現代項目管理全教程.ppt

1、現 代 項 目 管 理,戚安邦 南開大學教授 管理哲學博士,第一章,現代項目管理的最新發(fā)展,第一節(jié) 現代與傳統(tǒng)項目管理,一、項目管理的發(fā)展 現代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學科的新領域。它與傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，在當今信息社會和知識經濟之中人們創(chuàng)造社會財富和福利的途徑與方式已經由過去重復進行的生產活動為主，逐步轉向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。項目開發(fā)與實施是主要的物質財富和精神財富生產的手段，現代項目管理正在成為現代社會中主要的管理領域。 項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段： 80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段， 80年代之后被稱為現代項目管理階段,一、項目管理的

2、最新發(fā)展,83年上碩士時導師講的項目管理就是指工程項目的管理。 90年去英國進修時，他們認為項目管理包括對于工程項目和各種技術開發(fā)項目的管理。 98年去美國進修時，他們認為項目管理包括各種對于各種創(chuàng)新活動的管理。 2000年去澳大利亞訪問時，他們認為所有一次性、創(chuàng)新性、獨特性工作的管理都屬于項目管理的范疇,第一節(jié) 現代與傳統(tǒng)項目管理,二、傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段 從四十年代中期到六十年代，主要是應用于國防工程建設和工民建工程建設。傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預算、規(guī)劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。 從60年代起，建立起兩大國際性項目管理協(xié)會

3、，即：以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會（International Project Management，AssociationIPMA）和以美國為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management InstitutePMI）以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、做出了卓越的貢獻,第一節(jié) 現代與傳統(tǒng)項目管理,三、現代項目管理階段 80年代之后項目管理進入現代項目管理階段，項目管理的應用領域在這一階段也迅速擴展到社會生產與生活的各個領域和各行各業(yè)，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經營中的作用也越來越重要。 今天，項目已經成了社會創(chuàng)造精神財富、物質財富和社會福利的主要

4、方式，所以現代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領域之一,第一節(jié) 現代與傳統(tǒng)項目管理,第二節(jié) 項目的基本概念,一、項目的定義與概念 一般認為：項目是一個組織為實現自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。 PMI的定義：項目是為創(chuàng)造特定產品或服務的一項有時限的任務（其中：“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產品或服務在關鍵特性上不同于其他相似的產品和服務,典型的項目包括： 1新產品或新服務的開發(fā)項目 2技術改造與技術革新項目 3組織結構、組織模式的變革項目 4科學技術研究與開發(fā)項目 5信息系統(tǒng)的集成

5、與開發(fā)項目 6建筑物、設施或民宅的建設項目 7大型體育比賽項目或文娛演出項目,第二節(jié) 項目的基本概念,二、項目的特性： 1目的性 目的性是指任何一個項目都是為實現特定的組織目標服務的。 2獨特性 獨特性是指項目所生成的產品或服務與其他產品或服務都有一定的獨特之處,第二節(jié) 項目的基本概念,3一次性 一次性（也被稱為“時限性”）是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。 4制約性 制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約,第二節(jié) 項目的基本概念,5其它特性 這包括：項目的不確定性、項目的風險性、項目過程的漸進性、項目成

6、果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等,第二節(jié) 項目的基本概念,三、項目的分類 1業(yè)務項目和自我開發(fā)項目 業(yè)務項目是由專業(yè)性項目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項目。自我開發(fā)項目是項目團隊為自己企業(yè)或組織所完成的各種開發(fā)項目。 2企業(yè)項目、政府項目和非盈利機構的項目 企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主或顧客。政府性項目是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主或顧客，而非盈利機構的項目是指像學校、社團、社區(qū)等組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開展的各種項目,第二節(jié) 項目的基本概念,3盈利性項目和非盈利性項目 盈利性項目是以獲得平均利潤為目標而開展的項目，非盈利項目是以

