清華大學(xué)人力資源戰(zhàn)略參考PPT

1、1,戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃培訓(xùn),主講：張嘉偉 先生,2,中國人民大學(xué)工商管理碩士、職業(yè)心理學(xué)博士生 國內(nèi)人力資源管理咨詢與管理技能培訓(xùn)專家 時代光華特聘高級培訓(xùn)講師，管理趨勢首席人力資源架構(gòu)分析師 江蘇電視臺國際頻道投資中國經(jīng)濟(jì)觀察家節(jié)目主持人 曾成功為20多家中小企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù) 現(xiàn)擔(dān)任多家咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特約講師和8家企業(yè)的長期管理顧問 在現(xiàn)代快報等媒體和管理雜志上發(fā)表學(xué)術(shù)和實踐性文章50多篇 主頁：(管理趨勢) 管理趨勢（南京）咨詢有限公司 創(chuàng)始人 總經(jīng)理 南京優(yōu)昂科技軟件有限公司 董事長,張嘉偉老師咨詢培訓(xùn),3,內(nèi)容提要,第一部分 開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具 第二部分

2、 戰(zhàn)略性的人力資源管理思想和方法介紹,4,第一部分 開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具,5,企業(yè)環(huán)境 企業(yè)的發(fā)展 企業(yè)管理的實質(zhì),開篇：三部分內(nèi)容提要,企業(yè)發(fā)展的五階段理論,創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段,集合階段,正規(guī)化階段,合作階段,創(chuàng)造產(chǎn)品，市場生存 非正式非官僚組織 基礎(chǔ)是企業(yè)家精神,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：對領(lǐng)導(dǎo)的需要,開始確定清晰的目標(biāo)和方向 員工認(rèn)同企業(yè)的使命，產(chǎn)生成員感 建立崗位制度，進(jìn)行勞動分工 雖然建立了部分規(guī)則 但溝通與控制主要還是非正式的,自主危機(jī)： 基層經(jīng)理要求更多的權(quán)限（授權(quán),開始設(shè)置和利用規(guī)則、章程和控制系統(tǒng) 溝通減少，變得正式化，參謀人員增加 高層開始注重戰(zhàn)略和計劃，日常運(yùn)作交給

3、中層管理人員，激勵系統(tǒng)開始執(zhí)行。開始官僚化，中層對參謀人員干預(yù)不滿，創(chuàng)新受到限制,文牘主義危機(jī)： 需要處理過多瑣事,正式制度被簡化，被團(tuán)隊取代，靠合作而成長，需要進(jìn)入合理化和創(chuàng)新階段。 要更換高層領(lǐng)導(dǎo),營造企業(yè)文化,再生需要危機(jī)： 恢復(fù)活力的需要,繼續(xù)成熟,理性的小企業(yè)的思考,衰退,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)壽命,文化危機(jī)： 創(chuàng)新的需要,7,中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段,文 化,戰(zhàn) 略,管 理,運(yùn) 作,機(jī) 會,經(jīng)營規(guī)模,主導(dǎo)發(fā)展根本因素,0500萬,5005000萬,5000萬5億,5億15億,15億以上,企業(yè)發(fā)展的五個重要階段和根本影響因素,企業(yè)發(fā)展的五階段理論,8,企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是

4、有階段性的。每個階段都有危機(jī)和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路就是不斷進(jìn)行變革,結(jié)論,9,什么是管理（Management,是指通過別人或同別人一道去完成工作,10,管理的基本職能,實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),計劃 確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略實施和資源分配方案,組織 決定要做什 么，怎么做，由誰做,領(lǐng)導(dǎo) 指導(dǎo)和激勵 員工，協(xié)調(diào) 解決沖突,控制 對活動進(jìn)行 監(jiān)控確保按 計劃完成,每一位管理者都承擔(dān)的職能,11,人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型,經(jīng)營或業(yè)務(wù) 能力,專業(yè)和技術(shù) 知識,綜合 能力,變革管理 能力,人力資源管理 專業(yè)人員,12,人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變,戰(zhàn)略 管理,職能管理,日常行政管理或服務(wù)性管理,戰(zhàn)略管理

5、,職能管理,日常行政管理或服務(wù)性 管理,轉(zhuǎn)變,13,公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,人力資源管理的角色,企業(yè)的著眼點 培 訓(xùn) 招聘與配置 薪 酬 績效管理,兼并公司 - 沖突的解決 - 整合新的文化，獲取新的技能 - 薪酬管理實踐標(biāo)準(zhǔn)化 - 績效管理實踐標(biāo)準(zhǔn)化,不斷增強(qiáng)自身力量 - 多樣化的需求 - 雇用和晉升 - 目標(biāo)激勵 - 行為及結(jié)果為導(dǎo)向,內(nèi)部成長戰(zhàn)略,外部成長戰(zhàn)略,14,新人力資源部門組織結(jié)構(gòu),人力資源副總裁,報酬 招聘/選拔 培訓(xùn)/開發(fā) 績效/溝通 變革性/傳統(tǒng)性活動,信息技術(shù) 服務(wù)請求的處理 日常性活動,通用人力資源管理者 傳統(tǒng)性/變革性活動,專家中心,現(xiàn)場工作者,服

