武漢大學(xué)2005----2006學(xué)年第一學(xué)期期末考試

1、供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)思考題1. 概念1) 供應(yīng)鏈2) 供應(yīng)鏈管理3) 反應(yīng)性供應(yīng)鏈 4) 有效性供應(yīng)鏈5) 精益供應(yīng)鏈6) 敏捷供應(yīng)鏈7) 創(chuàng)新型產(chǎn)品與功能型產(chǎn)品8) 供應(yīng)鏈延遲戰(zhàn)略9) 集中采購10) 戰(zhàn)略采購11) VMI（供應(yīng)商管理庫存）12) CPFR13) 準(zhǔn)時(shí)（JIT）采購14) 牛鞭效應(yīng)15) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系1、 如何理解供應(yīng)鏈的本質(zhì)？2、 如何理解供應(yīng)鏈的整合？3、 供應(yīng)鏈有哪些類型？它跟企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品有何聯(lián)系？4、 討論推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)？5、 精益供應(yīng)鏈與敏捷供應(yīng)鏈有什么不同？6、 結(jié)合你所在企業(yè)或行業(yè)，分析供應(yīng)鏈管理是如何創(chuàng)造價(jià)值的？7、 結(jié)合你所在企業(yè)或行業(yè)，

2、分析供應(yīng)鏈管理的必要性和重要性？ 8、 如果一個(gè)企業(yè)是完全縱向一體化的，有效的供應(yīng)鏈管理是否仍然重要？9、 你認(rèn)為如何確定一個(gè)公司的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)？10、 供應(yīng)鏈的不確定性來源？如何有效應(yīng)對供應(yīng)鏈的不確定性？11、 什么叫牛鞭效應(yīng)？如何降低牛鞭效應(yīng)？12、 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)交易關(guān)系有什么不同？13、 供應(yīng)鏈合作伙伴之間的沖突可能表現(xiàn)在哪些方面？供應(yīng)鏈管理怎樣解決這些沖突？14、 一般地，從哪些方面對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)？15、 戰(zhàn)略采購的目標(biāo)和主要內(nèi)容是什么？16、 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制策略有哪些?17、 VMI是否就是將庫存負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給上游企業(yè)？其實(shí)施需要什么條件？18、 考慮一個(gè)企業(yè)重新

3、設(shè)計(jì)物流網(wǎng)絡(luò)，為數(shù)不多的幾個(gè)集中倉庫的優(yōu)點(diǎn)是什么？靠近最終用戶的倉庫的優(yōu)點(diǎn)又是什么？19、 供應(yīng)鏈績效評價(jià)有什么特點(diǎn)？20、 SCOR模型對于一個(gè)公司構(gòu)建和評價(jià)供應(yīng)鏈有何借鑒意義？21、 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）的作用和主要內(nèi)容？22、 施特勞斯(Levi Strauss )是一家出售個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化牛仔服裝的公司。該公司可采取的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略有：（1）、為每一種產(chǎn)品建立一條供應(yīng)鏈；（2）、建立一條適合所有產(chǎn)品的供應(yīng)鏈；（3）、其它方案。請作出選擇，并說明理因。23、 討論以下各因素如何有助于減少牛鞭效應(yīng)的影響？（1）電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)（2）快速送貨（3）合作預(yù)測(4)天天低價(jià)(5)VMI24、

4、 某公司目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。公司對各種零部件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)零部件供貨短缺的情況，因而公司很難保持足夠的庫存，影響生產(chǎn)，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。如果你被任命為采購經(jīng)理，你將如何對采購工作進(jìn)行改進(jìn)，采取哪些措施改進(jìn)采購工作？25、 李寧公司邁向敏感型供應(yīng)鏈2003年，李寧公司明確了未來發(fā)展方向，力圖“以高端體育用品市場帶動(dòng)大眾化產(chǎn)品的消費(fèi)”，并且確立了成為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司”的愿景。自2005年起，李寧公司把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了