7、增加社會福利或公益為目標所開展的項目。 4大項目、項目和子項目 按照項目的規(guī)模和統(tǒng)屬關系有“Program”、“Project”和“Subproject”三個。一個項目可以組合分解成各種不同層次的子項目,第二節(jié) 項目的基本概念,第三節(jié) 項目風險與項目評估,一、項目風險 項目具有很多特性，但是最大的特性是項目的風險性。項目的風險性是由于項目的一次性、獨特性和不確定性造成的，其中最為關鍵都是項目的不確定性環(huán)境和項目信息的不完備性造成的。 項目的風險性是一種造成損失的可能性。幾乎沒有一個項目是完全按照最初的計劃完成的，項目變更和變動帶來了造成損失的可能性,二、項目評估 為了避免和減少項目的風險就必須

8、開展項目評估。因為項目評估可以預測、分析和識別項目的風險，并據此做出各種方案和選擇，以避免和消減項目的風險，從而使項目業(yè)主、投資者和項目承包商避免不必要的風險。 項目評估可以按照不同的評估主體和評估目的而劃分成多種不同的評估類型,第三節(jié) 項目風險與項目評估,三、不同評估主體的分類 1、業(yè)主（所有者）的項目評估 主要是從項目的安全性、收益性和成長性等方面進行評估。 這包括項目的技術、經濟、運行、時間和環(huán)境等各個方面進行全面的評估。 項目其他相關利益主體的各種評估都是以項目業(yè)主的評估為基礎，從自身或社會的利益出發(fā)做出的,第三節(jié) 項目風險與項目評估,2 、 銀行等投資者（貸款人）的項目評估 主要是從

9、資本保全和收益的角度進行全面的評估，包括資金的回收、投資的收益和經濟促進等方面進行全面的評估。 3 、 承包商（實施者）的項目評估 主要是從項目范圍、工期、造價、質量和可施工性等方面進行評估，最重要的是保證項目在各種約束和前提條件下的完成以及能夠有足夠的盈利和收益。 4、 政府機構的項目評估 主要是從全社會的角度對經濟可行性、環(huán)境可行性和社會資源的最佳配置等角度做出的評估,第三節(jié) 項目風險與項目評估,四、不同深度的項目評估 1、項目提案或項目建議書 2、項目初步可行性分析 3、項目可行性分析 4、項目價值工程和可施工性分析 5、銀行的內部分析報告 6、政府主管部門的評估 7、最終的項目決策（各

10、相關利益主體的決策,第三節(jié) 項目風險與項目評估,五、不同時期的項目評估 1、項目前評估 2、項目跟蹤評估 3、項目后評估 4、項目設計中的價值分析 5、項目施工中的價值分析和可施工性分析,第三節(jié) 項目風險與項目評估,第三節(jié) 項目風險與項目評價,六、項目的單項評價 任何項目必須從下述幾個方面進行單項指標的深入評價以便確保項目的可行性： 經濟評價：包括項目的財務評價和國民經濟評價兩個方面，這是最重要的當項目評價工作。 技術評價：主要是項目技術科學性、先進性等評價。 運行評價：主要是項目運行條件和資源的評價。 環(huán)境評價：主要是關于項目對于環(huán)境的影響和所需環(huán)境污染治理措施等方面的評價,七、項目的經濟評

11、價 1 項目的財務評價 這是從業(yè)主或投資人的角度，對于項目的成本和收益進行比較而做出的經濟評價。以國家現行的財稅制度為依據做出的經濟評價。 2 項目的國民經濟評價 這是從國家的角度，對于項目的成本和收益進行比較而做出的經濟評價。 以影子價格和影子工資等國民經濟數據為依據做出的經濟評價,第三節(jié) 項目風險與項目評估,八、綜合評估 在項目單項評價的基礎上，還必須運用一定的方法對項目的綜合情況做出全面的評價。一般由兩種方法： 一種是將各單項評價結果連加的方法得到項目的綜合評價。單項評價綜合評價。 一種是將各單項評價結果通過連乘的方法得到項目的綜合評價。單項評價綜合評價,第三節(jié) 項目風險與項目評估,四、

