集團人力資源管控.ppt

1、集團人力資源管控,2010年04月20日,目錄,一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計,集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標,集團與下屬企業(yè) 組織結構設計 集團與下屬企業(yè) 責/權劃分,集團管控模式 集團職能定位 集團核心管控 權限,集團總體戰(zhàn)略定位 業(yè)務戰(zhàn)略定位 集團與下屬企業(yè)關系 治理結構設計,集團戰(zhàn)略 定位,一級框架,二級框架,管控效果評估,管控目標,輸出結果,三級框架,集團管控流程/ 制度 集團管理控制系統(tǒng)（財務、審計、人力資源）,管控體系設計

2、的主體 集團組織設計是管控體系設計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設計的基礎 管控模式設計是組織設計與權責劃分的前提與依據(jù),管控設計的前端 需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關系梳理 同時進行治理層結構的設計,管控設計的后端 需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估 隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系,集團管控模式與人力資源管控特征,集團管控 模式設計,集團組織設計與責權劃分,管控體系 設計,管控效果 評估,集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,集團與下屬 公司的關系,發(fā)展目標,

3、管理手段,應用方式,分權,集權,以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務管理部門,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理,投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化,公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理,財務控制 法律 企業(yè)并購,財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 品牌管理,財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網絡/技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源,多種不相關產業(yè)的投資運作,相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展,單一產業(yè)領域內的運作，但有

4、地域局限性,集團管控模式與人力資源管控特征,案例：XF集團總部對不同產業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式,飛機制造分公司,XF國際,飛機維修工程分公司,財務公司,進出口公司,設備工程分公司,技術裝備分公司,動力工程分公司,西清公司,運輸有限公司,裝飾裝修公司,建設工程有限公司,金屬幕墻掛板公司,物業(yè)管理公司,其他民品或三產企業(yè),非重點投資企業(yè),航空主業(yè)相關企業(yè),重點投資企業(yè),西沃公司,鋁業(yè)公司,XF集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式,集團管控模式與人力資源管控特征,案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側重于不同的管控方面,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,適用的企業(yè)

5、類型,相關或單一產業(yè)領域內的發(fā)展 支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè) 戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè),單一產業(yè)領域內的運作，航空主業(yè)內的企業(yè) 航空主業(yè)內部企業(yè)之間業(yè)務流程關聯(lián)緊密，關聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調與管控 航空主業(yè)內的企業(yè)在經營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段,多種不相關產業(yè)的投資運作 非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè) 自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè),管理手段,財務控制 企業(yè)并購 審計/法律,財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃控制 核心人力資源 審計/紀檢/法律,戰(zhàn)略控制 投資控制 財務控制 審計/紀檢/法律 核心人力資源 飛機業(yè)務運營調控,下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模

6、式,集團管控模式與人力資源管控特征,案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權管理的程度不同以及達成的管理要求不同,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權,集權,管控目標,股東投資回報 追求公司價值最大化,長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求 股東投資回報,航空主業(yè)公司整體協(xié)調成長 各企業(yè)經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 對影響主業(yè)內公司發(fā)展與成功 的關鍵因素與能力的集中控制 與管理,總部管控機構 與績效管控方式,總部無業(yè)務管理部門 以財務指標進行管理和考核,總部設置投資管理部門，不設具體業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 股東回報指標考核,總部設置職能管理部門 對下屬企業(yè)的經營運作與管理進行多方面管控

7、分子公司經營管理績效考核,核心管控功能,資產管理,戰(zhàn)略協(xié)調 資產管理,資產管理 戰(zhàn)略與經營運作管控,集團管控模式與人力資源管控特征,基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內容與權限，確定總部組織機構與核心職能、核心能力,核心功能,財務/資產 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 技術/研發(fā) 采購/物流 銷售網絡 人事管理,管理模式,功能和人員配置,集分權,分權,集權與分權相結合,集權,財務/資產 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構的管理,財務/資產 集團規(guī)劃