5、制造環(huán)節(jié)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。該公司認(rèn)為，企業(yè)不僅要做到供應(yīng)商管理體系與公司的產(chǎn)品策略相匹配，還要做到公司的經(jīng)營活動(dòng)與公司在價(jià)值鏈上的定位相匹配，公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。在“匹配”思想的指導(dǎo)下，李寧把產(chǎn)品分為瓶頸型、戰(zhàn)略型、杠桿型和一般型四類，把成品供應(yīng)商分為一般、核心和戰(zhàn)略三類，并根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)、產(chǎn)品生命周期、公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略等因素，對產(chǎn)品與供應(yīng)商進(jìn)行匹配。同時(shí)，針對不同類型的供應(yīng)商，李寧通過調(diào)整不同指標(biāo)所占的權(quán)重，甄別供應(yīng)商對李寧的貢獻(xiàn)，并為供應(yīng)商指明努力的方向。目前，李寧公司供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，建立敏感型的供應(yīng)鏈，即敏銳地捕捉市場需

6、求的變化并快速響應(yīng)，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。為此，僅僅劃分產(chǎn)品類型，然后選擇不同類型的供應(yīng)商是不夠的，它還要求盡可能地消除浪費(fèi)，并使各方的行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。李寧公司通過不斷發(fā)起變革和優(yōu)化行動(dòng)，取得了相當(dāng)明顯的成效：供應(yīng)成本管理 李寧公司對成本的管理相當(dāng)細(xì)致。一雙鞋或一件衣服由多少塊布料和多少個(gè)配件組成，有人負(fù)責(zé)拆解；每一塊料的耗用量是多少，有人負(fù)責(zé)計(jì)算；給一件衣服上里子需要縫多少針、耗費(fèi)多少時(shí)間，有人駐廠負(fù)責(zé)卡表。原材料供應(yīng)商及其價(jià)格由李寧統(tǒng)一招標(biāo)確定。不過，李寧也不是一味壓低價(jià)格，而是會(huì)充分考慮供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平，允許核心供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商存在一定的成本“劣勢”。物流的平滑化 李寧公司通

7、過提高經(jīng)銷商訂貨的精度，嚴(yán)格考核訂單執(zhí)行率，提高排產(chǎn)的平滑度以及優(yōu)化配送制度等手段，大大降低了物流峰谷之間的差距，并且顯著縮短了物流周期，降低了庫存天數(shù)和庫存成本。李寧公司目前還在開展從工廠直發(fā)至門店的試點(diǎn)。這至少能帶來三方面的好處：首先，相比“供應(yīng)商配送中心經(jīng)銷商”的模式，直發(fā)能使物流周期縮短810天。其次，直發(fā)可以縮短運(yùn)輸距離，減少一次入庫出庫，并且避免了貨物在配送中心的庫存成本。再次，它在不加重上游供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)的前提下，大大降低了李寧公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局 李寧先后在廣州、北京、上海和武漢建立了四個(gè)配送中心，它們距離OEM工廠的車程基本上都在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)。李寧通常只選擇規(guī)模中等

8、的物流供應(yīng)商，要求它們把李寧當(dāng)作主要客戶，以保證自己的商品優(yōu)先得到分撥。李寧公司還在湖北荊門建立了一個(gè)龐大的工業(yè)園。汽車從這里出發(fā)，在7個(gè)小時(shí)內(nèi)所能覆蓋的面積，約占中國大陸總面積的一半。共同愿景 若想建立市場敏感型供應(yīng)鏈，就必須讓供應(yīng)商真正認(rèn)同李寧的發(fā)展戰(zhàn)略，并且相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展。事實(shí)上，李寧的高速發(fā)展正是得益于找到了一批抱有共同愿景的供應(yīng)商。例如，李寧公司在籃球鞋市場的拓展，就得到了全球運(yùn)動(dòng)鞋巨頭裕元集團(tuán)的大力支持。荊門工業(yè)園占地3,200畝，李寧只擁有其中300余畝，其余都分歸李寧的供應(yīng)商。供應(yīng)商在這里興建的工廠，在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)只為李寧服務(wù)。根據(jù)以上資料分析：a) 李寧