12、項目財務評價的主要方法 1 凈現值法 （CiCo)t / (1ic )t0 2 內部收益率法 IRR ic ( IRR(I1I2)/(NPV1NPV2) 3 全生命周期造價法 TCC1C2 (C1建設期成本，C2運營期成本,第三節(jié) 項目風險與項目評估,二、世界銀行的項目管理 1 世界銀行的項目管理過程,第三節(jié) 項目風險與項目評估,一、項目管理的基本特性 1普遍性 項目作為一種創(chuàng)新活動普遍存在于我們人類的社會生產活動之中，我們現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的。 2目的性 一切項目管理活動都是為實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的,第四節(jié) 項目管理的基本

13、概念,3獨特性 項目管理既不同于一般的生產服務運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨特的管理對象（項目），有自己獨特的管理活動，有自己獨特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動,第四節(jié) 項目管理的基本概念,4集成性 項目管理要求必須充分強調管理的集成性特性。例如，對于項目工期、造價和質量的集成管理，對于項目、子項目的集成管理等等,第四節(jié) 項目管理的基本概念,5創(chuàng)新性 一是指項目管理是對于創(chuàng)新（項目包含有許多創(chuàng)新之處）的管理，二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創(chuàng)新去實現對于具體項目的有效管理,第四節(jié) 項目管理的基本概念,三、項目與運營的區(qū)別 1工作

14、性質與內容的不同 “運營”中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或勞動，而“項目”中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動。 2工作環(huán)境與方式的不同 “運營”工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而“項目”的環(huán)境是相對開放和相對不確定的,第四節(jié) 項目管理的基本概念,3組織與管理上的不同 一般運營工作的組織是相對不變的和相對持久的，運營的組織形式基本上是分部門成體系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數是團隊性的,第四節(jié) 項目管理的基本概念,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,一、定義 所謂現代項目管理知識體系是指在現代項目管理中所要開展的各種管理活動中要使用的各種理論、方法和工具等一系列

15、內容的總稱。 現代項目管理知識體系是PMI從1984年開始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修訂，并以此為藍本制訂了ISO10006標準的一整套現代項目管理的程序、技術、工具和方法,二、現代項目管理知識體系的構成 按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面。 1項目集成管理 確保各種項目工作和項目的成功要素能夠很好的協(xié)調與配合，以及相應的管理理論、方法、工具。 2項目范圍管理 計劃和界定一個項目或項目階段需要完成的工作和必須要完成的工作的管理工作的理論、方法、工具,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,3項目時間管理 又叫項目工期進度管理，是有關如何按時完成項目工作的理論、方法、工具。

16、4項目成本管理 又叫項目選價管理，是如何在不超出項目預算的情況下完成整個項目工作，所需的管理理論、方法、工具,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,5項目質量管理 如何確保項目質量，以及保證項目質量所需的管理理論、方法、工具。 6項目人力資源管理 如何更有效地利用項目所涉及的人力資源，以及在項目人力資源管理方面所需的管理理論、方法、工具,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,7項目溝通管理 如何有效、及時地生成、收集、儲存、處理和最有效的使用項目信息，以及在項目信息和溝通管理方面所需的管理理論、方法、工具。 8項目風險管理 如何識別項目風險、分析項目風險和應對項目風險，以及項目風險管理所需的管理理論方法、工具