6、務(wù)中心,15,人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇,16,人力資源管理實踐的選擇（6.1,工作分析與工作設(shè)計,少數(shù)任務(wù),簡單任務(wù),要求少量技能,具體的工作描述,多種任務(wù),復(fù)雜任務(wù),要求大量技能,寬泛的工作描述,17,人力資源管理實踐的選擇（6.2,招聘與選拔,外部來源,有限社會化,特定技能的評價,狹窄的職業(yè)通道,內(nèi)部來源,廣泛社會化,一般性技能的評價,寬廣的職業(yè)通道,18,人力資源管理實踐的選擇（6.3,培訓(xùn)與開發(fā),集中在當(dāng)前工作技能上,個人導(dǎo)向,培訓(xùn)少量員工,隨機(jī)性、無計劃性的,集中在未來工作技能上,群體導(dǎo)向,培訓(xùn)所有員工,有計劃、系統(tǒng)的,19,人力資源管理實踐的選擇（6.5,薪酬管理,以工資福利為重

7、,短期獎勵,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平,個人激勵,以獎金為重,長期獎勵,強(qiáng)調(diào)外部公平,群體激勵,20,人力資源管理實踐的選擇（6.6,勞工關(guān)系與員工關(guān)系,集體談判,自上而下決策,正規(guī)預(yù)定程序,將員工看成是費用,個人談判,參與式?jīng)Q策,無正規(guī)預(yù)定程序,將員工看成是財富,21,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技術(shù)與方法,22,工作分析,23,人力資源管理的主要職能及其關(guān)系,工作分析,計劃招聘,企業(yè)文化,培訓(xùn)開發(fā),職位變動,解雇退休,選拔錄用,績效評價,組織結(jié)構(gòu),薪酬福利,工作評價,企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃,24,組織圖結(jié)構(gòu)圖,市場部,經(jīng)營部,鍋爐公司,空調(diào)公司,設(shè)備部,技術(shù)部,總經(jīng)理辦,財務(wù)部,企劃部,質(zhì)檢部,停車設(shè)備公司

8、,銷售公司,服務(wù)公司,總經(jīng)理,人力資源部,總會計師,副總經(jīng)理,總工程師,副總經(jīng)理,總經(jīng)濟(jì)師,副總經(jīng)理,紀(jì)檢監(jiān)察室,法務(wù)部,總工辦,總經(jīng)辦,投資部,工會,退管會,安保部,行政辦,25,什么是工作分析,是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過程； 研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任， 對這一職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載； 指明承擔(dān)這項工作的人員必需具備的知識和能力； 界定本工作與其他工作的差異； 通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書,解決 “某一職位應(yīng)該做什么？” 和 “什么樣的人來做最適合？” 的問題,職務(wù)分析、職位分析、崗位分析，Job Analysis,

9、26,工作分析是人力資源管理的平臺,工作分析,招 聘 選 拔,培 訓(xùn) 開 發(fā),晉 升,績 效 評 價,工 作 設(shè) 計,工 作 評 價,薪 酬 管 理,27,工作分析過程中的三個基本概念,工作分析（Job Analysis,員工做些什么？ 員工怎樣做這些事情？ 員工為什么要做這些事情,工作描述（Job Description,工作的總體描述 工作基本職能的歸納總結(jié),工作規(guī)范（Job Specification,根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗所做出的個人資格要求,確定工作的要求,員工定位 員工培訓(xùn) 懲戒行為,招聘 選拔 開發(fā),28,工作分析系統(tǒng)模型,外 部 專 家 員 工 監(jiān) 督 者,訪 談 問 卷 觀

10、察 工 作 記 錄 職業(yè)名稱詞典,職位目的 任 務(wù) 職 責(zé) 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 使用設(shè)備 職位背景 必要知識 所需技術(shù) 必要經(jīng)驗,任 務(wù) 職 責(zé) 績效要點,技術(shù)條件 身體條件,工作評價 招聘選拔 培訓(xùn)開發(fā) 績效考核 薪酬管理,收集信息的方法,信息的來源,職位信息,工作描述 （J.D,工作規(guī)范 （J.S,人力資源管理職能,搜集,制作,影響,29,工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些,1. 工作活動 - 工作活動與過程、活動記錄 - 所運(yùn)用的程序；個人的責(zé)任 2. 工作中的人的活動 - 人的行為，如身體行動以及工作中的溝通 - 作業(yè)方法分析中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費。 3. 在工作中所使

