，擁有員工在1,500以上的公司。 優(yōu)先客戶部分(PAD)：亦稱中型企業(yè)，擁有員工在500-1,500之間的公司。 家庭和小型企業(yè)(HSB)：指員工不足500人的企業(yè)。 對LCA和PAD群體戴爾采取“關(guān)系銷售”策略，即通過客戶關(guān)系或經(jīng)推薦做成交易，有的則是純粹靠價格優(yōu)勢做成。按照戴爾設(shè)想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多面對面接觸，就可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)下定單，從而降低戴爾的營業(yè)費用。,54,在LCA部分，四個主要部門或產(chǎn)業(yè)占了戴爾總銷售額的50%，它們是：政府部門、教育部門、電信和電力產(chǎn)業(yè)，和金融/銀行業(yè)。戴爾的亞太中心曾經(jīng)設(shè)

38、想，到2002年，要讓中國業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷售總額的10%(占本地區(qū)銷售額的50%)，并成為針對中國LCA顧客群體的最大供應(yīng)商。,55,2001年，戴爾開始進軍個人消費群，對這一群體則戴爾放棄定制化生產(chǎn)策略，于當(dāng)年7月首次面向中國市場推出固定配置的電腦型號速馬(Smart)。該產(chǎn)品售價僅為4700多元人民幣，當(dāng)年下半年，戴爾全面推出6598元起價的、配備15英寸液晶顯示器的速馬電腦，比聯(lián)想同等配制的液晶電腦價還便宜401元。10月29日，DELL公司以更低的價格正式推出了SmartStep 100D個人電腦，其目標(biāo)是“要向那85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”。,56,由于中國消費者多數(shù)

39、信奉眼見為實，不接受直銷，戴爾便在商場舉辦現(xiàn)場體驗促銷活動，讓消費者消除電話購物的疑慮；針對多數(shù)中國人沒有信用卡，戴爾向消費者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出銀行客戶付款的選擇-在開通此項服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著存折到最近的銀行付貨款。 這一系列的結(jié)果是2000年戴爾在中國的市場份額為3.1%，2001年第三季度戴爾電腦在中國的PC銷售超過了IBM，市場份額為4.9%，成為中國最大的國外PC銷售商，顯然，戴爾目標(biāo)是市場占有率30%多的聯(lián)想，因為它們的差距只是時間上的而已,57,3.產(chǎn)品開發(fā)(product development) 是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售

40、。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費用 以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來發(fā)展的一家范例公司是快船大西洋公司。該公司計劃于1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發(fā)動機推動的貨運輪船。該船可在洶涌的波浪中每小時行駛38海里，而目前一般的貸船每小時只能行駛20海里。該公司首席執(zhí)行官戴維賈爾斯(DavidGiles)說，“該船將要像波音707飛機運送乘客那樣運送貨物?！?58,核心能力企業(yè)外擴張 1.戰(zhàn)略聯(lián)盟 是企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用對方資源。 哥倫比亞大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授約瑟琳拉迪哈里對日益增長的建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的趨勢做了如下概括： 當(dāng)今全球商務(wù)環(huán)境的特征是

41、資源缺乏、技術(shù)變化速度加快及對資本的需求增加。在這一環(huán)境中，重要的問是已不再是“我們是否應(yīng)建立一個合資企業(yè)”?而是“何種戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作經(jīng)營方式最適合我們的需求和預(yù)期?”之后的問題是，“我們?nèi)绾尾拍茏钣行У毓芾磉@些合作項目?”,59,戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至在競爭者之間也正變得很流行。例如，佳能公司(Canon)向柯達公司(Kodak)提供復(fù)印機，法國湯姆森公司(Thomon)和日本FVC公司共同生產(chǎn)錄像機，西門子公司與富土通公司(Fujitsu)攜手合作，以及通用汽車公司與豐田汽車公司(Toyota)共同組裝汽車。競爭者之間的合作著要取得成功，雙方必須提供一些各自獨特的東西，如在技術(shù)、銷售、基礎(chǔ)研究或制造