17、,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,9項目采購管理 也叫做項目獲得管理，是有關從項目組織外部尋求和獲得各種商品與勞務的管理，以及這一管理所需的理論、方法、工具,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,三、現代項目管理知識與其他知識之間的關系 總共包括三個方面的知識： 1現代項目管理所需的項目管理獨特知識 2一般管理方面的知識 包括：計劃管理、組織管理、實施管理、領導和控制等方面的內容。 3項目所屬專業(yè)領域的知識 包括：專業(yè)技術知識、專業(yè)管理知識、專門行業(yè)知識,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,圖1-1 現代項目管理知識與其他知識的關系,一般管理的 知識與方法,項目所屬專業(yè)領域管理與技術知識和方法,社會認可的項目

18、管理知識與方法,項目管理知識體系,第五節(jié) 現代項目管理知識體系,一、天津市城市交通世界銀行貸款項目 1、方案的提出 2、國別局協(xié)調 3、前期準備 4、初步評估（指標、方法、題目、人員） 5、報告（世行中國部9人代表團） 6、討論、修改 7、銀行內部評估（Staff Appraisal,案例分析,天津市世行貸款交通項目評價模型 目標層 準則層 指標層,案例分析,案例分析,評價和確定選用的項目方案,戰(zhàn)略準則 0.35,效用準則 0.32,經濟準則 0.33,改 善 中 低 收 入 者 出行 0.41,公 共 交 通 優(yōu) 先 0.32,提 高 安 全 性 和 可 達 性0.27,項 目 投 資 /

19、服 務 人 口0.34,交通改善的社會效益0.41,項目工程拆遷量 0.25,項 目 增 加 的 系 統(tǒng) 效 用0.32,滿 足 市 民 需 求 效 用 0.45,降 低 城 市 污 染 的 效 用0.23,中環(huán)系統(tǒng)改造,內環(huán)優(yōu)化項目,完善路網項目,和平公交站,西北半環(huán)項目,完善射線項目,第二章,項目過程與 項目管理過程,第一節(jié) 項目工作階段劃分,一、 項目管理的過程 現代項目管理理論認為任何項目都是由兩個過程構成： 其一是項目的實現過程 其二是項目的管理過程 現代項目管理將整個項目的全部工作看成是由一系列項目階段構成的一個完整的項目生命周期,二、一般項目工作階段的劃分 現代項目管理一般將項目

20、劃分為四個主要的工作階段： 1項目的定義與決策階段 在這一階段中，人們提出一個項目的提案，并對項目提案進行必要的機遇與需求分析和識別，然后提出具體的項目建議書。在項目建議書或項目提案獲得通過以后，需要進一步開展不同詳細程度的項目可行性分析，最終做出項目方案的抉擇和項目的決策。 （附圖1,第一節(jié) 項目工作階段劃分,結束,項目定義與決策階段開始,發(fā)現問題并提出建議,分析條件和解決問題的機遇,分析需求并提出項目提案,編制并提出項目建議書 明確項目目標、任務、范圍、產出物的要求,圖1 項目定義與決策階段工作流程圖,開展項目的初步可行性分析 （項目的重要性、可行性、合理性、風險性等,審批項目可行性報告，

21、做出項目決策 （實施還是放棄,2項目的計劃和設計階段 在這一階段中，人們首先要為已經決策要實施的項目編制各種各樣的計劃（針對整個項目的工期計劃、成本計劃、質量計劃、資源計劃和集成計劃等等）。同時，還需要進行必要的項目設計工作，以全面設計和界定項目，以及項目各階段所需要開展的工作，提出有關項目產出物的全面要求和規(guī)定。 （附加圖2,第一節(jié) 項目工作階段劃分,圖2 項目計劃與設計階段工作流程圖,3項目的實施與控制階段 在這一階段中，人們開始項目的實施。在項目實施的同時，人們要開展各種各樣的控制工作，以保證項目實施的結果與項目設計、計劃的要求和目標相一致。（附加圖3,第一節(jié) 項目工作階段劃分,圖3 項