11、用的機(jī)器、工具、設(shè)備以及工作輔助用品 - 電話、電腦、傳真機(jī)、汽車、對講機(jī)、飛機(jī)、車床。 4. 與工作有關(guān)的有形和無形因素 - 處理或者運(yùn)用的知識（比如會計）；所加工處理的材料；所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)。 5. 工作績效 - 工作標(biāo)準(zhǔn)；工作的衡量要素，如完成一項工作所花費的時間。 6. 工作背景 - 工作時間表；物理工作條件。 7. 工作對人的要求 - 個人特征，如個性和興趣；所需要的教育與培訓(xùn)水平；工作經(jīng)驗,30,工作分析的常規(guī)程序,準(zhǔn)備階段,調(diào)查階段,分析階段,完成階段,確定用途（確定工作內(nèi)容及其相關(guān)資料對于組織的用處） 成立工作分析小組（專家、人力資源專業(yè)人士,搜集工作的背景信息（了解

12、組織的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營以及工作） 選擇需要被分析的典型工作 確認(rèn)和選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法 為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時間表 實際搜集工作分析信息（職位調(diào)查表,共同審查所獲得的工作信息 歸納總結(jié)出工作分析的必需材料和要素,核實工作描述，編寫工作說明書 修訂工作說明書，形成最終的工作說明書,31,工作分析的常用方法,工作實踐法 直接觀察法 訪 談 法 問卷調(diào)查法 典型事例法,需要多種方法的結(jié)合,32,工作實踐法,工作分析人員親自從事所需研究的工作。 優(yōu) 點： 可以準(zhǔn)確地了解工作的實際任務(wù)； 在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求； 適 用： 適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。 缺 點： 不

13、適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險的工作,打字員,33,直接觀察法,工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。 優(yōu) 點： 工作分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求 適 用： 適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成的工作， 如，裝配線工人、保安人員等。 缺 點： 不適用于腦力勞動成分較高的工作、 處理緊急情況的間歇性工作。 如，律師、教師、急救站的護(hù)士等等,34,訪談法及其類型,與工作的承擔(dān)者面談是收集信息的一種有效方法。 （最有發(fā)言權(quán)！）。 主要類型： 個別訪談法 工作之間有明顯差別時使用， 時間比較充分的情況下采用。 群體訪談法 多名員工從事同樣的工作時使用,35,訪談時提出的典型問題,你平時需要

14、做哪些工作？ 主要的職責(zé)有哪些？ 如何去完成它們？ 在哪些地點工作？ 工作需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？ 基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 工作有哪些環(huán)境和條件？ 工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？ 工作的安全和衛(wèi)生狀況如何,36,訪談法優(yōu)缺點,優(yōu) 點： 能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強(qiáng)。 由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確。 缺 點： 被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作的難度， 容易引起工作分析資料的失真和扭曲,37,訪談時需要注意的幾個問題,選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進(jìn)行訪談的原因，目的是不要讓對方有正在進(jìn)行績

15、效考核的感覺。 事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。 如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責(zé)任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。 在訪談過程中，工作分析人員只是被動地接受信息。 如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。 如果出現(xiàn)對主管人員進(jìn)行抱怨，工作分析人員不要介入。 不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責(zé)。 訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以便做修改和補(bǔ)充,38,問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 能夠迅速得到進(jìn)行工作分析所需的資料、速度快。 節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他

16、方法低。 調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。 可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。 調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。 缺點： 設(shè)計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，設(shè)計費用比較高。 填寫調(diào)查表是由工作者單獨進(jìn)行，缺少交流， 被調(diào)查者可能不積極配合與認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量,39,職位的職責(zé)分解,職位,職位使命和主要職責(zé),職位職責(zé)的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,40,職位名稱：維修技師 工作概要：負(fù)責(zé)在一

17、定工作區(qū)域內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)的所有機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和修理工作。其中包括公司車輛、銷售設(shè)備以及工作場所中所使用的機(jī)器設(shè)備的養(yǎng)護(hù)服務(wù)。 關(guān)鍵職責(zé)一（40%）：設(shè)備保養(yǎng) - 保持對機(jī)器設(shè)備所做保養(yǎng)的所有記錄。根據(jù)保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。定期檢查機(jī)器設(shè)備上的量器和負(fù)荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設(shè)備出現(xiàn)問題的不正?，F(xiàn)象。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務(wù)。還有可能包括對執(zhí)行維護(hù)任務(wù)的操作工進(jìn)行有限監(jiān)督和培訓(xùn)的任務(wù)。 關(guān)鍵職責(zé)二（40%）：設(shè)備修理 - 要求對設(shè)備進(jìn)行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。如果設(shè)備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復(fù)正常工作。其中包括使用各種手工工具和設(shè)備來對該零部件