9、公司為什么要選擇建立敏捷型供應(yīng)鏈？b) 李寧公司供應(yīng)鏈構(gòu)建有哪些做法？c) 李寧公司的經(jīng)驗(yàn)可以移植到其它企業(yè)嗎？d) 對其它企業(yè)有何啟示或借鑒意義？26、 宜家的采購策略除中國大陸宜家的價(jià)格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的形象出現(xiàn)，這得益于宜家經(jīng)濟(jì)的采購策略。宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。即計(jì)算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時(shí)參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的成本。宜家在全球擁有近2000家供貨商（其中包括宜家自有的工廠），供

10、應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運(yùn)往各個(gè)商場進(jìn)行銷售。這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價(jià)格，擠壓競爭者的生存空間。同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價(jià)獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價(jià)格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會(huì)太大。因?yàn)橐思夜┴洀S家由于定單的數(shù)量大，其單位生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)相當(dāng)?shù)土?，且宜家在價(jià)格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會(huì)太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動(dòng)力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。試分析宜家的成功采購經(jīng)驗(yàn)有哪些？27、 國美的強(qiáng)勢供應(yīng)鏈2004年3月，家電連鎖巨頭國美正式進(jìn)入了江

11、蘇，將店址選在了有20億家電市場規(guī)模的無錫。經(jīng)營的產(chǎn)品門類齊全，從彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)到手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品和電腦等，一個(gè)也不少。但出乎意料的是，手機(jī)卻成為了無錫國美供應(yīng)鏈管理的軟肋。在“五一”商業(yè)黃金周期間，手機(jī)出現(xiàn)大面積的缺貨，幾乎所有品牌機(jī)型都不全，很多品牌只有少數(shù)幾款機(jī)型有貨。波導(dǎo)公司的一位銷售經(jīng)理說，國美曾保證每月銷售其產(chǎn)品600臺(tái)以上，但4月份其實(shí)只銷售了80臺(tái)，而且銷售的都是特價(jià)機(jī)型。其他品牌的手機(jī)也有類似情況。有廠商認(rèn)為，造成缺貨的一個(gè)原因是國美的賬期。國美承諾的賬期是16天，實(shí)際上由于國美內(nèi)部審批手續(xù)的繁復(fù)，往往造成從一線人員反映缺貨到廠家收到貨款周期在一個(gè)月以上。除了賬期，供貨渠道

12、是另一個(gè)原因。雖然國美保證與廠商的現(xiàn)有渠道不發(fā)生沖突。但是，代理商和超級銷售終端的并存經(jīng)常導(dǎo)致摩擦。國美認(rèn)為，和本地代理商合作從獲利角度來說猶如雞肋，希望能從廠家直接進(jìn)貨，但是廠商仍然需要代理商來緩解資金壓力，如某手機(jī)經(jīng)銷商為在無錫代理一個(gè)主流手機(jī)品牌就投入了兩三千萬元的周轉(zhuǎn)資金，而國美則要占用廠商資源。第三是價(jià)格因素。國美通常憑借占據(jù)全國5%的市場份額要求廠家低價(jià)進(jìn)貨，而且壓價(jià)很有一套。迪比特地方銷售代理與國美在價(jià)格上發(fā)生了激烈的沖突。無錫國美從當(dāng)?shù)氐媳忍卮砩踢M(jìn)貨，然后虧本賣出，引起了代理商不滿，并被停貨。由于中國家電業(yè)整體陷入了嚴(yán)重的供大于求的困境，以國美、蘇寧、三聯(lián)為代表的強(qiáng)勢連鎖零售