22、目實施與控制階段的工作流程圖,4項目的完工與交付階段 項目還需要經過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結束。在項目的完工與交付階段，人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標和項目計劃與設計階段所提出的各種項目要求，首先由項目團隊全面檢驗項目的整個工作和項目的產出物，然后由項目團隊向項目的業(yè)主或用戶進行驗收和移交工作，直至項目的業(yè)主或用戶最終接受了項目的整個工作和工作結果，項目才算最終結束。（附圖4,第一節(jié) 項目工作階段劃分,結束,一、項目管理過程 一個項目的全過程或項目階段都需要有一個相對應的項目管理過程。這種項目管理過程一般由五個不同的管理具體工作過程構成。 1起始過程 它包含有：定義一個

23、項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，以及決定是否將一個項目或項目階段繼續(xù)進行下去等工作,第二節(jié) 項目管理過程,2計劃過程 它包含有：擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施等方面的工作。 3實施過程 它包含有：組織和協(xié)調人力資源和其它資源，組織和協(xié)調各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產出物等方面的工作,第二節(jié) 項目管理過程,4控制過程 它包括：制定標準、監(jiān)督和測量項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。這些都是保障項目目標得以實現，防止偏差積累而造成項目失敗的管理工作與活

24、動。 5結束過程 它包括：制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結束的管理工作和活動,第二節(jié) 項目管理過程,第二節(jié) 項目管理過程,各管理工作過程之間的相互聯(lián)系,實施過程,控制過程,第二節(jié) 項目管理過程,第二節(jié) 項目管理過程,二、項目管理過程的應用 1不同項目選用不同的管理過程 2不同項目的管理過程有不同的內容 3不同項目的管理過程會有不同的工作順序 4有些項目管理過程中的活動需要有既定前提條件 5大型的項目的管理過程需要更加集成和深入 6小型項目或子項目的管理過程相對簡單 7項目發(fā)生變動，則項目管理過程也會發(fā)生變動,第二節(jié) 項目管理過程,第三節(jié) 項目的

25、生命周期,一、項目生命周期的定義 項目作為一種創(chuàng)造獨特產品與服務的一次性活動是有始有終的，項目從始到終的整個過程構成了一個項目的生命周期。美國項目管理協(xié)會的定義：“項目是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結合在一起。項目的各個階段放在一起就構成了一個項目的生命周期,二、項目生命周期的內容 項目生命周期包括下述幾個方面的主要內容： 1項目的時限 包括一個項目的起點和終點，以及一個項目各個階段的起點和終點。 2項目的階段 包括一個具體項目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分，這種階

26、段劃分將一個項目分解成一系列前后接續(xù)，并且便于管理的項目階段,第三節(jié) 項目的生命周期,3項目的任務 包括項目各個階段的主要任務和項目各階段主要任務中的主要活動等。 4項目的成果 項目生命周期同時還需要明確給出項目各階段的可交付成果。這同樣包括項目各個階段和項目各個階段中主要活動的成果,第三節(jié) 項目的生命周期,三、項目生命周期的說明和描述 既可以是一般性文字說明，也可能是比較詳細的具體描述。包括文字、圖、表以及核檢表（Check List）等方式。 1典型的項目生命周期描述 項目的生命周期可以分為四個階段，也可以分成五個、十個、甚至更多的項目階段。最為典型的項目生命周期是由下圖給出的四階段項目生

27、命周期,第三節(jié) 項目的生命周期,資源投入水平,需求識 別階段,制定 方案 階段,實施階段,結束 階段,項目起點,終點,典型的項目生命周期示意圖,第三節(jié) 項目的生命周期,2美國國防部項目的生命周期描述 美國防部1993年修訂的項目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項目生命周期的項目階段劃分和對階段性的里程碑說明和描述,第三節(jié) 項目的生命周期,第三節(jié) 項目的生命周期,3一般工程建設項目的生命周期描述 一般工程建設項目的生命周期也可以劃分為四個階段，圖2-9給出了一般工程建設項目四階段生命周期的圖示描述。這些階段包括,第三節(jié) 項目的生命周期,階段1,一般工程建設項目生命周期示意圖,完成程度 100,第三節(jié)