8、 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 + 總部組織機構的管理,重要功能,總部功能,+ 總部組織機構的管理,集團管控模式與人力資源管控特征,在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權，對下屬公司的利潤及損益表“負責”,下屬公司要實現(xiàn)的銷售收入與利潤，誰應該“負責”實現(xiàn)此利潤？ 經營采購 銷售管理 業(yè)務營運 .,子公司總經理,保持子公司經營價值鏈管理的相對完整,下屬公司擁有與經營相關的采購權；集團進行采購物品劃分與授權； 下屬公司具有營運管理權力； 下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網絡進行協(xié)調與控制，建立渠道、客戶等資源平

9、臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤,集團管控模式與人力資源管控特征,子公司A,集權（控制）,分權（靈活）,子公司B,子公司C,子公司D,控制與靈活的平衡和統(tǒng)一,最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定,因此，公司總部針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標,集團管控模式與人力資源管控特征,集團主要管控權限維度。集團與下屬公司權力劃分,管 理 模 式,企業(yè) 戰(zhàn)略,集團 總部 定位,總部 與 下屬 公司 權力 劃分 原則,戰(zhàn)略管理權限劃分,投融資管理權限劃分,經營計劃管理權限劃分,人力資源管理權限劃分,財務及監(jiān)控管理權限劃分,

10、明確 組織 結構 和 部門 職責,集團管控模式與人力資源管控特征,財務管理型管理模式下母子公司各項權限劃分,總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤,總部具有財務審計監(jiān)察的權力 利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控,投資決策權,經營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,品牌、文化管理權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,制度優(yōu)化權,總部不干涉下屬公司的物資采購,總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況,總部不從事經營,對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考

11、核權,總部不干涉產權以外的制度條例的制定,總部不對下屬公司品牌、文化做要求,集團管控模式與人力資源管控特征,戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權限劃分,投資決策權,經營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,品牌、文化管理權,人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權 對總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權力,下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有

12、著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權,財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬下屬公司進行財務監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理,下屬公司擁有獨立的經營制度的制定權力,集團管控模式與人力資源管控特征,操作管

13、理模式下母子公司的權限劃分,總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經理、副經理和下屬公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司財務負責人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至下屬公司的職能部室 對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施,投資決策權,經營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,品牌、文化管理權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,制度優(yōu)化權,統(tǒng)一管理品牌形象,各種經營管理制

14、度由總部相關部門組織編制并審批,其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，下屬公司在預算范圍內具有自主權 每季度對下屬公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門,集團管控模式與人力資源管控特征,思考：集團總部主要進行三個層次的活動和服務，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么,集團管控模式與人力資源管控特

15、征,目錄,一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計,集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關,集團人力資源管控影響要素,（1）集團管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關度,決定管控模式的三大影響 因素,現(xiàn)階段下屬公司在公 司戰(zhàn)略中所處的地位，分為： 戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬,戰(zhàn)略地位,現(xiàn)階段下屬公司與集團掌 控的資金、人才、設備、品牌、 客戶資源等各種資源的相關程度,現(xiàn)階段下屬公

16、司 所處的發(fā)展階段，主要分為： 起步階段、成長階段和成熟階段,資源相關度,發(fā)展階段,集團人力資源管控影響要素,案例：某旅游集團在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導下，提出“打造世界級旅游王國，構建百年老店”的戰(zhàn)略目標,戰(zhàn) 略 目 標,打造世界級的旅游王國，構建百年老店,跨入世界一流野生動物園的行列,打造全中國最好的游樂園 到2010年，成為世界十大游樂園之一,集團人力資源管控影響要素,集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領域,CL集團,主題公園版塊,餐飲酒店版塊,休閑購物,CL歡樂世界 CL國際大馬戲 CL水上樂園,游樂園版塊,動物園版塊,CL香江野生動物世界

17、廣州鱷魚公園 CL夜間野生動物世界（擬再建）,香江海鮮酒家 香江大酒店 CL酒店,CL高爾夫練習中心 Shopping Mall（構思）,集團人力資源管控影響要素,1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物世界為3.8分，大馬戲為2.9分,注：滿分為5分,集團人力資源管控影響要素,2）下屬公司的資源相關度分析。首先對旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析,集團總部統(tǒng)籌負責的職能,說明,集團總部部分負責的職能,主體鏈,決策 監(jiān)督,輔價值鏈,分支鏈,營 銷,園區(qū)餐飲,設備采購,設備運營,演藝活動,設備維修保養(yǎng),園

