藍(lán)冰房地產(chǎn)公司人力資源規(guī)劃書模板

1、藍(lán)冰房地產(chǎn)公司人力資源規(guī)劃書模板 1藍(lán)冰房地產(chǎn)公司人力資源規(guī)劃書小組成員： 20092806 張曉瀾 20092796 方澤謙 20092797 盧斌 20092800 劉浩一，計劃實施階段： 2012-3-26 2015-3-26二，計劃達(dá)到的目標(biāo)：根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，利用三 到五年時間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文 化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化 薪酬激勵， 通過人力資源的最大化發(fā)展， 有力地推動集團(tuán)向現(xiàn)代 化新型企業(yè)發(fā)展。三，目前情景分析：1、規(guī)劃問題層次并不完整。2、描述不夠準(zhǔn)確，尤其是有堆砌的痕跡3、既然是戰(zhàn)略規(guī)劃，每一個模塊在策略、方

2、法、實施上應(yīng) 該更加具體，不應(yīng)該空口號！4、既然是規(guī)劃，就應(yīng)該有具體的實施進(jìn)度。5、人才梯隊培養(yǎng)方面具體策略的缺失。6、集團(tuán)的員工培養(yǎng)職業(yè)成長通路設(shè)計缺失。 （內(nèi)外兩條通路）7、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求分析，整體的規(guī)劃缺乏依據(jù)！四，未來情景預(yù)測：1，積蓄人力資本：利用 3 到 5 年時間，以培養(yǎng)為主、挖掘 為輔、引進(jìn)為補充，造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理 的人才隊伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊伍、 營銷策劃人才隊伍、 經(jīng)營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍； 并將這支人才隊伍鍛煉 和凝聚成一個上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專 業(yè)能力互補和共擔(dān)分險成果的高效能團(tuán)隊。2，構(gòu)建

3、企業(yè)文化：公司成立和動作多年來，已經(jīng)形成一定 的文化和習(xí)慣力量 。但是這種 文化 與劉總倡導(dǎo)的文化還有 差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結(jié)、 提煉企業(yè)的文化精髓； 并通過制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐 漸固化下來， 從而影響人的最終行為。 企業(yè)文化建設(shè)一個工期的 工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企 業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展， 需不斷建設(shè)。 希望五 年之內(nèi)可能形成一個初步的框架和適合企業(yè)實際的文化建設(shè)模 式。3，整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門間權(quán)限流程是企業(yè)管理 的基礎(chǔ)。 通過整合組織流程， 規(guī)范各部門職責(zé)和相互間的配合關(guān) 系，理順分工合作和業(yè)

4、務(wù)流程， 實現(xiàn)高效管理支作可以整合各部 門的人力資源， 實現(xiàn)人力配置的科學(xué)合理， 也為整個集團(tuán)與各控 股公司之間理順關(guān)系打下基礎(chǔ)。4，規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個合理規(guī)范的人 事體系是非常有必要的， 這為選用育留提供了最基本的依據(jù)， 也 是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動的基礎(chǔ)。 因此需要建立科學(xué) 規(guī)范的集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展 規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。 這一整套人事體系有助于 將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。5，建立素質(zhì)模型： 員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)主要取決于兩個因素： 業(yè)務(wù)能力和工作動力。 其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。 企業(yè)在不同 的發(fā)展階段，對于

5、不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就 是要求員工具備不同種類和程度的能力。 這些能力的種類和程度 要求的組合就是能力素質(zhì)模型。 協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有 利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實際情況實現(xiàn)終身學(xué)習(xí)， 為打造學(xué) 習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ)。6，優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主 要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設(shè)計帶有業(yè)績激勵 導(dǎo)向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、補充保險等在內(nèi) 的員工保障機(jī)制，建立包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國內(nèi)外培訓(xùn)基 地等在內(nèi)的員工發(fā)展機(jī)制。通過這些機(jī)制的建立在維護(hù)員工關(guān) 系，實現(xiàn)激勵。7，五，實施方案1, 建立公司職位體系