18、進(jìn)行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機(jī)和水壓機(jī)的全面大修以及故障排除,工作描述舉例：維修技師（2.1,41,關(guān)鍵職責(zé)三（10%）：測試與批準(zhǔn) - 確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設(shè)備生產(chǎn)商所提供的說明書來進(jìn)行的保養(yǎng)和維修。批準(zhǔn)或否決某設(shè)備已經(jīng)達(dá)到在某工作中被使用的條件。 關(guān)鍵職責(zé)四（10%）：庫存保持 - 保持設(shè)備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。負(fù)責(zé)以最低的成本采購令人滿意的零部件。 非關(guān)鍵職責(zé) 上級分配的其他任務(wù),工作描述舉例：維修技師（2.2,42,職位說明書的主要內(nèi)容,職位標(biāo)識：職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等 職位概要：用一句話

19、說明為什么要設(shè)置這一職位，目的是什么？ 履行職責(zé)：主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，每一項責(zé)任的具體內(nèi)容、要達(dá)到的目的 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，如何衡量每一項責(zé)任的完成情況 工作關(guān)系：報告對象、監(jiān)督對象、合作對象、外部交往 使用設(shè)備：使用的主要設(shè)備 工作的環(huán)境和工作條件：時間、地點（室內(nèi)、室外）、噪音、危險等等 任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔(dān)這一職位 其他信息：主要挑戰(zhàn)，決策和規(guī)劃等,43,履行職責(zé)書寫的正確格式,準(zhǔn)備、監(jiān)督和控制,制訂和實施,部門年度預(yù)算,培訓(xùn)計劃和方案,以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求,以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績,動 詞 （做什么,對 象 （ 對什么/對

20、誰,結(jié)果 （什么結(jié)果,與人力資源部門配合，有計劃地培訓(xùn)、訓(xùn)練,所屬人員,以提高其工作能力和素質(zhì),妥善存儲、整理及保管,所有待銷的商品,以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量,44,一、面試的基本程序,1、面試前的準(zhǔn)備 （1）面試方式的選擇： A、群體面試： 座談方式： 適合候選人比較多的初選 人員素質(zhì)需要仔細(xì)進(jìn)行比較 考察人員整體能力,45,一、面試的基本類型、程序,B、結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試(Nondirective interview)： 可以隨意問問題。面試沒有特別的程序，談話可以向各個方向展開。 結(jié)構(gòu)化面試（ Directive interview ） 按預(yù)先確定的問題次序提問,46,一、面試的基

21、本類型、程序,C、情景面試 包含一系列與工作相關(guān)的問題 D、系列式面試 E、壓力面試 F、績效面試,47,一、面試的基本程序,G、一對一面試 *適用于各種情況的初選和復(fù)選 *主試人可以是一個，也可以是多人 *時間一般為45分鐘（初選可以20分鐘） *提出的問題一般在15個左右 *候選人的面試時間應(yīng)錯開安排 *注意候選人在等待面試時的表現(xiàn),48,一、面試的基本程序,2）面試場所的安排 *選擇寬敞、安靜的場所，避免被打擾 *親切環(huán)境安排：坐在沙發(fā)上，側(cè)面相對 *壓力環(huán)境安排：面對面，距離兩米以上，主試人員坐得高一些，背光，增加主試人員數(shù)量等。 *有條件的情況下，準(zhǔn)備錄象設(shè)備，以便事后觀看,49,一

22、、面試的基本程序,3）候選人簡歷研究 *找出與應(yīng)聘工作要求相符的關(guān)鍵詞，如： 曾任職務(wù)；現(xiàn)任職務(wù)及任職時間；具體 工作或職務(wù)的內(nèi)容等。 *找出反映候選人是否滿足應(yīng)聘工作的形 容詞和數(shù)量詞，如：相關(guān)工作的任職時 間長度；技術(shù)職稱及評定的時間；獲獎 等級和次數(shù)等,50,一、面試的基本程序,把握并估計以往工作經(jīng)驗與應(yīng)聘工作之 間轉(zhuǎn)化的難易程度，如：知識、技能、 經(jīng)驗、性格特征等。 *估計所提供的背景材的可信程度，如： 可證實的材料：學(xué)歷、學(xué)位、外語等級； 需要證實的材料：求職動機(jī)、能力狀態(tài)、 以往的工作表現(xiàn)等； 需要進(jìn)一步證實 的材料：責(zé)任心、主動性等,51,一、面試的基本程序,忽略個人 對自己的評