18、區(qū)購物,銷 售,園林維護,工程保障,游客服務,集團總部不負責的職能,主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）,環(huán)衛(wèi),集團人力資源管控影響要素,旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）,集團總部統(tǒng)籌負責的職能,說明,集團總部部分負責的職能,集團總部不負責的職能,主體鏈,決策 監(jiān)督,輔價值鏈,分支鏈,營銷,園區(qū)餐飲,動物采購,動物馴演,動物飼養(yǎng)與管理,動物防疫、疾病治療,園區(qū)購物,照像等盈利服務,銷售,園林維護,工程保障,游客服務,財務管理,行政后勤、保安,人力資源管理、企業(yè)文化,計劃協(xié)調、企業(yè)管理,監(jiān)督（審計、法律事務）,戰(zhàn)略管理、投資管理,信息系統(tǒng),產品開發(fā)、投資項目建設,主題公園價值鏈系統(tǒng)

19、（動物世界）,集團人力資源管控影響要素,在資源相關度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為4.3分,注：滿分為5分,集團人力資源管控影響要素,3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式,對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式， 從而使系統(tǒng)高效運行,集團人力資源管控影響要素,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進行評分,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,變革內容,企業(yè)成長 危機,確立與企業(yè)目

20、標相適應的組 織結構 職能定位 制定崗位職責 規(guī)范業(yè)務流程,確立中長期 戰(zhàn)略目標 各業(yè)務領域 分權管理 確立科學的績 效評估體系與 考核辦法,建設具有創(chuàng)新 精神的企業(yè)文化 培養(yǎng)核心團隊,確立獨特競爭 優(yōu)勢 圍繞核心能力 進行過程優(yōu)化 建立精練型管 理和決策體系,市場營銷 產品研發(fā) 資金支持 人才,內部秩序危機,戰(zhàn)略危機 控制危機,生存危機,復雜,簡單,組織 規(guī)模 或復 雜度,年幼,組織年齡或成熟度,成熟,喪失活力危機,成長經由創(chuàng)造力,成長經由規(guī)范力,成長經由變革力,成長經由創(chuàng)新,成長經由核心競爭力,5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1,評分,歡樂世界、大馬戲所處的位置,香江野生動

21、物世界所處的位置,集團人力資源管控影響要素,根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團的管控模式做出合理的選擇,財務型管理,戰(zhàn)略型管理,操作型管理,管控模式,資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式,從屬,核心,戰(zhàn)略地位,發(fā)展階段,資源相關度,成熟,低,高,成長,起步,重點,中,戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式,處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式,根據(jù)不同業(yè)務的不同特點，選擇不同的管控模式,集團人力資源管控影響要素,根據(jù)評分的結果，我們建議集團對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式,評分 說明,戰(zhàn)略地位,得分,高,中,低,發(fā)展階段,起步

22、,成長,成熟,資源相關性,高,中,低,因素 描述,管理模式選擇模型評分中得分高，應采用相對集權的操作型管理模式進行管理,分子公司/產品,評價因素,歡樂世界,大馬戲,野生動物世界,集團人力資源管控影響要素,影響管控模式的其他因素,1,2,4,企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設 CL經過多年發(fā)展，目前需要在集團的整體發(fā)展愿景與價值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強內部整體凝聚力與員工歸宿感,管理體系需要系統(tǒng)化建設 CL還處于成長期，內部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團進行整體建設與控制，實現(xiàn)制度管理后才具有更進一步向下屬公司進行授權管理的基礎； 沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多

23、授權與獨立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織,集團內需要資源共享 集團下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內部資源的使用效率；同時目前需要打造復合型的人才，內部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團進行比較集權的管理。,下屬人員的成熟度需要加強 下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進行授權管理,影響集團管控模式的因素,3,影響管控模式的其他因素 公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產業(yè)特點、控制因素（母公司總部的決策機制，三權分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點；母子公司組建模式等,集團人力

24、資源管控影響要素,集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關,集團人力資源管控影響要素,（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定，體現(xiàn)縱向層級的不同分工與定位,三個層次的責權利劃分,核心的管理功能,管理層次,集團總部,戰(zhàn)略業(yè)務 單元 (SBU),子公司 / 分支機構,經營,戰(zhàn)略,整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調 財務預算和控制 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 大型投資項目的決策 戰(zhàn)略業(yè)務單元的經營目標審核,戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調 戰(zhàn)略

