《戰(zhàn)略管理》PPT幻燈片

1、戰(zhàn) 略 管 理 Strategy Management,中國人民大學 張輔群 博士,Email:,5,提 綱,什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析 內部資源能力分析與核心競爭力 公司的價值觀、使命、目標 公司級戰(zhàn)略 經(jīng)營單位的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施與評價,Email:,Copyright張輔群 2007,提 綱,什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析 內部資源能力分析與核心競爭力 公司的價值觀、使命、目標 公司級戰(zhàn)略 養(yǎng)豬還是養(yǎng)孩子 豬長大的路徑 總有豬養(yǎng),Email:,Copyright張輔群 2007,討論,養(yǎng)豬還是養(yǎng)孩子？,企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富,國家,組織機構,私人,企業(yè),$,$,$,企業(yè)價值的

2、創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營,* ROIC為投資資本回報率,生產(chǎn)制造,市場營銷,銷售,開發(fā)/研究,生產(chǎn)經(jīng)營,資本經(jīng)營,投資者,債務人： 貸款 債券,股權人： 優(yōu)先股 普通股,公司經(jīng)營能力，技術、管理水平,企業(yè)的經(jīng)營利潤 投資資本,=ROIC*,加權平均的資本成本 (WACC),經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC - WACC ),經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權益的機會成本,戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關,在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現(xiàn)的 高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務的

3、擴展就能創(chuàng)造更大的價值） 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結果都相同）最大化 股市上公司股票的價值長遠來說等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計 期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值,投資資本回報率(ROIC),不付利息的流動負債,流動資產(chǎn),非營業(yè)利潤稅,凈利息支出減稅,所得稅,折舊,銷售與行政管理費,售出商品成本,銷售收入,扣除調整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT),+,息稅前利潤,對息稅前利潤的征稅,流動

4、資本,固定資本,無形及遞延資產(chǎn),長期投資,+,+,+,投資資本,投資資本回報率,*RF為無風險報酬率，Rm為平均風險股票必要報酬率，為股票的貝他系數(shù),加權平均資本成本(WACC),股本占總資本比例,股本機會成本* RF+ (Rm- RF ),債務占總資本比例,1-所得稅率,債務利息率,X,X,X,債務成本,股本成本,加權平均資本成本,+,經(jīng)濟利潤(EP),投資資本回報率(ROIC),差幅,投資成本,經(jīng)濟利潤,加權平均資本成本(WACC),X,企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量),根據(jù)加權平均資本成本折現(xiàn),計算連續(xù)價值,預測自由現(xiàn)金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,凈現(xiàn)值

5、,1998,99,2000,01,02,以10%折現(xiàn)第1年,4.用加權平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值,以10%折現(xiàn)第2年,以10%折現(xiàn)第3年,以10%折現(xiàn)第4年,以10%折現(xiàn)第5年,以10%折現(xiàn)第6年,預測自由現(xiàn)金流量,計算,銷售收入 經(jīng)營成本 折舊,息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅,扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 折舊,毛現(xiàn)金流量 營運資金的增加 資本支出,自由現(xiàn)金流量, ), ), ),+ ), ), ),損益表,資產(chǎn)負債表,1991,3477 2911 97,469 154,315 97,412 33 177,202, ), ), ),+ ), ), ),示例,2000,405

6、6 3396 115,545 178,367 115,482 38 228,216, ), ), ),+ ), ), ),計算連續(xù)價值,連續(xù)價值 =,自由現(xiàn)金流量 (FCF) 加權平均資本成本 (WACC) - 增長率 (g),說明,由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預測期之后的企業(yè)價值，而無須詳細預測公司在無限期內的現(xiàn)金流量 增長率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間 g比加權平均資本成本(WACC)小 g小于經(jīng)濟增長率,根據(jù)加權平均資本成本折現(xiàn),*假設加權平均資本成本為10%,自由現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子* 折現(xiàn)現(xiàn)金流量,1998,227 (1+0.10)1

7、206,1999,202 (1+0.10)2 167,2000,216 (1+0.10)3 163,2001,232 (1+0.10)4 159,2002,249 (1+0.10)5 155,連續(xù)價值,3,729 (1+0.10)5 1,437 =,凈現(xiàn)值(NPV)=2,287,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準,未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤(EBIT)(損益表) -其稅賦(損益表) -順延稅款變化(資產(chǎn)負債表) =扣除調整稅后的凈經(jīng)營利潤(NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量(Gross Cash flow) +凈資本開支(流動資本、固定資本)(資產(chǎn)負債表)