23、價、看法、個性、 興趣等無法證實的材料，如： 領(lǐng)導(dǎo)能力、原則性、組織協(xié)調(diào)能力、合 作性、獨立性、社交能力、愛好等自我 評價。 *記錄下有待證實和進(jìn)一步了解的問題和 細(xì)節(jié)，為面試做準(zhǔn)備,52,一、面試的基本程序,4）面試問話提綱的準(zhǔn)備 *需要有一個統(tǒng)一的問話提綱； *根據(jù)對候選人簡歷的研究，準(zhǔn)備特定的問話提綱； *提綱的問題順序應(yīng)為： 需要證實的問題 統(tǒng)一確定的問題 引伸性的問題,53,二、面試中應(yīng)提的問題,1、導(dǎo)入性問題 *我們這里難找嗎？ *清您簡要介紹一下你自己的情況。*你是從哪里知道我們企業(yè)的？ *你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？ *介紹一下你以前的工作經(jīng)歷。 *你喜歡一個什么樣的工作,54

24、,二、面試中應(yīng)提的問題,2、有關(guān)工作經(jīng)驗的問題 *你以往都從事過哪些工作？ *在你所從事的具體工作領(lǐng)域要想獲得成功，需要什么條件？ *在你以往從事的工作中，你走喜歡和最不喜歡它的什么方面？ *以你以往的工作經(jīng)驗，你對所應(yīng)聘的工作有什么把握做好,55,二、面試中應(yīng)提的問題,對于經(jīng)常跳槽的人問： *你將在我們的公司呆多久？ *由于你經(jīng)常變換工作，我們怎么知道你會長期留下來工作？ *等待不公正的批評，你通常采取的方法是什么？ *你是任何應(yīng)付工作中不可避免的沖突和壓力的,56,三、面試中應(yīng)避免的陷阱,1、擺脫“理想”人選的定型影響，根據(jù)職務(wù)要求而不是理想中的人選。 2、擺脫定勢的影響，克服不利信息的影

25、響。 3、擺脫情景的影響，克服候選人前后對比的效應(yīng)。 4、擺脫主觀影響，克服以己度人,57,績效管理,58,績效管理是什么？ 指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。 是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。 特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。 不僅強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績效目標(biāo)的過程。 績效管理不是什么？ 不是簡單的任務(wù)管理 不是迫使員工工作的棍棒 不是權(quán)力的炫耀 不是只在績效低下時使用 不是一年一次的填表工作,Performance Management, PM,什么是績效管理,59,績效管理是一個系統(tǒng),計劃績效（新績效時間開始時） - 是整個績

26、效管理過程的起點。 - 管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工將要做什么、需做到什么程度、 為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議。 管理績效（在整個績效期間內(nèi)） - 管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。 評估績效（績效時間結(jié)束時） - 選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，進(jìn)行評價。 反饋績效（績效時間結(jié)束時） - 進(jìn)行績效評價面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)，實現(xiàn)報酬反饋,績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件,60,績效管理的目的,戰(zhàn)略目的： 績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。 通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。 管理目的： 對員工的績效表現(xiàn)給予評價并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。 發(fā)現(xiàn)、培

27、養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。 績效評價的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。 開發(fā)目的： 發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)，使他們能夠更加有效地完成工作。 提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個人發(fā)展。 不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因,61,績效管理的實施過程：PDCA模型,計劃績效（P,優(yōu)良績效,檢查績效（C,運(yùn)作、輔導(dǎo)（D,改進(jìn)績效（A,62,績效評價在人力資源職能系統(tǒng)中的核心地位,工作分析,計劃招聘,企業(yè)文化,培訓(xùn)開發(fā),職位變動,解雇退休,選拔錄用,績效評價,組織結(jié)構(gòu),薪酬福利,工作評價,企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃,63,人力資源部門對績效

28、評價的責(zé)任,設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效評價制度，并向其他部門建議和推廣。 在本部門內(nèi)認(rèn)真貫徹執(zhí)行既定的績效評價制度以作表率。 宣傳既定績效評價制度的意義、目的、方法與要求。 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹績效評價制度。 培訓(xùn)實施評價的人員。（評價者培訓(xùn)） 收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案。 根據(jù)績效評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策,64,工作績效的影響因素,P=F（S,M,E,O） 績效=F(技能,激勵,環(huán)境,機(jī)會,技能：員工的工作技巧與能力水平 - 天賦、智力、經(jīng)歷、教育、培訓(xùn) 激勵：員工的工作積極性

29、- 員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、 - 感知、學(xué)習(xí)過程、價值觀 環(huán)境：內(nèi)部、外部 企業(yè)內(nèi)部客觀條件 - 勞動場所的布局與物理條件 - 任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量 - 工具、設(shè)備、原材料的供應(yīng) - 上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)督方式 - 公司的組織結(jié)構(gòu)與政策 - 工資福利、培訓(xùn)機(jī)會 - 企業(yè)文化、組織氣氛 企業(yè)外部的客觀環(huán)境 - 社會政治、經(jīng)濟(jì)狀況，市場競爭強(qiáng)度 機(jī)會：偶然性，運(yùn)氣 - 任務(wù)正巧分配給某一員工,65,企業(yè)對員工工作績效的實際考核情況,工作努力 （態(tài)度,工作業(yè)績 （成果,獨立,從屬,調(diào)節(jié),能力 （水平,無關(guān),人事考核,66,績效評價的主要目的：行為導(dǎo)向,你應(yīng)該作什么？ 不應(yīng)該作什么,67,評價者