25、業(yè)務單元的財務預算和控制 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 子公司 / 分支機構運作的管理和控制,具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃 業(yè)務運作的監(jiān)控 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計,集團人力資源管控影響要素,分工明確,以及不同層級的人力資源能力素質定位,高端組織,中層組織,低端組織,高,低,組織設計方向,集團總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務性職能過多，使核心關鍵職能被邊緣化 高端組織（集團總部）按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導向的需求 機構精干，人員高素質，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用,低端組織可

26、以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調”，降低運作成本，提高效率；也可在集團內部進行崗位輪換,專業(yè)化發(fā)展,中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確； 注意組織管理層級的設置趨勢不要過長，使組織結構扁平化，上下溝通快速，職責清晰,一崗多能 復合型發(fā)展,集團人力資源管控影響要素,要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面,統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務流程，減少部門間協(xié)調，提高運作效率,資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關注提高效率,集團總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機構,了解、熟悉子公司的實際情況，增強為各個子公司服務的意

27、識，指定符合子公司實際情況的方針與政策,需要考慮職能對人的匹配要求， 避免因為人的素質問題而影響職能設置或使關鍵職能缺失,集團總部人員要提高專業(yè)能力與素質，避免影響集團高端職能的發(fā)展,集團總部機構盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率,避免機構龐大，增加下屬公司的協(xié)調與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員，而不斷增加人員，導致機構臃腫、效率低下 避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰,不斷提高集團總部核心能力與效率,集團人力資源管控影響要素,案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工

28、作時間,公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務指導，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務性工作，未能有效開展人力資源工作,人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計,集團人力資源管控影響要素,案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉變,人力資源部員工分為類型劃分,角色,內涵,主要工作,行政管理,內部顧問/專家,重復性的日常行政事務的處理 對公司業(yè)務了解的要求程度甚低 工作量很大 以服從為導向,人力資源項目的設計和開發(fā) 優(yōu)化服務/作業(yè)流程 理清組織中的資源配置 工作量中等 主動應對,人事管理 福利安排 薪資

29、發(fā)放 人才招聘 人力資源信息管理,績效管理 培訓設計與員工發(fā)展 人力資源流程信息化 職業(yè)生涯管理 員工能力模型 員工自助服務,以這兩類員工居多,集團人力資源管控影響要素,集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關,集團人力資源管控影響要素,（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力,優(yōu)秀的運營管理能力,一流的投融資與財務管理能力,先進的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力,五項核心能力,優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力,通過培育和發(fā)展核心能力，構筑集團的綜合競爭優(yōu)勢,集團人力資

30、源管控影響要素,人力資源戰(zhàn)略/政策,招聘和甄選,薪酬管理,福利管理,績效管理,培訓與開發(fā),人力資源管理信息化,人力資源管理專業(yè)能力和隊伍,人力資源規(guī)劃,能力素質模型,人才儲備與培養(yǎng),人力成本管理,崗位或組織管理,人事管理,職業(yè)生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,16,成熟的人力資源管理體系的主要功能,知識管理,14,集團人力資源管控影響要素,在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關系及人事事務管理上，相對做得較好,人力資源規(guī)劃,人員招聘,薪酬管理,績效管理,培訓,職業(yè)發(fā)展,

31、員工關系,人事事務管理,人力資源管理各功能模塊的評價,好,差,集團人力資源管控影響要素,企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、培訓管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質模型的構建,人力資源各功能模塊,薪酬管理 績效管理 人力資源規(guī)劃 培訓管理 員工職業(yè)發(fā)展管理 人員招聘 員工關系管理 人事事務管理,目前職能激勵與約束功能不足的模塊,目前職能發(fā)揮得較好的模塊,目前職能發(fā)揮得較弱的模塊,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議,核心崗位能力素質模型體系建設 核心人才規(guī)劃體系建設 培訓管理體系建設 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設,核心崗位能力素質模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎,核

32、心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內容,2,3,4,1,集團人力資源管控影響要素,企業(yè)核心人才隊伍的建設與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的人才保障,企業(yè)的核心人才隊伍建設與培養(yǎng),核心人才規(guī)劃體系建設,員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設,培訓管理體系建設,核心崗位的能力素質模型體系建設,集團人力資源管控影響要素,集團人力資源管控其他常見問題,公司實行分權化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導職能 在集團母子公司的分權管控模式下，