6、由于目前整個集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控 股公司，各個公司雖然都有職務(wù)名稱， 但職位體系相對比較混亂， 需進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，以便于以后子公司管理人員的流動與任命。 根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范， 集團(tuán)可對全資子公 司、控股公司和集團(tuán)掌握經(jīng)營管理權(quán)的公司進(jìn)行人力資源的統(tǒng)一 管理。規(guī)范職位名稱：建議整個集團(tuán)職位后綴統(tǒng)一為 7 個：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱職 位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè) 名稱和職位后綴間加 副 字。統(tǒng)一后，公司的職位一共分為九級：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總 監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理

7、、主管、專員、助理。2, 規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水 平。因此需要規(guī)范錄用的流程。建議將整個集團(tuán)（含集團(tuán)公司、 全資子公司、 控股管理的子公司） 的進(jìn)口關(guān)統(tǒng)一歸在集團(tuán)人事行 政部，即人員的招聘信息和應(yīng)聘資料需由人力資源部統(tǒng)一歸口。社會公開招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、 工作經(jīng)驗在兩 年以內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過公開招聘渠道進(jìn)行招 聘的人才、社會公開招聘由集團(tuán)人力資源部和各子公司行政人事 部配合實施。流程如下：集團(tuán)：部門整理用人需求計劃 （所需招聘人員的數(shù)量、 崗位、 能力學(xué)習(xí)要求等） 集團(tuán)人力資源部每月收集 1 次信息， 研究并提 出意見董事長簽字

8、同意人力資源部發(fā)布招聘信息 （通過報紙、 網(wǎng) 站和其他公共媒體） 在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試 人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人 力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。 （ 1）子公司： 子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字 集團(tuán)人力資源部每月收集 1 次信息，研究并提出意見子公司總經(jīng) 理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒 體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用 人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪 資入職報到簽定勞動合同試用期。 （2）內(nèi)部舉薦（含自薦）內(nèi)部舉薦適用公司緊缺型人才、有

9、 38 年工作經(jīng)驗的專業(yè) 技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)部舉 薦，內(nèi)部舉薦不需回避親友關(guān)系， 且給舉薦成功的員工一定的物 質(zhì)獎勵。 內(nèi)部舉薦由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)管理。 流程如 下：舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源 部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監(jiān)或總 經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn)錄用錄用安置 （需 考慮回避問題）（3）獵頭獵頭適用于有特殊技能人才、 有 8 年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技 術(shù)人員和以及公司需要的高級管理人才。 獵頭由人力資源部會同 專業(yè)機(jī)構(gòu)實施，流程如下：人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料總經(jīng)理簽核同意交 專業(yè)

10、機(jī)構(gòu)獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn) 錄用。公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種， 每一種有必須按照上述流 程操作。（注：上述三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處 理方式， 但由于可以通過幾道環(huán)節(jié)把關(guān)， 也可以確保通過關(guān)系進(jìn) 來的人員素質(zhì)質(zhì)量。3, 薪資改善計劃應(yīng)該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的， 但 是由于薪資沒有進(jìn)行全面系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計， 因此沒有充分體現(xiàn)激 勵因素， 需要進(jìn)行改善。 企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)該從下面幾個 方面去考慮：首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基 礎(chǔ)，因此薪資的基礎(chǔ)水平應(yīng)該根據(jù)社會平均薪資進(jìn)行確認(rèn)， 調(diào)薪 的幅

11、度應(yīng)該根據(jù)社會物價水平進(jìn)行考慮， 這一部分可以確定的是 員工的基礎(chǔ)薪資， 確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行 業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報， 同時也是其自身繼續(xù)發(fā)展的需要。 因此，確定薪資應(yīng)該考慮員工 所從事專業(yè)的學(xué)習(xí)投入成本和其以后知識更新的成本， 確定這一 部分薪資時， 需要考慮的是該專業(yè)人才的社會緊缺程度， 有時也 會根據(jù)公司內(nèi)的緊缺程度來進(jìn)行調(diào)整。 這一部分薪資是激勵員工 自我學(xué)習(xí)發(fā)展， 特別是激勵員工學(xué)習(xí)其具體工作中需要的技能的 重要因素。第三是實現(xiàn)需要， 工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)工作表現(xiàn)程度的 體現(xiàn)，一般來講，績效越好，期望