30、的培訓(xùn),原來績效評價 不是那么容易的事啊,68,評價者誤區(qū)種種,暈輪誤差 邏輯誤差 寬大化傾向 嚴(yán)格化傾向 中心化傾向 首因誤差 近期行為誤差 評價者個人偏見 溢出誤差,69,績效評價的兩種標(biāo)準(zhǔn)：絕對評價與相對評價,絕對評價： 經(jīng)過研究和分析，事先確定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn) 通常用工作數(shù)量、質(zhì)量、時間等因素來表示 不以評價對象為轉(zhuǎn)移，對每個員工都可以獨立進(jìn)行評價 利用客觀尺度進(jìn)行絕對評價是績效評價發(fā)展的大趨勢 相對評價： 絕對評價的標(biāo)準(zhǔn)難以制定時，可以通過對員工進(jìn)行相互比較和分析，確定一個相對的評價標(biāo)準(zhǔn)， 無法對一個人單獨進(jìn)行評價 相對標(biāo)準(zhǔn)在不同的評價群體中往往有差別,70,績效評價方法的類型,描述法

31、：（2） 鑒定法；關(guān)鍵事件法 比較法：（5） 直接排序法；交替排序法； 一一對比法；強(qiáng)制分配法； 人物比較法 量表法：（6） 等級鑒定法；行為對照表法； 行為觀察量表法；行為錨定評價法； 目標(biāo)管理評價法；混合標(biāo)準(zhǔn)量表法,71,各種績效評價方法評析,績效評價方法,分配獎金 發(fā)展機(jī)會,員工開發(fā) (提供反饋指導(dǎo),成 本 最小化,有效性 (避免評價錯誤,排序法,行為錨定評價法,目標(biāo)管理評價法,鑒定法,一般,好,非常好,不確定,一般,差,差/一般,好,差,差,好,好,差,一般,一般,好,一般,一般,非常好,不確定,評價標(biāo)準(zhǔn),等級鑒定法,強(qiáng)制分配法,好,差,差/一般,一般,行為對照表,一般,一般,好/一般

32、,好,72,影響績效評價方法選擇的因素：工作的特征,高,低,獨立性,高,低,程序化,變動,穩(wěn)定,工作環(huán)境,客觀性很強(qiáng) 將員工的行為與工作標(biāo)準(zhǔn)比較 （等級鑒定法,客觀性居中 對員工工作結(jié)果的考察比對工作過程的考察更重要 （目標(biāo)管理評價法,客觀性很弱 選擇非結(jié)構(gòu)化的比較方法 （鑒定法,73,人力資源管理的主要職能及其關(guān)系,工作分析,計劃招聘,企業(yè)文化,培訓(xùn)開發(fā),職位變動,解雇退休,選拔錄用,績效評價,組織結(jié)構(gòu),薪酬福利,工作評價,企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃,74,薪酬管理,75,薪酬的作用與地位,解決員工對薪酬制度的不滿會花費大量的時間與精力，這構(gòu)成了企業(yè)的主要管理成本。 妥善設(shè)計和管理薪酬體系可

33、以提高成本有效性以及避免沖突，但是它們在提高員工能力和培養(yǎng)獻(xiàn)身精神方面的潛力是有限的。 在多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當(dāng)是服從于而不是領(lǐng)導(dǎo)其他的人力資源管理政策,76,什么是薪酬,薪酬（Compensation）是指員工因雇用關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)以及福利,77,1. 工資水平：不同 組織中的 相同 工作對比 2. 工資結(jié)構(gòu)：同一 組織中的 不同 工作對比 3. 個人間工資差別：從事相同 工作的 不同 個人之間的對比,讓我干這么多活，可給我的 工資卻跟不干活的人差不多， 這活還怎么干,員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題,78,報酬制度的目的與原則,目的：

34、保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質(zhì)的人才 對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵且留住高素質(zhì)的人才 通過報酬機(jī)制將短中長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系 原則： 員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù) 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù) 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn) 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供給短缺人才傾斜,79,360的報酬：外在報酬與內(nèi)在報酬,外在報酬 Extrinsic,內(nèi)在報酬Intrinsic,參與決策 提供挑戰(zhàn)性的工作 提供感興趣工作 認(rèn)可