33、下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施 由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務實踐經驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務了解和認識不足，難以給予有針對性的指導 集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務性工作占據(jù)了大量的時間 各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求,人力資源管控診斷,

34、集團人力資源管控影響要素,目錄,一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計,與集團管控模式相對應，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應于不同的管控模式,操作管理中心,政策監(jiān)控中心,顧問服務中心,對下屬公司人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控,面向集團管理層、集團本部員工及集團控(參)股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務,人力資源管理管控模式,操作管理型,戰(zhàn)略管理型,財務管理型,集權,分權,適用企業(yè)類型,由集團本部擬

35、定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負責實施，很少或不需要差異性改進,集團人力資源管控模式,不同定位模式下的集團人力資源核心職能,下屬公司遵循集團各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團審核或審批 人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但考核一般到下屬公司/事業(yè)部的經營班子 總部對經營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權 下屬公司對部門經理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權力，但對部門經理級任免需報集團備案,下屬公司可以參考也可以自行制定各

36、項人力資源政策，不需要集團人力資源部審核或審批 集團人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務 建立集團人力資源的公共服務平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓平臺等，下屬公司可以選用 對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權 通過董事會進行管理，下屬公司對經營班子成員（除集團外派）具有獨立的招聘、任免、考核權，報集團備案,由集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實施 集團總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經營者進行任免、考核 集團總部部門經理、副經理和下屬公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 考核重心將下延至下屬公司

37、的職能部室經理級 對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理,操作管理中心,政策監(jiān)控中心,顧問服務中心,最佳實踐,集團人力資源管控模式,示例：某集團人力資源部定位策劃。在有效整合集團范圍內人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質的基礎上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，最后過渡到顧問服務中心功能,集團人力資源本部各項人力資源管理工作 組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程 政策監(jiān)控與指導：下屬公司各項人力資源政策、制度制定的指導和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核 干部管理和人才梯隊建設:集團中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育 集團本部和次集

38、團中高層的培訓 有效整合資源：對外關系、培訓資源、招聘渠道等資源的有效整合 各項政策的知情權 人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能,培訓中心 HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才 中高級人才培訓基地：集團所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓基地 資源整合中心 統(tǒng)一對外窗口和公共關系開展（如全國性招聘，與政府關系等） 培訓資源整合，培訓課程體系和培訓師資資源庫 人事代理服務等 信息中心 行業(yè)發(fā)展形勢和內外部勞動力市場研究信息 全集團HR信息 人力資源政策研究信息 人力資源管理工具和方法指導中心,政策監(jiān)控中心功能定位,顧問服務中心功能定位,集團人力資源管控模式,人力資源管理不同管理模式定位的適用

39、情況,用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行的管理 人力資源專業(yè)管理人員有一定的經驗和素質，有能力獨立制定差異化的政策和制度,政策監(jiān)控中心 定位 適用情況,對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質不高的情況下適用 單一的產業(yè)，為了對產業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團政策的有效貫徹,操作管理中心 定位 適用情況,集團開展多元化業(yè)務 下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全 人力資源管理素質較高，能獨立開展人力資源工作 參股型的企業(yè)，母公司沒有權利在管理上介入很深,顧問服務中心 定位 適用

40、情況,集團人力資源管控模式,1,2,3,4,5,6,每個公司必須依據(jù)自身的實際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式， 沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式,總體上講，需要考慮集團企業(yè)的管理模式，越分權的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權形式,采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位,對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位,如果集團整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于集

41、團政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施,如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化,確定人力資源管理模式的原則,集團人力資源管控模式,確定人力資源管理模式的模型,C,C,C,低,高,高,B,A,C,B,低,高,高,B,A,B,B,低,高,高,人力資源專業(yè)人員素質,人力資源專業(yè)人員素質,人力資源專業(yè)人員素質,人 力 資 源 完 善 程 度,人 力 資 源 完 善 程 度,A 顧問服務中心 B 政策監(jiān)控中心C 操作管理中心,人 力 資 源 完 善 程 度,集團管理模式： 戰(zhàn)略管理型,集團管理模式： 操作管理