8、=自由現(xiàn)金流量(Free Cash flow),*詳細定義參見價值評估一書,現(xiàn)金流量定義*,某集團似乎在創(chuàng)造價值,銷售收入 人民幣億元,2002,2003,2004,年遞增率=35%,凈利潤 人民幣億元,2002,2003,2004,年遞增率=26%,舉例說明, 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善,不能提供財務業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值,凈利潤 銷售回報率(ROS) 每股收益,產(chǎn)量 市場份額,可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本,衡量標準,缺陷,產(chǎn)值 銷售收入 收入增長,忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用,-,-,+,稅

9、項 人民幣億元,固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn) 人民幣億元,該集團的投資資本回報較低,2002,2003,2004,10%,5.0,6.6,投資資本回報 百分比,23,23,35,稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億元,230,461,530,投資資本 人民幣億元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、稅前利潤 人民幣億元,營運資本 人民幣億元,銷售收入 人民幣億元,經(jīng)營成本 人民幣億元,舉例說明,該集團實際上在破壞價值,經(jīng)濟利潤,人民幣億元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投資資本,人民幣億

10、元,230,461,530,投資資本回報,百分比,10%,5.0,6.6,資本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,債務成本,百分比,4%,4,4,權重=85%,67%,67%,權重= 15%,股權成本,百分比,15%,15,15,-,X,舉例說明,投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報,工業(yè) 金融 服務業(yè),企業(yè),資本提供者 股東 國家，省級或地方政府 雇員 機構 私人投資者 債權人 銀行 機構,愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會,但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報,股東價值的創(chuàng)造,創(chuàng)造股東價值,增長,風險,盈利性,為什么要最大化地創(chuàng)造股東價值,隨著資本市場的興

11、起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價值的公司可以獲得較高的價值評估 在另一方面，如果不能使股東價值最大化，會使投資者將資金轉移到其它公司，甚至其它市場，以尋求更高的回報 能夠使股東價值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場領先地位,公司經(jīng)理的根本職責是通過改進最重要的價值驅動因素來提升公司的內在價值及市值,價值驅動因素,毛利率 市場份額 發(fā)展速度 市場區(qū)間的選擇 資本運用的效率,財務指標,內在價值,資本市場的表現(xiàn),舉 例,投資回報率 銷售收入 利潤 經(jīng)濟利潤,折現(xiàn)現(xiàn)金流價值 期權價值,股東回報 市值增加,非上市公司,上市公司,而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南,增加公司

12、價值的思維框架,現(xiàn)有業(yè)務 就我負責的具體業(yè)務而言，價值的驅動要素是什么? 在不同的價值增長方案中，我應該如何取舍？ 如何實施才能保證價值的實現(xiàn)？ 新業(yè)務/業(yè)務更替 有沒有通過新業(yè)務來提升公司價值的機會？,戰(zhàn)略規(guī)劃應回答的問題,目前的市值,內部改進和清理后的價值,內部改進后的價值,現(xiàn)有價值,增長、內部改進及變賣后的價值,總的潛在價值,價值最大化機會,認識上的差異,經(jīng)營改進,變賣/新的所有者,新的增長機會,財務工程,1,4,5,3,6,2,N/A,港口,XX集團業(yè)務,因此，不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報的業(yè)務，因而都不創(chuàng)造價值,投資資本回報率(ROIC)* 百分比，1999,行業(yè)對比 百分比，19

13、99,N/A,物流,蛇口地產(chǎn),集裝箱制造,收費公路,石化貿(mào)易,銀行,證券,保險,油輪,散貨運輸,內地房產(chǎn),旅行社,修船,海事貿(mào)易,油漆,集團平均,集團平均資本成本(WACC) =11%,N/A,N/A,N/A,N/A,XX現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務都不創(chuàng)造價值,凈資產(chǎn)總額 單位：百萬港幣,* 銀行、證券為ROA,例,以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值,行業(yè),由追求全國鋪開的全面增長轉向在優(yōu)勢地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模 重新對保險產(chǎn)品進行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重 選擇繼續(xù)在核心業(yè)務上尋求增長 某個業(yè)務單元中40的新項目被叫停 增加了不同的服務價格種類,帶來的價值影響,企業(yè)潛