13、渠道商成為了多數(shù)中國家電廠家不可或缺的渠道力量。但是他們不斷挑起價(jià)格戰(zhàn)，甚至是擅自降價(jià)，拿企業(yè)價(jià)格策略不當(dāng)回事，破壞企業(yè)的價(jià)格體系。再有就是雙方溝通不暢。無錫國美營業(yè)人員的空缺由大量的廠商駐點(diǎn)促銷人員來填補(bǔ)，但是國美對這些促銷人員的管理卻存在很大的隨意性。廠商人員被要求長期加班而國美營業(yè)員不必，如果出了問題，營業(yè)員有權(quán)向廠商人員開罰單。一位廠商人員說，“互罰”是雙方長久以來形成的“企業(yè)文化”。據(jù)說，由于國美擅自降價(jià)，已被廠商課以數(shù)十萬元的罰款。一位分析人士說，無錫國美手機(jī)供應(yīng)鏈出現(xiàn)裂痕并不是一種原因造成的，出現(xiàn)的問題也不太可能輕易解決。您認(rèn)為無錫國美應(yīng)該怎樣做才能保證手機(jī)供應(yīng)鏈運(yùn)作順暢呢？28

14、、 供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？上海供應(yīng)鏈園區(qū)，一個(gè)寬敞明亮的服裝生產(chǎn)車間里，服裝生產(chǎn)商沃西公司的CEO杰克與財(cái)務(wù)總監(jiān)再東道主的陪同下進(jìn)行參觀。突然，一抬頭，杰克看到了自己的勁敵馬奇斯公司的質(zhì)量檢查員也在車間里忙碌著。2年前，馬奇斯整合了供應(yīng)鏈，將所有產(chǎn)品線都外包給了這家供應(yīng)鏈園區(qū)。通過這一舉措，馬奇斯將從服裝設(shè)計(jì)到產(chǎn)品上市的實(shí)踐從50周縮短到了60天，公司利潤也提高了20。 供應(yīng)鏈園區(qū)的銷售代表李霄告訴杰克，上海這個(gè)園區(qū)可以幫助沃西公司完成所有產(chǎn)品線的每一個(gè)生產(chǎn)工序，從服裝設(shè)計(jì)到發(fā)貨，所有工作都可以在那里完成，而且整個(gè)周期的實(shí)踐非常之短，沃西要做的就是一心一意抓好服裝銷售就行了。 事實(shí)上，銷售正是

15、杰克的心病之一。他想起公司定位于青少年的街酷品牌服裝在上個(gè)銷售旺季的遭遇。由于供應(yīng)商未能及時(shí)補(bǔ)貨，產(chǎn)品錯(cuò)過了旺銷時(shí)機(jī)，最終導(dǎo)致存貨積壓，不得不大幅降價(jià)處理。當(dāng)斷貨問題再次出現(xiàn)在另一個(gè)品牌時(shí)，杰克知道自己必須得對公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行一番全面審視。 在飛回洛杉磯的途中，杰克一直在思考與上海供應(yīng)鏈園區(qū)展開合作的問題。他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)想法根本不可行，因?yàn)楣痉稚⒒芾淼某潭葘?shí)在太高了：5個(gè)業(yè)務(wù)部中有4個(gè)是并購而來，它們各自擁有自己的歷史、管理團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)體系。它們與各自的供應(yīng)商建立了穩(wěn)定、可靠的合作關(guān)系。如果要它們撤換掉手中的主要供應(yīng)商，那回答只有一個(gè)：“沒門兒！” 然而，面對過去2年的虧損局面，以及不斷被擠