42、型,集團管理模式： 財務管理型,資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型,集團人力資源管控模式,目錄,一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計,目錄,四、集團人力資源管控體系設計,1、集團人力資源管控權責劃分 2、集團人力資源管控流程與制度 3、人員管控 4、業(yè)績管控 5、集團人力資源信息化,各種管理模式下人力資源的管控要素設計薪酬激勵要素,集團人力資源管控權責劃分,政策監(jiān)控中心權限設計薪酬管理權限,集團人力資源管控權責劃分,分工界面,人力資源 體系與 政策管理,集團人力資源部,下屬公司人力資源部,1、集團建立人力資

43、源管理體系（包括薪酬、績效、招聘、培訓、職業(yè)規(guī)劃、人力資源信息化系統(tǒng)、人事管理制度、流程、規(guī)范等） 2、集團人力資源體系的實施監(jiān)督與控制 3、集團制定總體人力資源政策,1、下屬公司按照集團的人力資源體系與總體政策進行人力資源管理 2、下屬公司根據(jù)實際情況，制定人力資源管理政策上報集團審批，獲準后可實施,集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工,業(yè)務指導,1、人力資源管理業(yè)務指導 集團針對人力資源系統(tǒng)的各個方面的管理提供業(yè)務培訓與指導 2、人力資源專業(yè)隊伍建設 集團進行整體人力資源專業(yè)工作者的人員培 養(yǎng)與專業(yè)能力素質考核 集團統(tǒng)一制定下屬公司人力資源管理崗位的任職資格要求，并組織人員的招聘

44、、選拔以及崗位內部輪換,1、下屬公司人力資源管理人員接受集團的業(yè)務培訓與專業(yè)考核,集團人力資源管控權責劃分,集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,分工界面,人員管理,集團人力資源部,下屬公司人力資源部,1、核心人員管理 集團總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設計 核心人員指：集團總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術崗位人員等） 2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結構等方面） 集團基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及下屬公司人力資源狀況，進行人力資源規(guī)劃總體設計 集團進行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結構、人工成本的控制 3、人才

45、庫建設 集團進行集團整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設,1、其他員工管理 下屬公司負責其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理 2、下屬公司人力資源規(guī)劃 按照集團人力資源戰(zhàn)略目標與人力資源規(guī)劃，結合公司實際，進行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團總體發(fā)展目標與規(guī)劃 3、下屬公司人才庫建設 按照集團人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息,集團人力資源管控權責劃分,分工界面,集團人力資源部,下屬公司人力資源部,1、內部人才市場 集團建立各公司間的內部人才交流的平臺 組織內部招聘工作 2、外部招聘渠道 集團建立外部招聘渠道 集團建立對內與對外招聘網站，統(tǒng)一發(fā)布招 聘信息 下屬公

46、司委托集團組織對外招聘，主要是大中專院校學生、外地人才市場人員等。,1、核心崗位人員 由集團負責招聘 集團與下屬公司負責人共同進行測試與選拔 集團負責人員調配、人員調令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理 2、其他人員 下屬公司擬定招聘計劃，進行招聘選拔，辦理調配手續(xù) 大中專院校學生以及外地人才市場等招聘 可委托集團統(tǒng)一招聘 下屬公司負責其他人員的招聘 3、人員備案 下屬公司人員調整定期上報集團備案,外部招聘/ 內部人才 市場,集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,集團人力資源管控權責劃分,分工界面,集團人力資源部,下屬公司人力資源部,薪酬福利 管理,1、集團負責核心崗位人員的薪酬福利的

47、統(tǒng)一管理 2、集團負責下屬公司薪酬福利總額/總人工成本的控制 3、集團建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標準 4、集團負責總體薪酬福利分配政策的制定,1、下屬公司按照集團薪酬福利體系標準進行薪酬分配 2、按照集團薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經集團審批,培訓 管理,1、集團負責整體培訓體系的建立（培訓教材、題庫等） 2、集團進行整個培訓講師的建立、培訓與指導 3、集團基于人力資源戰(zhàn)略目標擬定培訓目標與員工能力素質提升培訓計劃 4、集團進行管理等通用性培訓課程的培訓計劃與組織實施 5、集團進行核心崗位人員的開發(fā)、儲備與培養(yǎng),1、