14、在價值上升了30到40，并反映在股票市值上,戰(zhàn)略規(guī)劃的決策,企業(yè)潛在價值上升了25,企業(yè)潛在價值增長了125,日用消費品公司 保險公司 銀行 電信企業(yè),業(yè)務單元的獨立潛在價值增長了240 NA,以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處,經(jīng)常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性 資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系統(tǒng) 信息不足/不完整/不精確 與資本市場溝通欠佳,將管理集中于推動獲利增長的驅動因素 對遠景目標的適宜性進行評估 明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑(例如：將投資進行優(yōu)先性排序) 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 了解管理及業(yè)績差距 提供機會 對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行

15、思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉向現(xiàn)金流量) 加強與資本市場的溝通 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 提高管理技能,典型中國企業(yè)的特點,以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃對中國公司的貢獻,提 綱,什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析 內部資源能力分析與核心競爭力 公司的價值觀、使命、目標 公司級戰(zhàn)略 養(yǎng)豬還是養(yǎng)孩子 豬長大的路徑 總有豬養(yǎng),Email:,Copyright張輔群 2007,戰(zhàn)略成長,時間（年）,銷售量,0,5,多元化增長,一體化增長,密集型增長,戰(zhàn)略計劃缺口,期望的 銷售量,當前的 銷售量,市場滲透,產(chǎn)品開發(fā),市場開發(fā),多元化,新市場,新產(chǎn)品,現(xiàn)有市場,現(xiàn)有產(chǎn)品,三種密集型增長戰(zhàn)略：安索夫的產(chǎn)品市場擴展

16、矩陣,1優(yōu)點 (1)當市場處于成長期時，企業(yè)比較容易擴大產(chǎn)品銷售量。 (2)當市場處于飽和時，市場滲透困難，但關鍵是看市場營銷組合是否能夠搞好。,2缺點 (1)市場滲透戰(zhàn)略實施結果，會使市場上出現(xiàn)許多競爭對手。 (2)企業(yè)管理者把主要精力放在現(xiàn)有市場上，有可能錯過更好的投資機會。 (3)現(xiàn)有市場上的顧客需求變化，導致現(xiàn)有目標市場的衰竭。 (4)若有一項大的技術突破，可能會使現(xiàn)有產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物。,市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略 1優(yōu)點 現(xiàn)有產(chǎn)品無需再做大的改進就可以進入正在形成的新興市場 2缺點 (1)市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略風險大，它迫使戰(zhàn)略管理人員拓寬視野，重新確定營銷組合。 (2

17、)開辟新的市場意味著企業(yè)對該市場不熟悉、市場資料缺乏、銷售力量薄弱，同時由于企業(yè)進入新市場，使該市場競爭更加激,市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用條件： 1在資本密集型企業(yè)，公司的核心能力主要來源于產(chǎn)品，而不是市場，適用此戰(zhàn)略。 2擁有技術決竅及特殊生產(chǎn)配方的企業(yè)也適用此戰(zhàn)略。 3服務打入新的市場，適用此戰(zhàn)略。,一體化增長,后向一體化（Backward integration） 前向一體化（Forward integration） 水平一體化（Horizontal integration）,水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位， 提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。 缺點：企業(yè)文化

18、不同使管理成本增加，產(chǎn)品質量難于保證，協(xié)調關系增加,縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：節(jié)約了交易費用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達到轉移利潤的目的。提高了行業(yè)進入壁壘。 缺點：自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質量難于保證。上下游協(xié)調困難，管理費用增大，提高了退出壁壘。,多元化增長,選擇多元化的原因,企業(yè)外部原因：1原有業(yè)務領域市場容量的有限性。2在市場集中度高的行業(yè)中的企業(yè)要想獲得更高的增長率。3市場需求的多樣性和不確定性，出現(xiàn)了許多新的行業(yè)。,企業(yè)內部的原因：1企業(yè)內部有剩余資源。2主營業(yè)務利潤增長緩慢。3現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退，企業(yè)要實行戰(zhàn)略轉移。 我國企業(yè)選擇多角化戰(zhàn)略的原因：1安排