28、 項目的生命周期,4美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述 在新產品研究與開發(fā)項目中，新藥物研究與開發(fā)項目的生命周期是最具代表性的。下圖給出了美國食品與藥品管理局（Food and Drug Administration，FDA）規(guī)定的新藥開發(fā)項目生命周期的流程圖描述,第三節(jié) 項目的生命周期,臨床前 實驗和 新藥研究 調查申請,形成穩(wěn)定性,批 準,后期階段 審驗 活動,遞交 新藥 申請,注冊實驗,開發(fā)過程,后期審驗,審批過程,美國新藥開發(fā)項目生命周期示意圖,臨床前開發(fā),注冊工作,發(fā)現,搜尋,外加十年,專利形成過程,毒理研究,藥理研究,臨床 實驗3,臨床 實驗2,臨床 實驗1,第三章,項目組織管理與項

29、目經理,第一節(jié) 項目相關利益主體,一、項目主要的相關利益主體 一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，這些組織、群體或個人都是這一項目的相關利益主體或叫相關利益者。在項目的管理當中，一個項目的主要相關利益主體通常包括下述幾個方面： 1項目的業(yè)主 項目的投資人和所有者，最終決策者。 2項目的客戶 使用項目成果的個人或組織,3項目經理 負責管理整個項目的個人。一個項目的領導得、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執(zhí)行者。 4項目實施組織與項目團隊 完成一個項目主要工作的組織或團隊，一個項目可能會涉及到多個項目實施組織或團隊,第一節(jié) 項目相關利益主體,5項目團隊 從事項目全部

30、或部分工作的組織或群體。是由一組個體或幾組個體作為成員，為實現項目的一個或多個目標而協(xié)同工作的群體。 6項目的其他相關利益主體 項目的供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目直接或間接涉及的市民、社區(qū)、公共社團等,第一節(jié) 項目相關利益主體,二、項目相關利益主體之間的利益關系 1項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系 二者的利益關系中相互一致的一面使項目業(yè)主與項目的實施組織最終形成一種委托和受托，或者委托與代理的關系。但是雙方的利益有一定的對立性和沖突，如果處理不好會給項目的成功帶來許多不利的影響。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達成項目合同的方法解決,第一節(jié) 項目相關利益主體,

31、3項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益關系 現代項目管理的實踐證明，不同項目相關利益主體之間的利益沖突和目標差異應該以對各方負責的方式，通過采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的問題解決方案予以解決,第一節(jié) 項目相關利益主體,第二節(jié) 項目組織類型,任何一個組織都是為完成一定的使命和實現一定的目標而設立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導致他們的組織結構也會不同。組織結構從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類,一、直線職能型組織,直線職能型組織,第二節(jié) 項目組織類型,二、項目型組織

32、,項目型組織,第二節(jié) 項目組織類型,三、矩陣型組織,均衡矩陣型組織,第二節(jié) 項目組織類型,四、組合型組織,第二節(jié) 項目組織類型,第三節(jié) 項目團隊,一、項目團隊的定義與特性 1項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。 2項目團隊的特性 項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織，它具有很高的目的性,項目團隊是一種一次性臨時組織。 項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經理構成。 項目團隊強調的是團隊精神和團隊合作。 項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領導。 不同組織中的項目團隊具有不同的人員構成、不同的穩(wěn)定性和不同的責權利構成。 項目團

33、隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性,第三節(jié) 項目團隊,二、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下,第三節(jié) 項目團隊,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖,1形成階段 形成階段是項目團隊的初創(chuàng)和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊,第三節(jié) 項目團隊,2震蕩階段