48、下屬公司側重于基層培訓、崗位技能培訓、營運、技術等方面的培訓 2、按照集團總體培訓計劃與要求組織參與培訓，提升能力素質,集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,集團人力資源管控權責劃分,分工界面,集團人力資源部,下屬公司人力資源部,績效 管理,1、負責集團高層管理人員的績效管理 2、負責集團總部的部門績效考核 3、指導集團總部各部門完成部門員工的績效考核工作 4、制訂集團總部及下屬公司的年度績效考核方案 5、統(tǒng)一制訂集團績效考核體系,1、根據(jù)集團下達的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案 2、組織進行部門績效考核 3、指導各部門負責人開展部門內部的員工績效考核,集團

49、人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,集團人力資源管控權責劃分,同時，縱向各層級要實現(xiàn)良好的分權管理。對管理人員要授予一定的人事管理權限（包括部門管理人員）,績效考核,晉升、調配與任免,薪酬調整、獎金分配,招聘審核與定薪,對管理人員授予一定的人事管理權限,集團人力資源管控權責劃分,集團總部人力資源管理方面的權限劃分建議（經理級以下崗位，不含經理級）,集團人力資源管控權責劃分,集團總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權限劃分建議（總部經理/副經理級以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級專業(yè)、技術人才）,集團人力資源管控權責劃分,集團總部與下屬公司整體人力資源管理方面的

50、權限劃分,集團人力資源管控權責劃分,相關權限的解釋說明,集團人力資源管控權責劃分,目錄,四、集團人力資源管控體系設計,1、集團人力資源管控權責劃分 2、集團人力資源管控流程與制度 3、人員管控 4、業(yè)績管控 5、集團人力資源信息化,母子公司管控系統(tǒng)流程,集團戰(zhàn)略中心,集團財務中心,集團人力資源中心,投資管理流程,集團投資部,集團審計部,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,財務規(guī)劃流程,審計管理流程,戰(zhàn)略規(guī)劃權,經營管理權,財務控制權,投資決策權,審計監(jiān)督權,人事管理權,外派財務監(jiān)事管理流程,達成對下屬公司的管控,財務信息管理流程,人力資源規(guī)劃流程,戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度,財務規(guī)劃管理制度,外派財務監(jiān)事管理制度,投資管理制

51、度,審計工作制度,人力資源管理制度,下屬公司高層管理流程,外派董事監(jiān)事日常管理流程,下屬公司高層考核流程,外派人員考核流程,財務日常工作管理流程,集團人力資源管控流程與制度,人力資源核心管控流程,人力規(guī)劃流程,普通員工招聘流程,中高級人員的招聘流程,集團外派董事流程,培訓流程,集團后備人才培養(yǎng)流程,績效管理流程,晉升管理流程,薪資規(guī)劃流程,各級人力資源權限劃分,集團人力資源管控流程與制度,目錄,四、集團人力資源管控體系設計,1、集團人力資源管控權責劃分 2、集團人力資源管控流程與制度 3、人員管控 4、業(yè)績管控 5、集團人力資源信息化,集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工人員管理,分

52、工界面,人員管理,集團人力資源部,下屬公司人力資源部,1、核心人員管理 集團總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設計 核心人員指：集團總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術崗位人員等） 2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結構等方面） 集團基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及下屬公司人力資源狀況，進行人力資源規(guī)劃總體設計 集團進行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結構、人工成本的控制 3、人才庫建設 集團進行集團整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設,1、其他員工管理 下屬公司負責其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理 2、下屬公司人力資源規(guī)劃 按照集團人力資源戰(zhàn)略目

53、標與人力資源規(guī)劃，結合公司實際，進行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團總體發(fā)展目標與規(guī)劃 3、下屬公司人才庫建設 按照集團人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息,人員管控,（1）核心人才管理。搭建關鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手,關鍵崗位的評判因素： 1、崗位的決策地位 2、崗位的戰(zhàn)略地位 3、崗位的可替代性,建立關鍵崗位基礎數(shù)據(jù)庫： 1、關鍵崗位目錄 2、關鍵崗位在崗人才狀況,建立關鍵人才儲備體系： 1、非關鍵崗位為關鍵崗位儲備 2、通過招聘新員工進行儲備 3、建立動態(tài)關鍵人才儲備計劃,建立關鍵人才發(fā)展體系： 1、加強對關鍵人才的培訓 2、加強