19、富余人員。2體制的原因。3其他原因。,橫向多元經(jīng)營專精與多元經(jīng)營之爭,“小錢集中，大錢分散”， 追求成長以及降低與分散經(jīng)營風險。 “不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇粯I(yè)”。 撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯投資的藝術“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。多元化、趨同化，但不要絕對化。 “裝雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望 “東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。,橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略考慮：基礎穩(wěn)、進得去、能取勝、有發(fā)展,基礎穩(wěn)

20、：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？ 進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ 站得?。哼M入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ 無沖突：多元化是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 能取勝：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ 有發(fā)展：多元化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？,多元化的優(yōu)缺點,(一)優(yōu)點 1分散了投資及就業(yè)的風險。 2范圍經(jīng)濟的效應。 3交易內部化效應。 (二)缺點 1管理跨度加大，管理效率下降。 2進入新的業(yè)務領域風險加大。 3，對企業(yè)管理者素質要求較高。,提 綱,什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析 內部資源能力分析與核心競爭力 公司的價值觀、使命、目標 公司級戰(zhàn)略 養(yǎng)豬還是

21、養(yǎng)孩子 豬長大的路徑 總有豬養(yǎng),Email:,Copyright張輔群 2007,如何保持企業(yè)持續(xù)增長,長期保持領先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn),100,49,31,20,普遍的生存之道 富有創(chuàng)造性 愿意進行改革 能因地制宜, 調 整業(yè)務組合,1912年100強,被收購、破 產(chǎn)或被收歸 國有,仍生存下 去但不再 是前100強,1995年仍是前100強的企業(yè),100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化(1912年1995年),競爭優(yōu)勢持續(xù)創(chuàng)造性經(jīng)濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造性經(jīng)濟不同于工業(yè)經(jīng)濟：最重要的資產(chǎn)是思想創(chuàng)見。此時，最重要的知識產(chǎn)權不是軟件，也不是音樂或電影，而是在員工頭腦中的東西。 股東對于資產(chǎn)的擁

22、有與控制：當資產(chǎn)是有形的東西時，股東能真正擁有。但在最重要的資產(chǎn)是人時，股東沒有真正的所有權可言。 公司能做的最明智的事情就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境：為員工提供更多的個人及家庭服務，創(chuàng)造更為靈活寬松的工作氛圍。,競爭優(yōu)勢持續(xù)創(chuàng)造性經(jīng)濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）,創(chuàng)造性經(jīng)濟中人才流動將更為頻繁：硅谷是一種樣板，熟練設計人員在公司之間跳來跳去象換辦公桌般容易，同時也起到了傳播思想與密切交往的作用。 在工業(yè)經(jīng)濟時代，公司的戰(zhàn)略地位有天然局限性，如能將多少企業(yè)、顧客或供應商吸引到它的勢力范圍內是有限度的。 在創(chuàng)造性經(jīng)濟中，持續(xù)競爭優(yōu)勢的依托逐步從有形商人、商品、商場向無形的信息、機制、網(wǎng)絡轉移，基于

23、信息資產(chǎn)的影響力幾乎是無限的。 彼得科伊，創(chuàng)造性經(jīng)濟，美國商業(yè)周刊8月28文章，轉引自：參考消息，2000/8/29（4）,競爭優(yōu)勢創(chuàng)新顧客為本、突破定勢,看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見） 聽人家所聽不到（不愿、不想聽，聽而不聞） 想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深） 悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透） 學人家所學不到（不想、不愿學，學而不精） 做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果） 成人家所不能成。,企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”,層面 2 的新業(yè)務成為層面1的核心利潤與現(xiàn)金來源,層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務推動成長的動力,需要保持此層面有充足的創(chuàng)

24、意，才能保持長久的成長,利潤,時間,層面 1,層面 2,層面 3,創(chuàng)新性想法,利潤,時間,第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運作,第二層面： 發(fā)展新業(yè)務,第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法,成長階梯,我們能保持并提高在區(qū)域市場的占有率嗎？ 我們如何提高在區(qū)域外市場上的占有率？ 我們應集中滲入哪個客戶群？,我們應該進入/擴張哪些新業(yè)務？ 我們什么時候進入或加速擴張選定的業(yè)務？ 新業(yè)務成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限