16、占的市場份額，杰克認(rèn)為，變革是必要的。不久，杰克與拉維韓德里進(jìn)行了一次會(huì)面，后者曾幫助全球第二大快餐食品和飲料制造商索頓公司成功整合了所有的供應(yīng)鏈活動(dòng)。拉維開門見山地表示，從目前的競爭形勢來看，沃西必須立即采取行動(dòng)。當(dāng)杰克表示自己對各業(yè)務(wù)部門頭頭還有顧慮時(shí)，拉維笑道：“我能理解。你將要奪去這些人手中的權(quán)力，這對它們當(dāng)然是一大威脅。不過，你們的競爭對手在迅速發(fā)展，你們最近的虧損已經(jīng)敲響了警鐘。如果不立即行動(dòng)，隨著更大虧損的到來，中國的廠家也不會(huì)給你們什么優(yōu)惠條件，到時(shí)候你們整個(gè)公司都會(huì)陷入困境?！?回到辦公室，杰克試著畫了一張未來供應(yīng)鏈部門的組織結(jié)構(gòu)圖。最初，他考慮的人選是外部專家拉維，隨后，他

17、又想到了童裝業(yè)務(wù)部的主管托尼。托尼在公司應(yīng)景工作了10年，經(jīng)驗(yàn)豐富，能力出眾，在所有的業(yè)務(wù)部門都干過。他不僅懂得如何與個(gè)個(gè)事業(yè)部的和睦相處，而且深諳公司的辦事之道。但是托尼從未實(shí)施過供應(yīng)鏈整合，他能否勝任此項(xiàng)工作？他是否愿意接手呢？ 次日下午，杰克在自己的辦公室約見了托尼。他給托尼看了個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)部的經(jīng)營數(shù)據(jù)。分析顯示，通過減少供應(yīng)商數(shù)量，各業(yè)務(wù)部第一年可以降低20的費(fèi)用，以后每年至少還能再節(jié)約46。節(jié)約的費(fèi)用中，一半將返還給業(yè)務(wù)部門，用于營銷和銷售工作，以及獎(jiǎng)勵(lì)高管人員。杰克要托尼談?wù)勊目捶ā?托尼表示，這些承包商都有自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，有下一級、再下一級的承包商，所以整個(gè)系統(tǒng)極其復(fù)雜，需要考慮的

18、細(xì)節(jié)多如牛毛。即使只縮減一個(gè)部門的供應(yīng)商數(shù)量，也不是一朝一夕就能完成。他建議，這件事得慢慢來。先從那些方便易行、成效立顯的方面入手，等大家看到這件事行得通，再進(jìn)一步推進(jìn)。（摘自約西謝菲(Yossi Shefi)，哈佛商業(yè)評論，2007年6月）討論：1、 公司是否有必要推動(dòng)供應(yīng)鏈整合變革？2、 應(yīng)該如何推動(dòng)這場供應(yīng)鏈整合的變革？ 3、 供應(yīng)鏈的整合是從上至下還是從下至上？29、 集團(tuán)采購，水有多深國元置地集團(tuán)是一家大型房地產(chǎn)開發(fā)公司。最近，集團(tuán)新董事長上任，加大了成本控制力度，措施之一便是加強(qiáng)集團(tuán)采購部力量將原來各項(xiàng)目分別采購的很多材料和設(shè)備都?xì)w由集團(tuán)統(tǒng)一采購。公司某項(xiàng)目工程部經(jīng)理劉暢因?yàn)橛休^強(qiáng)

19、的暖通專業(yè)背景和現(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)，被提拔為集團(tuán)采購部副總經(jīng)理，主管水電暖相關(guān)產(chǎn)品和設(shè)備的集中采購工作。負(fù)責(zé)成本控制的集團(tuán)朱副總裁親自向劉暢介紹工作內(nèi)容，叮囑他好好學(xué)習(xí)政府采購法和招投標(biāo)法。劉暢的頂頭上司采購部總經(jīng)理余健對他也蠻熱絡(luò)的，但劉暢發(fā)現(xiàn)余健說話比較圓滑，對人對事從不發(fā)表評論。劉暢升職的消息，很快傳到他大學(xué)同學(xué)賽云昊的耳朵里。賽云昊是北京科翔空調(diào)設(shè)備公司的總經(jīng)理。國元集團(tuán)下屬的好幾個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目都采購過科翔空調(diào)，因此賽云昊和國元集團(tuán)很多人都熟悉，尤其是與集團(tuán)主管工程的副總裁趙亨關(guān)系密切。賽云昊打電話給劉暢，讓他在招標(biāo)時(shí)多關(guān)照。劉暢到任后的第一項(xiàng)任務(wù)就是負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬三個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的空調(diào)設(shè)備集中采購。