34、這是項目團隊發(fā)展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發(fā)現項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發(fā)現項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經理發(fā)生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段項目經理需要應付和解決出現的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現，解決沖突，協(xié)調關系，消除團隊中的各種震蕩因素,第三節(jié) 項目團隊,3規(guī)范階段 經受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于震蕩階段。這一階段團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼、和滿意。項目經理在這一階

35、段應該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，應該努力地去規(guī)范整個團隊的行為和全體團隊成員的行為,中金會,第三節(jié) 項目團隊,4輝煌階段 是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現項目目標而做貢獻。 這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。項目經理在這一階段應該積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現項目的目標,第三節(jié) 項目團隊,三、團隊精神與力隊績效,第三節(jié) 項目團隊,四、團隊精神的內涵 1高

36、度的相互信任 2相互依賴性 3統(tǒng)一的共同目標 4全面的互助合作 5平等的關系與積極的參與 6自我激勵和自我約束,第三節(jié) 項目團隊,五、影響團隊績效的因素 除團隊精神外，其他影響團隊績效的因素有： 1領導不力項目經理和管理人員能力不足。 2目標不明項目和項目管理的目標不清楚。 3職責不清項目相關利益者之間的職責不明確。 4缺乏溝通項目相關利益者和項目團隊溝通不利。 5激勵不足項目團隊和項目相關利益者缺乏激勵。 6規(guī)章不全項目管理和變更制度不全或實施不利。 7約束無力主要對于項目團隊成員行為約束不力,第三節(jié) 項目團隊,第四節(jié) 項目經理,一、項目經理的角色與職責 1項目經理是項目的領導者/決策人 2

37、項目經理是項目的計劃者/分析師 3項目經理是項目的組織者/合作者 4項目經理是項目的控制者/評價者 5項目經理是項目利益的協(xié)調人/促進者,二、項目經理與項目相關利益者的關系,項目經理與項目相關利益者關系圖,第四節(jié) 項目經理,不同項目經理間的關系,第四節(jié) 項目經理,項目業(yè)主的 項目經理,設計/監(jiān)管/造價管理等專業(yè)項目經理,實施/總包/分包的 實施項目經理,不同項目經理間的三角關系位置,三、項目經理技能要求 1項目經理的概念性技能 分析問題的能力 正確決策的能力 解決問題的能力 靈活應變的能力,第四節(jié) 項目經理,2項目經理的人際關系能力 溝通能力 項目經理在口頭溝通方面必須具備“聽”和“說”兩個方

38、面的能力。項目經理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書面文件的能力,第四節(jié) 項目經理,激勵能力 項目經理必須具有深入了解和正確認識項目團隊成員各種需求的能力。 項目經理要能夠正確選擇激勵手段。 制定出合理的獎懲制度。 適時地采用獎懲和其他一些激勵措施,第四節(jié) 項目經理,影響他人行為的能力 這包括： 運用職權去影響他人行為的能力。 運用個人權力去影響他人行為的能力。 人際交往能力 與項目業(yè)主、項目客戶、項目的其他相關利益者以及項目團隊的全體成員打交道，人際關系交往能力,第四節(jié) 項目經理,處理矛盾和沖突的能力 其中最主要的能力如下： 協(xié)商的能力 調停的能力 妥協(xié)的能力 擱置的能力 激化的

39、能力,第四節(jié) 項目經理,3項目經理的專業(yè)技能 項目經理在整個項目實現過程所需的處理項目所屬專業(yè)領域技術問題的能力，這包括： 項目所屬專業(yè)的相關知識 項目所屬專業(yè)的技術技能 項目所屬專業(yè)的管理技能,第四節(jié) 項目經理,三、項目經理的素質要求 1要有勇于承擔責任的精神 2要有積極創(chuàng)新精神 3要有實事求是的作風 4任勞任怨積極肯干的作風,第四節(jié) 項目經理,第四章,項目的 集成管理,第一節(jié) 項目集成管理,一、項目集成管理的概念 項目集成管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所開展的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。項目集成管理的主要工作包括如下幾個方面： 1項目集成計劃的制定 2項目集成計劃的