54、關鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,薪酬體系： 1、建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系 2、拉大不同崗位價值對應的薪酬差距 3、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度,績效管理體系： 1、加強對關鍵人才的績效管理 2、建立量化的KPI考核體系,人員管控,核心崗位評判因素模型從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進行判斷,A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可,集團公司核心崗位界定模型,對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中起到的作用和在企業(yè)經營運作、流程控制中所起的作用進行分析，把企業(yè)內部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高

55、、中、低三個層級。,對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓周期以及專業(yè)技能的獨特性進行分析，把企業(yè)內部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。,人員管控,崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素來分析承載戰(zhàn)略目標的KPI崗位，規(guī)劃集團的整體人力資源需求，,人員管控,確定了核心崗位后，對核心崗位的人才供需狀況進行分析、預測，便于公司有計劃的進行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲備等管理,核心人才配置規(guī)劃,核心人才工作規(guī)劃,明確公司發(fā)展戰(zhàn)略 明確公司各職能戰(zhàn)略 確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才 人力資源現(xiàn)狀調查 確定

56、各階段各職能部門的人力資源供給狀況 人力資源需求調查 公司各階段人力資源配置規(guī)劃,分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度 確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點 制定人力資源狀況評價指標體系 確定各階段公司人力資源狀況目標值,核心人才規(guī)劃,人員管控,（2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃,人員管控,核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結構、員工費用、員工效益和員工流動性四個維度運用量化指標將員工隊伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進行對比分析,集團,企業(yè)外部環(huán)境分析 同業(yè)競爭對手分析 市場人才供給分析 集團人力資源盤點,對比分析,人力資源現(xiàn)狀的核查

57、是人力資源規(guī)劃的第一個過程, 它的質量如何直接影響并決定了后續(xù)的整體規(guī)劃質量，必須高度重視。人力資源規(guī)劃中對現(xiàn)有人力資源核查的主要內容為人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。,人員管控,示例：員工年齡結構,分析,公司30歲以下人員占到35%， 31到40占39% ，前兩者比重超過70%，可以看出公司人員比較年輕，容易接受新的思想，對變革更容易接受 公司年齡結構呈現(xiàn)非常穩(wěn)定的紡錘形結構，25歲以下人群以及46歲以上人群較少，而年富力強的26-40歲人群構成了紡錘的腹部 總體上看，公司員工的年齡結構非常健康，既保證了人員的年輕化，又保證足夠的中年、壯年員工 員工需要進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對公司的發(fā)展擴

58、大提供非常大的助力,25-40歲,25歲以下,員工平均年齡：32歲,46歲以上,某燃氣公司員工年齡結構分布,人員管控,并細化成工作計劃措施，最終形成規(guī)范完善、適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃，并有切實的措施保證,人員管控,定期對公司關鍵序列各職務階層的人才結構和梯隊建設情況進行盤點，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略合理進行人員需求預測，對可預見的人才缺口加快進行人員的內部培養(yǎng)和外部招聘,人才梯隊建設,關鍵管理崗位（次集團部門經理級以上崗位）和關鍵技術崗位的任職人員和后備人員,人才庫建設,范圍界定,培養(yǎng)措施,可通過設立助理/副職崗位，鍛煉優(yōu)秀年輕管理人才，并作為中、高級管理崗位的的儲備人選,培養(yǎng)措施,推行中級管理人員崗位輪換制度，增加管理者知識面、周邊工作經驗和全局意識,培養(yǎng)措施,人力資源部參與人才庫注冊員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并優(yōu)先給予其輪崗和晉升機會,培養(yǎng)措施,每年年末，隔級上級領導要與本部門的人才庫注冊員工進行一次績效和職業(yè)發(fā)展面談,每年年末，人力資源部將與公司人才庫中的員工進行座談,培養(yǎng)措施,同時，建立健全人才儲備機制，盡快進行公司人才梯隊和人才庫建設,人員管控,國內外著名企業(yè)特別重視核心人才的培育,克勞頓村培訓中心，韋爾奇、艾梅爾等公司領導親自給員工培訓 出自GE帶領公司躋身財富500強的CEO就多達13