25、的資源？,與成長階梯有關的一些因素,關鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力,注重績效 利潤 投資資本回報率(ROIC) 企業(yè)經(jīng)營者 完全結合現(xiàn)況的實力平臺,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 營業(yè)收入 凈現(xiàn)值(NPV) 企業(yè)創(chuàng)建者 自行發(fā)展或從外部取得能力,獨特的競爭優(yōu)勢 選擇權價值 前瞻開拓者 所需能力可能不確定,拓展并確保 核心事業(yè)之運作,發(fā)展新業(yè)務,開創(chuàng)未來 的事業(yè)機會,第一層面,第二層面,第三層面,新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟,通過發(fā)展新業(yè)務， 提高企業(yè)價值的關鍵 要素,準確分析市場機會,將無形資產(chǎn)轉化為有形機遇,認識到關鍵性知識/技能的 差距，采取階梯式發(fā)展方法 彌補差距,深刻理解公司的無形資產(chǎn),根

26、據(jù)不同層面協(xié)調發(fā)展新業(yè)務 的舉措,第一步是分析潛在業(yè)務的市場機會,吸引力大,吸引力小,市場吸引力,弱,強,企業(yè)競爭力,1. 確定各項業(yè)務范圍,業(yè)務1,業(yè)務2,業(yè)務5,業(yè)務3,業(yè)務4,2. 評估市場吸引力,3. 評估企業(yè)競爭實力,第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力,通過資本投資實現(xiàn)市場進入 “擁有所有資產(chǎn)” 利潤等于或低于融資成本 財務風險相對較高 緩慢且不靈活,通過優(yōu)質的無形資產(chǎn)價值實現(xiàn)市場進入 通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用 利潤高于融資成本 財務風險相對較低 迅速且有巨大的靈活性,過去企業(yè)競爭主要依賴 有形資產(chǎn),而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競爭 變得更為重要,企業(yè)

27、的無形資產(chǎn)主要包括知識，關系，聲譽，人員四部分,實現(xiàn)經(jīng)濟價值的能力,高,低,知識,關系,聲譽,人員,創(chuàng)建主要依賴無形資產(chǎn)的新業(yè)務,投資以提高配置能力,理解無形資產(chǎn)的價值,是,否,無形資產(chǎn)是否易被重新配置？,無形資產(chǎn)在核心業(yè)務以外的應用是否有價值？,否,是,否,是,無形資產(chǎn)是否有明顯特點？,是,否,市場先行者是否有優(yōu)勢？,制定新業(yè)務戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉化為有形機遇,吸引力大,吸引力小,市 場 吸 引 力,弱,強,企業(yè)相關競爭力,是否能消除 能力差距？,是否擁有足夠的實力與現(xiàn)存企業(yè)競爭,?,存在的機會 消費者 產(chǎn)品 流程,?,第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力評估的基礎上決定各業(yè)務投

28、資順序,利潤,第二層面,第三層面,時間,已具備完整的能力基礎,通過購買或自己發(fā)展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企業(yè)能力,第一層面,在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務,作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長并確?，F(xiàn)金流,最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現(xiàn)業(yè)務的階梯式增長,優(yōu)點 缺點 何時選擇,自身發(fā)展,外部并購、合資、聯(lián)盟,企業(yè)保留對所有業(yè)務職能的最大限度控制 發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模 發(fā)展新業(yè)務所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾 行業(yè)自身發(fā)展迅速 技術更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會 企業(yè)自身強大的能力

29、可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮 企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務 沒有合適的收購對象,迅速進入新的業(yè)務領域并獲得大規(guī)模發(fā)展 風險大，需要一次性的巨額資本資源投入 合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務職能的控制 收購雖保留控制權，但通常付價過高 涉及復雜的談判及整合過程 存在有吸引力的購買機會，價格合適 整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應 企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮,吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務單元層面對未來有很多選擇方案,Braun產(chǎn)品 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀,Oral-B （1984年收購) 文具用品 Papermate Liquid Paper,研發(fā)項目（未來的超極感應剃須刀） 準備推出Dais

