H第八章人力資源配置

1、第八章 人力資源配置,第一節(jié) 人力資源概述,一、人力資源的含義 （一）人口資源、人力資源、勞動力資源 1、人口資源 人口資源是指一個國家或地區(qū)的人口總體，即全部的自然人。 2、人力資源 人力資源是指全部人口中具有勞動能力的人。 3、勞動力資源 勞動力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力并在“勞動年齡”范圍之內(nèi)的人口的總和,4、人力資本 （1）人力資本的含義 人力資本是指人們以某種代價獲得的并在勞動力市場上具有一定價格的能力或技能。 （2）人力資本與人力資源的區(qū)別 第一，兩者說明問題的角度有一定區(qū)別 第二，兩者分析問題的內(nèi)容有所區(qū)別 第三，兩者的經(jīng)濟學內(nèi)容不同 5、人才資源 人才資源是指人力資源中素

2、質(zhì)層次較高的那一部分,二、人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)容,一）人力資源開發(fā)與人力資源管理的關系 1、人力資源開發(fā)與人力資源管理的區(qū)別 （1）學科劃分的區(qū)別 （2）研究對象的區(qū)別 （3）研究問題本身的性質(zhì)區(qū)別,2、人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系 （1）從實踐的角度來說，人力資源開發(fā)要求不斷地改善人力資源管理工作，合理安排和使用人力資源，充分發(fā)揮勞動者的生產(chǎn)、工作積極性，在經(jīng)濟不斷增長的前提下，為人力資源的深度開發(fā)創(chuàng)造條件。 （2）人力資源管理是實現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)的許多子目標要通過人力資源管理來落實、監(jiān)控和優(yōu)化,二）人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)容,1、人力資源開發(fā)與管理理論 2

3、、人力資源配置 3、人力資源使用與管理 4、人力資源開發(fā) 5、人力資源發(fā)展與保護,第二節(jié) 職務分析與設計,一、職務分析的涵義與內(nèi)容 1、職務分析的涵義及相關術語 職務分析是指全面收集某一職務的有關信息，對該職務的設置目的、工作內(nèi)容、承擔責任、工作環(huán)境和條件，以及員工為承擔該職務所需具備的資格條件等方面所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出職務說明書和職務規(guī)范的過程,職務分析是一個比較專業(yè)的人力資源管理工作，所以也有一比較專業(yè)的術語需要掌握和理解，如工作要素、任務、職位、職務、職責等。 （1）工作要素是指職務中不能夠再繼續(xù)分解的最小動作單位。 （2）任務是一系列為了達成一個目的的職務要素的集合，即完成

4、一項具體的職務。 （3）職位是多個任務的集合。在一定時間和空間里，一個員工需要完成的一系列任務的集合就是一個職位。 （4）職務是一組任務相同或相近的職位的集合。 （5）職責是指一個個體擔負的一項或多項任務組成的活動，即由一個個體操作的任務的總和,2、職務分析的內(nèi)容： （1）對工作任務的分析； （2）對工作職責的分析； （3）對職務關系的分析； （4）對任職者應具有的最起碼的知識、技能、經(jīng)驗、身體狀況的分析； （5）對勞動環(huán)境和勞動條件的分析等,二、職務分析的程序,1、準備階段 2、調(diào)查階段 3、分析總結(jié)階段 4、對職務分析結(jié)果進行評價,三、職務分析的方法,1、觀察法。 該方法比較適合于身體活動

5、較多的工作，如流水線工人、維修工等，但不適合腦力勞動含量高的工作和需要處理緊急情況的間歇性工作，如會計師、工程師等。 2、面談法。 面談法的優(yōu)點是，可以簡單而又迅速地收集到職務分析信息，適用面廣。 該方法的缺點是，員工容易把職務分析看成是變相的績效考評，這可能會增加員工面談中的壓力，使之夸大崗位的責任和難度，從而導致信息的失真和扭曲。 3、調(diào)查問卷法。 調(diào)查問卷法的優(yōu)點是：可以迅速得到職務分析信息，節(jié)省時間和人力。調(diào)查表可以在工作之余填寫，對工作影響不大。調(diào)查的樣本可以很大，這在一定程度上是由于調(diào)查問卷可以通過計算機處理。 其不足主要是，設計理想的調(diào)查問卷比較困難，為了提高問卷質(zhì)量，有時不得不

6、借助外部咨詢機構(gòu)，這必然會增加費用。 4、工作日志法,四、職務說明書與職務規(guī)范,這兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。前者主要說明任職者需要做什么、怎么做以及為什么要做，具體包括工作內(nèi)容、承擔責任、環(huán)境條件、與其他職務的關系以及從業(yè)要求等。后者的內(nèi)容則主要說明任職者成功開展工作應具備的起碼的資格標準,五、職務設計的方法,1、職務專業(yè)化：最常用的方法 2、職務輪換：在一個崗位到另一個同級別的崗位上 3、職務擴大化：增加工作任務數(shù)量 4、職務豐富化：賦予員工更多的職責、自主權(quán)和控制權(quán)主流思想 5、工作團隊：未來的發(fā)展趨勢,第三節(jié) 人力資源配備原理與方法,一、人力資源配置原理 人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用