20、通過一個(gè)月的努力，劉暢與招標(biāo)公司一同起草了一份300多頁的招標(biāo)文件。招標(biāo)文件分格式、技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)三部分，每一部分都有清晰嚴(yán)格的規(guī)定。為應(yīng)對目前市場上先以低價(jià)中標(biāo)再變更的不規(guī)范行為，他們將商務(wù)標(biāo)的評分原則確定為：價(jià)格次低的給最高分100分。開標(biāo)那天，來了9家公司，包括科翔空調(diào)，它的競標(biāo)價(jià)是1.1億，排在倒數(shù)第三。余健和劉暢親自在評標(biāo)現(xiàn)場服務(wù)，幾位評標(biāo)專家早就嚴(yán)陣以待，一切都嚴(yán)格按照要求和流程有條不紊地進(jìn)行著。可是，當(dāng)即將進(jìn)入商務(wù)標(biāo)打分環(huán)節(jié)時(shí)，一件讓劉暢感到莫名其妙的事發(fā)生了，余健突然提出讓專家重新審閱兩家最低的標(biāo)書，本已明朗的局勢再度變得撲朔迷離起來。半個(gè)多小時(shí)后，專家們從兩本投標(biāo)書都找到足以

21、構(gòu)成廢標(biāo)的缺陷。結(jié)果科翔空調(diào)的報(bào)價(jià)成為倒數(shù)第一，商務(wù)標(biāo)分值92分，而煦陽空調(diào)則以次低價(jià)拿到了100分的商務(wù)標(biāo)分值，最終成功中標(biāo)。劉暢明白，沒有余健的“嚴(yán)格”要求，最低價(jià)的兩家標(biāo)書不會(huì)被廢標(biāo)，煦陽也就不會(huì)中標(biāo)，但這個(gè)細(xì)節(jié)他是沒辦法寫進(jìn)報(bào)告里的。不過，他萬萬沒想到，他沒告狀，有人倒先告他的狀了，他去給朱副總裁送報(bào)告時(shí)，朱副總裁冷著臉問他和賽云昊的關(guān)系，這讓劉暢感到非?？只?。更讓劉暢不安的是，廈門項(xiàng)目公司對此次集團(tuán)采購招標(biāo)的反應(yīng)非常激烈。廈門項(xiàng)目公司的戴總在審議會(huì)上拍著桌子質(zhì)問，為什么其他條件不相上下的情況下，公司沒有讓價(jià)格最低的廠家中標(biāo)？公司副總趙亨也質(zhì)疑：如果集中采購不能降低成本，那就背離了集團(tuán)

22、強(qiáng)化采購部力量的初衷！在巨大的壓力下，劉暢向朱副總裁“舉報(bào)”了余健在招標(biāo)會(huì)上的作為。朱副總裁于是同意了廈門公司自己重新招標(biāo)的要求。一個(gè)月后，廈門項(xiàng)目公司評標(biāo)。劉暢以為一切都妥當(dāng)了，誰知評標(biāo)現(xiàn)場風(fēng)云再起，戴總傾向于報(bào)價(jià)最低的競標(biāo)企業(yè)，可是該企業(yè)因?yàn)樽再Y金不合要求被廢標(biāo)。戴總大發(fā)雷霆、拂袖而去。劉暢無比沮喪。他反反復(fù)復(fù)回顧了幾個(gè)月多來的工作，相信自己沒有做錯(cuò)什么，所有的程序設(shè)計(jì)、招標(biāo)文件內(nèi)容擬定都經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和領(lǐng)導(dǎo)批示。他悲憤地想：自己在這里奮斗了十幾年，難道就這么不明不白地毀了？也許真如趙亨所說，就不應(yīng)該搞什么集團(tuán)統(tǒng)一采購，更沒必要大張旗鼓地公開招標(biāo)，弄得自己現(xiàn)在前程一片黯淡。分析：1、 集團(tuán)