35、與地位 提供學(xué)習(xí)的機(jī)會 多元化活動 就業(yè)保障,報酬 Rewards,基本工資 加班工資及津貼 獎金 利潤分享 股票認(rèn)購,保險/保健計劃 員工服務(wù)與特權(quán) 帶薪休假 住房資助 其他福利,私人秘書 寬大的辦公室 誘人的頭銜,直接薪酬 Direct compensation,間接薪酬 Indirect compensation,非經(jīng)濟(jì)報酬 Non-financial Reward,80,企業(yè)一般薪酬構(gòu)成,薪 酬 compensation,獎勵/獎金 （incentives,福利與服務(wù) （benefits and services,基本工資 （base wage,績效加薪 （merit wage,反映的

36、是工作或者技能本身的價值,用來承認(rèn)員工過去工作行為和成就的工資。（累計的,與業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。（一次性的,帶薪休假、服務(wù)、保險等,81,多維視角中的薪酬：員工的觀點,排序 1 2 3 4 5,管理人員 薪酬 晉升 權(quán)力 成就 挑戰(zhàn)性,專業(yè)人員 晉升 薪酬 挑戰(zhàn)性 新技能 管理,事務(wù)人員 薪酬 晉升 管理 尊重 穩(wěn)定,小時工人 薪酬 穩(wěn)定 尊重 管理 晉升,注： 1、資料來源：美國某調(diào)查機(jī)構(gòu)集20多年數(shù)據(jù)的累積分析結(jié)果。 2、薪酬的重要性隨個人職業(yè)生涯的不同階段以及民族文化影響甚大,82,計劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)薪酬管理流程,中央政府制度/政策,工資結(jié)構(gòu)/福利項目 （行業(yè)/地區(qū)/企

37、業(yè)規(guī)模,工資/福利的調(diào)整,工資/福利的日常管理,勞資科長/處長的主要管理職能,83,市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程,組織與人力資源戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),職位設(shè)計,工作分析,工作評價,薪酬溝通與控制,薪酬戰(zhàn)略,薪酬調(diào)查,薪資結(jié)構(gòu),績效管理戰(zhàn)略,績效管理,薪資水平,企業(yè)薪酬制度,薪酬決策,內(nèi)部公平,外部公平,員工貢獻(xiàn),預(yù)算溝通,84,3P-M,職位 （POSITION,工作績效表現(xiàn) （PERFORMANCE,人 （PEOPLE,市場 （MARKET,薪資體系設(shè)計要素,85,薪酬管理的戰(zhàn)略選擇（舉例,86,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,87,常見的公司經(jīng)營戰(zhàn)略,我要成為成本領(lǐng)袖？ 我要成為創(chuàng)新者？ 我要以客

38、戶為中心,88,成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,一流的操作水平 追求成本有效性的問題解決方式,重點放在與競爭對手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動工資部分的比重 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率 強(qiáng)調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明,用較低的成本做較多的事情,成本領(lǐng)袖：以效率為中心,經(jīng)營策略,薪酬系統(tǒng),人力資源對策,89,創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,產(chǎn)品領(lǐng)袖 向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 縮短產(chǎn)品生命周期,獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新 以市場為基準(zhǔn)的工資 彈性/寬泛性的工作描述,偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人,創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期,經(jīng)營策略,薪酬系統(tǒng),人力資源對策,90,以客戶為中心者的

39、經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,緊緊靠近客戶 為客戶提供解決問題的辦法 加快營銷速度,以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ) 由員工接觸到的顧客進(jìn)行工作或技能評價,取悅顧客，超越他們的期望,以客戶為中心：提高客戶的期望,經(jīng)營策略,薪酬系統(tǒng),人力資源對策,91,競爭性工資政策的選擇（四種類型,92,競爭性工資政策選擇之一：領(lǐng)先政策,使企業(yè)在吸引和保留高質(zhì)量員工方面的能力最大化，同時使員工對工資的不滿最小化； 可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征； 只在雇傭新員工時采用，可能會導(dǎo)致當(dāng)前員工不滿； 但是高工資本身不足以避免高流動率,93,競爭性工資政策選擇之二：匹配政策,力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手

40、相等； 確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同； 避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位； 不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢,94,競爭性工資政策選擇之三：拖后政策,制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。 如果工資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強(qiáng)員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率,95,競爭性工資政策選擇之四：混合政策,一個組織可能同時采用多種競爭性工資政策： 根據(jù)職位族確定不同的競爭性工資政策： 關(guān)鍵技術(shù)群體的工資高于市場水平； 其他群體的工資低于或等于市場水平。 根據(jù)

41、工資的構(gòu)成確定不同的競爭性工資政策： 薪酬總額高于市場水平； 基本工資低于市場水平 ； 獎勵性報酬或獎金高于市場水平； 福利等于或高于市場水平,96,工資水平?jīng)Q策所產(chǎn)生的理想后果,控制勞動力成本。 增加高質(zhì)量求職者的人數(shù)。 提高勞動力隊伍的質(zhì)量和經(jīng)驗。 降低自愿流動率。 增加利潤。 維持無工會狀態(tài)。 減少與工資有關(guān)的停工,97,內(nèi)部一致性工資結(jié)構(gòu)的形成途徑,工作分析/工作描述 技能分析 素質(zhì)分析,業(yè)務(wù)或工作結(jié)構(gòu),以工作為基礎(chǔ),以人為基礎(chǔ),技能,素質(zhì),工作等級/報酬要素 技能板塊 素質(zhì)板塊,報酬要素/程度衡量 技能等級 素質(zhì)等級,進(jìn)行工作評價以制 資格以及 資格以及 訂標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu) 市場定價 市