12、得到的薪酬也會越高，同樣， 如果績效越高， 得到的獎勵越多， 就會鼓勵員工不斷創(chuàng)造較高的 績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。第四是社會責(zé)任需要， 一般來講員工的年齡越大， 社會責(zé)任 越重，就開始需要撫養(yǎng)老小，因此，在薪資確定時，需要在一定 程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進(jìn)行一些微 調(diào)。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩 大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數(shù)學(xué)上講，又可以 分為若干個變量：如崗位等級、專業(yè)差別、工齡、司齡、績效表 現(xiàn)等。因此一個員工新進(jìn)公司時， 應(yīng)該有一套合理的數(shù)字模型幫 助人力資源

13、部確定其起始工資， 而進(jìn)入公司以后的薪酬變化， 則 根據(jù)其情況變化再調(diào)整。薪資改善主要應(yīng)從下述幾步著手：(1) 統(tǒng)一規(guī)范薪資等級按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統(tǒng)一規(guī)范， 以后根據(jù) 具體實施情況再進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?2) 確定核薪公式一個崗位和一個人的薪資確定應(yīng)該有一個科學(xué)的公式， 建議 所有人才均使用核薪公式確定基準(zhǔn)薪資和薪資范圍， 然后再通過 協(xié)商確定具體工資。公式：崗位基數(shù)( 1學(xué)歷系數(shù)專業(yè)系數(shù))同業(yè)經(jīng)驗 補貼年限其他因素舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數(shù)1500 元/月，同業(yè)經(jīng)驗補貼為 100 元 /年，任職的起始條件是大專。這時招聘的 小王是工程管理專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)， 是公司比較

14、緊缺的專業(yè)， 有 兩年同專業(yè)工作經(jīng)驗， 應(yīng)聘該職位被錄用后。 小王的基準(zhǔn)月薪可、 t定為：1500 ( 1 + 0.1 + 0.1)+ 100* 2= 2000元/月在具體確定薪資的時候，還可以根據(jù)該員工面談時的印象， 是否取得一些領(lǐng)域內(nèi)較好的成績和本人的薪資要求進(jìn)行上下的 微調(diào)。 但上調(diào)幅度不可以高于這個職位的最高薪資。 這種薪資的 確定方式會比單純靠談和印象要準(zhǔn)確得多， 一方面同時可以保證 整個公司的工資比較有體系， 同時也可以幫助公司比較好地掌握 工資和用人的成本。(3) 年終獎金的確定年終獎金主要是用于激勵員工績效表現(xiàn)， 與員工分享公司的 業(yè)績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。

15、第一，根據(jù) 年初的業(yè)績計劃， 確定年終獎金的總額， 然后按照職位系數(shù)確定 各崗位的獎金基數(shù)， 最后根據(jù)績效考核的結(jié)果， 確定獎金的數(shù)額。 第二，如果年底的運營超出計劃， 可以由董事長特?fù)芤欢〝?shù)額的 獎金，主要用于兩個方面， 一個是對有特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才進(jìn)行 獎勵，另一個是對全體員工普獎， 這個普獎就不再考慮職位高低 等情況了。（4）加薪的確定加薪的目的主要有三種情況： 第一是職務(wù)晉升， 建議以后公 司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資， 即崗變薪不變 （實施崗變薪不變主 要考慮以下幾點： 1、盡量減少平時的臨時人事變動，盡量到調(diào) 薪前統(tǒng)一調(diào)整； 2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位 的人往往還不具備

16、該崗位的能力， 因此薪水不立即調(diào)整有一定的 激勵作用； 3、有利于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因為如果中途調(diào)整職位， 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也會調(diào)整， 很可能會出現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒有 達(dá)到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；4、可以通過年終獎金進(jìn)行調(diào)整， 雖然崗變薪不變， 但年收入還是會有適當(dāng)?shù)?增長的。）第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年 終獎以外， 應(yīng)該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里， 這樣能夠起到更 長久的激勵和表率作用； 第三是物價調(diào)整， 每年物價都會有一些 調(diào)整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應(yīng)考慮這一因 素進(jìn)行年度加薪。 建議每年在統(tǒng)一時間調(diào)整 （建議每年四月調(diào)整） 所有員工的薪