30、y Plus 婦女用剃須刀 探討 Wilkinson Sword的收購,美國國內市場已成熟,進入巴基斯坦和韓國（1987）,在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強 進入中國和埃及（1983） 厄瓜多爾和烏拉圭（1985）和印度（1986）,Oral 口腔護理產(chǎn)品,擴大各個地區(qū)的銷售（吉列國家）,高檔牙刷（Ultra line） 兒童牙刷,基本產(chǎn)品 雙面刀片 Atra旋轉頭剃須工具,將Atra Plus系統(tǒng)引入美國 在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus),美國銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌),增加Liquid Paper

31、涂改液的業(yè)務 金屬質地的簽字筆 拉美市場,收購的選擇方案，可能收購Waterman 準備剝離STDupont品牌 開發(fā)Flex Grip stick粘性筆,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務，但業(yè)務單元各層面業(yè)務分布均衡,吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務都是新業(yè)務,Oral-B Braun 新產(chǎn)品 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀,文具產(chǎn)品: Papermate、 Parker、Waterman,業(yè)務80%分布在北美或歐洲大陸,全球范圍內通過吉列連鎖形

32、式擴張,使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池 開發(fā)高性能的可充電電池,探討進入新領域 (如，Duracell電池業(yè)務),注: 吉列1996年收購Duracell；增加了22.5億美元,在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷 開發(fā)耐用型牙線和細纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑 進入埃及、印度支那和北非(1995年),在80個其他國家中推出超級感應刀片 計劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品 收購Wiltech印度公司(1995) 計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠 探討進入新市場(羅馬尼亞、南斯拉夫),超級感應刀片開始取帶多層Atra和Trac II的市

33、場 將超級感應刀片推廣到60個國家 在美國推廣女用超級感應刀片(1992年) 在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應刀片(1993年),在新興市場中擴大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片 建立俄羅斯的銷售 在歐洲和拉美推出女用超級感應刀片(1994) 在英國、美國和日本推出超級感應刀片(1995) 在主要國家中推出超級感應刀片(1995),在美國推出雙材料擠壓手柄 Contura牙刷(高價值) 超級牙線 在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(1993-94年進入),牙刷 口腔護理產(chǎn)品 漱口水 專業(yè)口腔產(chǎn)品,第2和第3層面的業(yè)務在9年間已經(jīng)完全更新了 1986年的第三層面業(yè)務已經(jīng)成為1995年的核心業(yè)務

34、(如超級感應刀片、新國家和Waterman),層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面,盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力,企業(yè) 核心業(yè)務 實施的遠景戰(zhàn)略,海爾 電冰箱/冰柜 進入電腦生產(chǎn)和生物技術 業(yè)，以使業(yè)務多元化 成立數(shù)學科技發(fā)展公司 空調機 與北京航空大學成立軟 件公司 彩電 投資九千萬購得80%青 島第三制藥廠的所有權 春蘭 空調 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產(chǎn)業(yè) 彩電 建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動 機100萬臺，

35、摩托車 100萬輛的生產(chǎn)基地 投資7000萬元建成國家技術 中心以改進制造技術和質量 廈華 彩電 投資2億元進入電信業(yè)務 康佳 彩電 成為國際一流多元化集團， 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務,? 這些企業(yè) 能否成功 的實現(xiàn)鴻 圖偉略呢？,海爾增長的三個層面,層面一,層面二,層面三, 電冰箱主業(yè) -強大品牌，市 場占有率第一 -利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所, 更全面的家 電產(chǎn)品，如 -空調 -洗衣機 信息家電, 生物制藥 技術,目標,成功的實現(xiàn) 多元化， 國際發(fā)展,過去近十年每年50%以上銷售額 增長，成為中國最受人推崇的 公司之一,海南航空也在作出這樣的努力,從幾千萬資本起家，發(fā)

36、展成為中國八大航空 公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空 企業(yè)中亦名列前茅。,層面一, 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 旅游業(yè),層面二, 公務機 支線“毛細 血 管”網(wǎng)絡,層面三, 國際網(wǎng)絡,目標 成為世界領先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一,中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強,四大問題 1、搞好主業(yè)還是 尋求多元化？ 2、增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？ 3、趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內需求？ 4、宏觀經(jīng)濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機遇？,迄今為止的經(jīng)驗與教訓 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很

37、多 （如著名的巨人集團） 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復投資、市場高度不規(guī)范 技術創(chuàng)新理論上認識很多，實踐成功還不 多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內需求本身就與先 進技術發(fā)展有脫節(jié) 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的 能力,可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示-突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化, 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務， 也就