7、，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。 （一）能級對應 （二）優(yōu)勢定位 （三）動態(tài)調(diào)節(jié) （四）內(nèi)部為主,二、人力資源的招聘,一） 招聘的意義 從組織內(nèi)部來說，招聘關系到組織的生存和發(fā)展。 從組織外部來講，一次成功的聘用活動，就是一次成功的公關活動，就是企業(yè)形象的絕好宣傳，就是向競爭對手的無聲宣言,二）招聘的原則 1、公開、公平、公正原則 2、效率優(yōu)先原則 3、量才適用原則 4、發(fā)展?jié)摿υ瓌t,三） 招聘的程序 1、制定招聘計劃 2、建立專門的招聘小組 3、確定招聘來源 4、面試、選拔和錄用新員工 5、工作評估,四）招聘的方法 1、內(nèi)部招聘 （1）提拔晉升 （2）工作調(diào)換 （3）人員重聘,2、

8、內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點 （1）內(nèi)部選拔的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面： 招聘成本和效率。 選拔的效度與信度。 員工激勵。 價值觀念。 學習成本。 （2）內(nèi)部選拔也存在一些明顯的弊端： 由于新的崗位總是有限的，內(nèi)部員工競爭的結(jié)果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關系，甚至導致人才的流失，這是企業(yè)很不愿意看到的；企業(yè)內(nèi)部長期的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”等現(xiàn)象，不利于個體創(chuàng)新和企業(yè)的成長，尤其是中小型企業(yè),3、外部招聘 （1）廣告招聘。 （2）就業(yè)中介機構(gòu)招聘。 （3）人員舉薦,4、外部招聘的優(yōu)缺點 （1）外部招聘的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面： 外部交流。 鯰魚效應。 選擇范圍。 （2）外部招聘存在的問

9、題： 由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現(xiàn)“逆向選擇”；外聘員工需要花費較長時間來進行磨合和定位，學習成本高；外聘人員可能由于本身的稀缺性導致較高的待遇要求，打亂企業(yè)的薪酬激勵體系；外聘可能挫傷有上進心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突；“外部人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法融入企業(yè)文化氛圍之中,三、人力資源的選拔,員工的選拔是指從應聘者中選出企業(yè)需要的人員的過程，包括資格審查、處選、面試、其他測試、體檢、個人資料核實等內(nèi)容。這一步將直接決定企業(yè)最后錄用的決定，因此這是招聘過程中關鍵的一步，也是技術性最強的一步。 員工選拔的工作步驟主要可

10、以分為初步篩選、筆試、面試等幾個階段,四、人力資源測評的方法,一）履歷分析 （二）紙筆考試 （三）心理測驗 1、 標準化測驗 2、 投射測驗 （四）面試 1、 結(jié)構(gòu)化面試 2、 非結(jié)構(gòu)化面試,五）情景模擬 1、 文件筐作業(yè) 2、 無領導小組討論 3 、管理游戲 4、 角色扮演 （六）評價中心技術,本章小結(jié),1人力資源是指全部人口中具有勞動能力的人，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人口的總稱，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標。 2勞動力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力并在“勞動年齡”范圍之內(nèi)的人口的總和。人力資源不能等同于勞動力資源，前者的范圍更廣，而且強調(diào)了人的可開發(fā)性。

11、3人力資本是指人們以某種代價獲得的并在勞動力市場上具有一定價格的能力或技能。 4 “人才”是指以其創(chuàng)造性勞動，為社會發(fā)展和人類進步做出杰出貢獻的人。任何一個國家和地區(qū)，都存在著一定數(shù)量的人口，人口是人力資源的自然基礎，而人才則是人力資源中層次較高的一部分。 5職務分析是指全面收集某一職務的有關信息，對該職務的設置目的、工作內(nèi)容、承擔責任、工作環(huán)境和條件，以及員工為承擔該職務所需具備的資格條件等方面所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出職務說明書和職務規(guī)范的過程。 6員工選拔的工作步驟主要可以分為初步篩選、筆試、面試等幾個階段,討論思考,1應如何理解人力資源、人力資本和人才的區(qū)別？ 2自己尋找一些企業(yè)

12、的職務說明書，分析其職務分析的得失。 3內(nèi)部招聘和外部招聘種類有哪些？有何利弊？ 4如何理解人力資源管理的地位和作用,案例分析,福臨汽車配件股份有限公司 福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務。 喬國棟今年53歲，他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立一個不小的用戶聯(lián)絡網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起

13、，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10個人的福臨泊車修配站。老博懂技術，有手藝，喬自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊?cè)牖镛k起來這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占股本的百分之40，30和30。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理。但他干營銷是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊?cè)呜攧崭笨偅盗⒊巧a(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的，老喬并未全力關注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干

14、也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。 從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都他們自己說了算，公司領導基本不過問,七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務也復雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事職能辦公室了。但這辦公室該設在哪一級，班子意見先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書

15、。 公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管在本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動 ，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事

16、辦公室主任”了。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室干的好壞，對全廠工作很重要?！?郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行?！?通知發(fā)下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的報怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵，懲罰，招聘，辭

17、退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活,有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚?！薄斑@我知道，但為什么？”“很簡單，我不喜歡她?！薄澳阒溃瑳]有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛？可是我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才”“我不喜歡她這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。 郭主任把這事向劉廠長作了匯報，劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但是，主任們關于招的工人質(zhì)量差、自己沒有人事權(quán)、管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己