23、的集中采購決策是否正確？存在什么問題？2、 如果你是劉暢，該怎么辦？30 西門子的采購與供應(yīng)管理 過去很長一段時(shí)間里，西門子通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常之大。三年前，西門子設(shè)立了一個(gè)采購委員會(huì)，協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐

24、，西門子在談判桌上的聲音就可以響很多。 有了這些充分集權(quán)的中央型采購，還需要反應(yīng)靈活的地區(qū)性采購部門來進(jìn)行實(shí)際操作。由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國家，西門子移動(dòng)在各地區(qū)采購部門的角色很不一樣。日本西門子移動(dòng)采購部門的角色類似于一個(gè)協(xié)調(diào)者。由于掌握著核心技術(shù)，日本的供應(yīng)商如東芝和松下直接參與了西門子手機(jī)的早期開發(fā)。西門子移動(dòng)需要知道哪些需求在技術(shù)上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子想要得到什么產(chǎn)品，采購部門的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作。中國西門子移動(dòng)采購部的角色重心就是利用中國市場的廉價(jià)材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機(jī)的全球競爭力。

25、 每年年底，西門子移動(dòng)內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會(huì)對供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本（TOC）進(jìn)行評分。成本最高的供應(yīng)商，可能就會(huì)失去大筆訂單。在競爭面前，供應(yīng)商自然會(huì)對自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、物流服務(wù)等各方面嚴(yán)格審核，以期達(dá)到西門子的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。西門子移動(dòng)通信全球化采購的特點(diǎn)與啟示？如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？結(jié)合本案例，談?wù)勀愕挠^點(diǎn)，并組織或參與小組討論。31 戴爾的成功與挑戰(zhàn)戴爾的成功得益于供應(yīng)鏈的效率和定制直銷模式。但現(xiàn)在，它們不再像以前一樣具備競爭優(yōu)勢了?；萜?、宏基這些競爭對手正在一步步逼近戴爾的供應(yīng)鏈。戴爾以前一直未重視對個(gè)人客戶的開發(fā)，但這一市場卻是近

26、年來信息行業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新最快的部分。復(fù)出的首席執(zhí)行官邁克爾戴爾在新產(chǎn)品推介會(huì)上介紹，公司將會(huì)更加注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)，去迎合將高科技產(chǎn)品視為時(shí)尚的消費(fèi)趨勢?！按鳡柕某晒υ谟谀愀嬖V我們你想要的，我們給你造的經(jīng)營模式。”沃頓商學(xué)院教授克里斯蒂安特爾維施指出，“這一理念十分適合公司客戶（尤其是IT行業(yè)）和專業(yè)人士的要求。但是，那是一個(gè)競爭太過激烈的市場，客戶們對產(chǎn)品定價(jià)了如指掌。戴爾在應(yīng)對非專業(yè)客戶方面，表現(xiàn)一直欠佳?！睂＜抑赋觯鳡栯娔X的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很大程度上是為了與赫德領(lǐng)軍的惠普電腦競爭。惠普在赫德的帶領(lǐng)下效率大大提高。惠普還充分利用與零售商之間良好的合作關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)更好地鎖定消費(fèi)者，并帶動(dòng)電腦銷售。擺在戴爾