17、水。 綜上所述： 物價調(diào)整因素決定公司年度加薪的 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、再根據(jù)人事職位變動和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。年度加薪公式：公司年度加薪統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) （績效獎金 /12）10% 職位變動調(diào)整舉例說明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為 150 元，老 張去 年年 底獎金為 2.4 萬 元。 則老 張加 薪金 額為：150 （24000/12）* 10%= 350 元。具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進(jìn)行計劃、 組合和 實施。4, 激勵改善計劃員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套， 從物質(zhì)上 講有：目前正在設(shè)計股票期權(quán)、 菜單式福利計劃、 能力津貼計劃、 商業(yè)補充保險等； 從發(fā)展和精神角度上講有： 度身

18、打造的培訓(xùn)計 劃、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計等等。 這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目， 將在以后逐漸規(guī)范實施。經(jīng)理持股計劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵制 度。經(jīng)理持股計劃實施的對象原則上是四種， 從重要性排序分別 應(yīng)該是： 1、項目總經(jīng)理； 2、具有發(fā)展?jié)摿Ω呒壗?jīng)理人才； 3、 公司發(fā)展必須的技術(shù)和專業(yè)型人才； 4、在公司長期服務(wù)的優(yōu)秀 員工。這四類對象的平均持股比例計劃約為：4： 3：2.5： 0.5。具體的持股數(shù)額由各類對象的績效表現(xiàn)而定。 具體持股計劃將在 不久制訂完成。目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃， 從目前的人 才當(dāng)中選拔一部分， 發(fā)給能力津貼， 一方面留住公司急需的人才， 另

19、一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。 能力津貼 采取合約制， 即要與公司簽定服務(wù)合約， 如合約期內(nèi)離開公司需 要退還該津貼。同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現(xiàn)， 一方面可以幫助公 司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅， 使員工的利益與公司利益都達(dá)到最大化。5, 培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該說人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問題， 而 由人力資源短缺造成的 知識壟斷 、信息壟斷 也是目前導(dǎo)致個 別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素， 同時也較大地影響 了公司高層的科學(xué)客觀地決策。 因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之 急，也是解決問題的根本方法。(1) 現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作

20、或獨立研究， 迅速開發(fā)建立員工能力素質(zhì)模 型，確定針對素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱， 采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合， 課堂培訓(xùn)與實踐 培訓(xùn)相結(jié)合的方式， 再加上能力津貼的評定與發(fā)放， 重點選拔和 培養(yǎng)一批年富力強有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面所提到的職等， 分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺派培訓(xùn)、 MBA 學(xué)歷深造等不同程度 的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。(2) 百名大學(xué)生計劃在 35年內(nèi)，招收 100150 名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生， 其中每年 引進(jìn) 12 名碩士生，引進(jìn)本科生的比例不低于 40%。這百名大 學(xué)生實行定向強化培養(yǎng)， 進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計 劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。具體實施步驟如下：第一、每年錄用不少于

21、 30名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生 (分兩到三批)， 畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃， 畢業(yè)生的見習(xí)期內(nèi)( 1 年)工資成本由集團(tuán)公司承擔(dān)，由各子公 司負(fù)責(zé)培養(yǎng)使用和考核。第二、這 30 名大學(xué)生實現(xiàn)高強度的培訓(xùn)和淘汰，對于培養(yǎng) 大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養(yǎng)第一年實行輔導(dǎo)員制， 即一帶 一或一帶二。 輔導(dǎo)員實施補貼制， 考核優(yōu)秀的大學(xué)生的輔導(dǎo)員給 予一定的獎金。 大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于 30%，一年內(nèi)再淘 汰不低于 30%，以后每年淘汰 5%10%。由人力資源部負(fù)責(zé)跟 蹤。第三、通過第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生， 第二年由各分公司挑 選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負(fù)責(zé)。該計劃的基本框架如上， 如能通過同意， 將制訂詳細(xì)的實施 辦法。（3）全面培訓(xùn)提升計劃每年了解和制訂一個培訓(xùn)重點， 全面培養(yǎng)和提升老員工的文 化、技能等素養(yǎng)，對法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等課本知識和技能，利 用 1 2 年時間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資 源水平達(dá)到一定層次。6，績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)， 通過這個系統(tǒng)的 運行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢 地捆綁在一起。 在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下， 建議 可