42、場定價,目 的,評價總結(jié)工作,確定價值依據(jù),量化相對價值,轉(zhuǎn)化為工資結(jié)構(gòu),98,內(nèi)部一致性與工資確定基準(zhǔn),職位或工作,知識或技能,素 質(zhì),99,內(nèi)部一致性與工資確定基準(zhǔn),職位或工作,100,工作評價的定義及其目的,什么是工作評價 - 系統(tǒng)地確定組織中工作之間的相對價值，從而為組織建立一個工作結(jié)構(gòu)的過程。 - 是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。 - 以工作（職位）為依據(jù)設(shè)計工資結(jié)構(gòu)時，需要首先進(jìn)行工作評價。 工作評價的目的 - 通過對工作進(jìn)行系統(tǒng)的和理性的評價，幫助組織確定工作結(jié)構(gòu)， - 然后由工作結(jié)構(gòu)決定工資結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求,職

43、位評價/崗位評價,101,工作評價的基本方法,非量化 比較,量化 比較,考慮 工作整體,考慮 工作要素,工作 排序法,因素 比較法,工作 分類法,計點法,序列,工作-工作 比較,等級,工作-預(yù)設(shè)尺度 比較,102,工作評價中的關(guān)鍵決策,單一評價計劃還是多種評價計劃？ 采用何種工作評價方法？ 選取哪些報酬要素？（ 總共使用多少種要素？） 總點數(shù)為多少？（太多/太少） 各要素的相對權(quán)重為多少？ 各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？ 如何給不同的要素及其程度等級分配點數(shù)？ 被評價的基準(zhǔn)工作有哪些？ 誰來進(jìn)行評價,103,內(nèi)部一致性與工資確定基準(zhǔn),知識或技能,104,知識/技能工資制：定義,定義：根據(jù)

44、一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付工資的報酬制度。 通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員及辦公室工作人員。 技能工資計劃可劃分為兩種： 深度（depth）技能工資計劃 在公司法律、財務(wù)或者焊接、液壓設(shè)備維修方面的專家 廣度（breadth）技能工資計劃 在營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等各種不同操作環(huán)節(jié)上的專家,105,傳統(tǒng)薪酬制度下的工作設(shè)計,員工1,工作A,工作B,工作C,工作D,員工2,員工3,員工4,106,技能工資條件下的工作設(shè)計,員工1,技能組A,技能組B,技能組C,技能組D,員工2,員工3,107,舉例：技能工資的類型,一、深

45、度技能（專才specialist）工資計劃 教師的工資，做同樣內(nèi)容工作（都教初中英文課程）的不同教師所拿的工資可能是不一樣的，主要取決于他們個人的文憑和學(xué)歷高低。其基本假設(shè)是：知識更多的教師工作更有效，靈活性也更大，即不僅可以教初中，還可以教高中。 二、廣度技能或多技能（通才generalist）計劃 某公司是一家生產(chǎn)（裝配用于汽車傳動裝置的）傳動鏈的企業(yè)。最初該公司一共有七種不同的工作崗位，后來，該公司的工資制度改為技能工資制，原來的七種工作被劃分為三個范圍更大的工作類別，即單元操作工A、單元操作工B和單元操作工C,108,廣度技能工資計劃案例,109,知識/技能工資制：優(yōu)點,1. 按“企業(yè)

46、要求員工掌握的工作技能”來提供報酬的。員工掌握的技能越多，則他們越能夠成為一種彈性的資源不僅能夠扮演多種角色，而且能夠建立起對整個工作流程的一種更好的全方位理解，從而更好地理解自己對于組織所作出貢獻(xiàn)的重要性。 2. 向員工傳遞關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，有助于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革。在職位調(diào)換以及引入新技術(shù)方面有更大的靈活性。 例：醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)的員工們必須持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)新的病例、新的醫(yī)療程序、新的藥品以及新的治療過程。必須用工資來激勵他們開發(fā)新的知識和技能。 3. 在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。使組織降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家以及接受不良管理者的風(fēng)險。 4. 適用于研發(fā)類人員以及律師、銷售人員、會計師等專業(yè)技術(shù)人才,110,技能工資操作要點（3.1,1）建立培訓(xùn)體系/資格認(rèn)證制度： 必須建立一套體系來對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。同時須有一個資格認(rèn)證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認(rèn)證過程。 2）界定技能的范圍： 組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是