27、面前最大的問題是，公司能否將其當(dāng)下經(jīng)營模式中最好的部分和新戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。對戴爾來說，戰(zhàn)略新動(dòng)向主要包括提高設(shè)計(jì)水平、擴(kuò)展零售銷售渠道并滿足消費(fèi)者需求，這些都是戴爾以前從未涉足過的領(lǐng)域。沃頓商學(xué)院教授希爾蓋內(nèi)塔賽因說：“戴爾以前只關(guān)注供應(yīng)鏈，但是蘋果電腦提醒消費(fèi)者，產(chǎn)品設(shè)計(jì)才最重要。電腦設(shè)計(jì)是絕對不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設(shè)計(jì)出吸引人眼球的產(chǎn)品來。” 如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)和多銷售渠道的戰(zhàn)略的確重要，那么戴爾關(guān)注供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略將會(huì)發(fā)生什么樣的變化？內(nèi)塔賽因教授用一系列數(shù)字說明供應(yīng)鏈給戴爾電腦帶來的優(yōu)勢正在不斷萎縮。1997年，戴爾和惠普電腦每銷售一臺(tái)成本1000美元的電腦，戴爾的庫存成

28、本是10美元，而惠普庫存成本是160美元。到了2005年，戴爾的庫存成本還是10美元，而惠普的成本已經(jīng)降到70美元了。與此同時(shí)，戴爾電腦通過零售渠道拓展銷售，會(huì)造成成本增加，部分抵消掉原先的成本優(yōu)勢。戴爾過去成功的供應(yīng)鏈模式為什么在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中面臨挑戰(zhàn)？戴爾要走出困境，應(yīng)該從哪些方面入手？結(jié)合本案例，談?wù)勀愕挠^點(diǎn)，并組織或參與小組討論。32 董明珠VS雷軍：10億元商業(yè)對賭2013年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)晚會(huì)現(xiàn)場，董明珠和雷軍的10億元豪華對賭：5年后小米超過格力。這場鈦金版的商業(yè)對賭，不但使去年馬云和王健林的1億元對賭黯然失色，同時(shí)也激起更具話題性和爭議性的輿論風(fēng)暴。爭論的焦點(diǎn)就是雙方都高度自信自

29、己的商業(yè)模式，都以為自己是先進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的代表，而對另一方的商業(yè)模式則是懷疑和抨擊。在傳統(tǒng)制造業(yè)的空調(diào)領(lǐng)域，格力選擇了“產(chǎn)業(yè)鏈重直整合”的商業(yè)模式，上游涵蓋了壓壓縮機(jī)、電機(jī)、漆包線、電容等核心部件的制造，中游涉足了空調(diào)設(shè)計(jì)、品牌影響，組裝制造，下游則自建強(qiáng)大的銷售渠道。這樣的商業(yè)模式，不但可以確保格力在核心部件方面不受國外供應(yīng)商的戰(zhàn)略制約和技術(shù)封鎖，也最大程度確保了企業(yè)的自主性和品牌創(chuàng)造力，同時(shí)由于對全產(chǎn)業(yè)鏈的有效把控，還可以實(shí)現(xiàn)成本最小化，利潤最大化的目標(biāo)。還需要強(qiáng)調(diào)的是，格力強(qiáng)勢自建的銷售渠道，不但有助于提升品牌影響，確保品質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為企業(yè)提供了充沛的現(xiàn)金流保障。只要仔細(xì)看看格力近年來的財(cái)務(wù)報(bào)表，你就會(huì)承認(rèn)，格力在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，將集團(tuán)經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)三方面的協(xié)同效應(yīng)已發(fā)揮到極致，其商業(yè)模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。在信息產(chǎn)業(yè)的智能手機(jī)領(lǐng)域，小米選擇了互聯(lián)網(wǎng)模式，一來生逢其時(shí)，二來也符合信息科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。智能手機(jī)行業(yè)最大的特征就是供應(yīng)鏈的全球化布局和專業(yè)化分工。搞芯片的專注研發(fā)，譬如德州儀器、高通、聯(lián)發(fā)科等，搞生產(chǎn)的專注生產(chǎn)線優(yōu)化，譬如富士康、英華達(dá)等。至于操作系統(tǒng)，感謝谷歌公司提供的android開源手機(jī)操作系統(tǒng)，有志于做手機(jī)的品牌商家，只需要專注做好手機(jī)外型設(shè)計(jì)和系統(tǒng)UI優(yōu)化就OK。這也是為什么