42、能力方面的優(yōu)勢。然而主要的風(fēng)險在于，在簽署合同的管理層之下的組織層次，可能會出現(xiàn)不愿轉(zhuǎn)移重要技能和技術(shù)的情況。,60,2.虛擬運作： 企業(yè)通過合同、股權(quán)，優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而將非專長方面外包出去。 虛擬經(jīng)營專注于企業(yè)核心產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)價值鏈上非核心能力環(huán)節(jié)強調(diào)與優(yōu)勢企業(yè)甚至顧客、競爭對手等親密合作，外包、聯(lián)營、聯(lián)盟等合作經(jīng)營手段正是虛擬經(jīng)營的典型形式。比如阿迪達斯公司，其產(chǎn)品有運動鞋、運動褲、運動上衣、運動帽、運動器材系列，是一個典型的多元化企業(yè)，不過對于其大部分產(chǎn)品，阿迪達斯公司并沒有自己的生產(chǎn)車間來生

43、產(chǎn)這些產(chǎn)品。公司主要負責(zé)研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品改進、營銷渠道推廣等，對于產(chǎn)品的生產(chǎn)，阿迪達斯的主要任務(wù)就是尋找生產(chǎn)成本更低、生產(chǎn)質(zhì)量更好的外包廠商實行虛擬經(jīng)營。服裝行業(yè)的許多名牌廠商都是這種情況。,61,思科公司實現(xiàn)虛擬運作 電子商務(wù)使企業(yè)更加容易獲取或控制外部資源，從而使企業(yè)的虛擬運作成為可能。美國思科公司堪稱大企業(yè)電子商務(wù)成功的典范，而虛擬運作是其成功的關(guān)鍵。目前思科公司運行著世界上交易量最大的網(wǎng)站，每天超過4000萬美元的交易額通過電子商務(wù)完成，約占全球電子商務(wù)交易總額的五分之一。思科公司的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供應(yīng)商，但真正屬于思科的工廠只有兩個。思科的供應(yīng)商、合作伙伴

44、和客戶通過互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，組成了一個實時動態(tài)的系統(tǒng)。客戶的訂單下達到思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會自動把訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。在訂單下達的當(dāng)天，設(shè)備差不多就可組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供應(yīng)商發(fā)貨，思科幾乎不直接參與?；谶@種生產(chǎn)方式，思科的庫存減少了45%，產(chǎn)品的上市時間提前了25%，總體利潤率比其競爭對手高15%。思科不需在生產(chǎn)上進行大規(guī)模的投資，就能經(jīng)松應(yīng)付增長迅速的市場需求，對市場的反應(yīng)也更敏捷、更安全。這一切都得益于虛擬運作的實現(xiàn)。,62,3.出售核心產(chǎn)品： 企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者進一步生產(chǎn)

45、加工。,63,三、收縮戰(zhàn)略,64,IBM 的收縮戰(zhàn)略,IBM雖說算得上全球第三大個人電腦銷售商，但與第一名戴爾和第二名惠普相比差距甚遠。這三家公司在個人電腦市場上的占有率從高到低依次為16.8、15和5.6。04年，IBM個人電腦業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入115.6億美元，稅前虧損為1.18億美元。,擺脫了個人電腦業(yè)務(wù)，“IBM會朝著服務(wù)和軟件的長期目標(biāo)繼續(xù)前進，IBM將提升股東價值?！?65,1.防御戰(zhàn)略： 收縮(retrenchment)戰(zhàn)略指企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。有時也被稱為轉(zhuǎn)向(turnaround)戰(zhàn)略或重組(reorganization)戰(zhàn)略。 收縮戰(zhàn)略的目的

46、:在于加強組織所具有的基本的和獨特的競爭能力。在實行收縮戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略制定者可利用的資源有限，并面對股東、雇員和新聞媒體的壓力。 收縮戰(zhàn)略的具體內(nèi)容:包括出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止幾乎不賺錢的業(yè)務(wù)，關(guān)閉廢棄的工廠，推行工藝自動化，削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。在一些場合，破產(chǎn)(bankmptcy)可以是一種有效的收縮戰(zhàn)略形式。破產(chǎn)可以使公司躲避掉大筆債務(wù)并可使企業(yè)與工會的勞動合同失效。,66,2.剝離: 出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分被稱為剝離(又譯拆離、分拆或資產(chǎn)剝離)。剝離經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款。 目的:剝離可以是全面收構(gòu)戰(zhàn)略的一部分，在于使組織擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。 剝離戰(zhàn)略已成為非常流行的戰(zhàn)略，其原因在于眾多企業(yè)致力于集中加強自己的檀心優(yōu)勢，降低多元經(jīng)營的程度。,67,68,諾基亞的成功之道 七八年前，恐怕沒有幾個中國人知道諾基亞，而今天，幾乎全世界對諾基亞都不再陌生。它僅僅用了6年時間，就由一個差一點被賣掉的地區(qū)性公司，