40、實施 3項目變動的總更控制,二、項目集成管理的特性 1綜合性管理的特性 2全局性管理的特性 3內外結合的管理 4、全要素的管理 5、全團隊的管理,第一節(jié) 項目集成管理,三、項目集成管理的主要應用方面 1項目工期與成本的集成管理 2項目工期與質量的集成管理 3項目成本與質量的集成管理 4項目進度、成本、質量與資源的集成管理 5項目產出物與項目工作的集成管理 6項目工作與項目目標的集成管理 7項目各不同專業(yè)或部門的集成管理 8項目工作與組織日常運營工作的集成管理,第一節(jié) 項目集成管理,第二節(jié) 項目集成計劃的概念,一、項目集成計劃的定義 項目集成計劃是指，通過使用項目其他專項計劃過程所生成的結果（即

41、項目的各種專項計劃），運用集成和綜合平衡的方法所制定出的，用于指導項目實施和管理的集成性、綜合性、全局性、協(xié)調統(tǒng)一的集成計劃文件,二、項目集成計劃的作用 1.指導項目的實施 2.激勵和鼓舞項目團隊的士氣 3.度量項目績效和控制項目的基準 4.項目相關利益者之間溝通的基礎 5.統(tǒng)一和協(xié)調項目工作指導文件,第二節(jié) 項目集成計劃,三、項目集成計劃編制的工作過程 1.項目集成計劃的前期準備工作 2. 項目集成計劃的編制工作 3. 項目集成計劃的輸出工作,第二節(jié) 項目集成計劃,一、項目集成計劃的信息收集 通常項目集成計劃前期工作主要需要搜集如下幾個方面的信息和資料： 1項目的各種專項計劃 2歷史信息與數

42、據資料 3組織政策與規(guī)定 4限制因素與條件 5假設前提條件,第三節(jié) 項目集成計劃編制,二、項目集成計劃制定方法與工具 1集成項目計劃的方法 集成項目計劃方法都是綜合各種項目管理的方法和工具而構成的。例如，對于項目工期、成本和質量三大要素集成計劃的編制就可以運用價值分析和分步集成的方法,第三節(jié) 項目集成計劃編制,2項目集成管理的技能和知識 所有參與項目團隊的成員都需要運用自己的知識和技能，努力分析和評價項目的工作時間、所需資源，所需預算等，以便確定出能夠達到成本限制和進度要求的項目集成計劃,第三節(jié) 項目集成計劃編制,3項目管理信息系統(tǒng) 項目管理信息系統(tǒng)（Project Management In

43、formation SystemPMIS）這一工具和其中的各種計劃方法與模型在項目集成計劃編制中是非常有用的,第三節(jié) 項目集成計劃編制,四、項目集成計劃的制定工作 1項目計劃集成的綜合分析 需要分析項目集成計劃前期階段所收集的各種信息和信息之間的相互制約與相互關聯(lián)，同時也要分析那些為編制項目集成計劃所提供依據和一般信息。主要內容如下： 項目工期與項目成本的綜合分析 項目質量與項目成本的綜合分析,第三節(jié) 項目集成計劃編制,2項目集成計劃初步方案的編制 包括：各種項目集成計劃初案的提出和篩選。 3項目集成計劃最終方案的編制 包括：根據各種項目集成計劃初案，通過雙要素和多要素集成，最終獲得項目集成計

44、劃方案。 4項目集成計劃的全面綜合平衡和審批 包括：對于項目集成計劃的最終綜合平衡和業(yè)主的批準,第三節(jié) 項目集成計劃編制,五、項目集成計劃工作的結果 1項目集成計劃文件 項目的批準與特許情況描述與說明 項目集成管理方法與策略的說明 項目范圍的綜述 項目工作分解結構的描述說明,第三節(jié) 項目集成計劃編制,項目成本、進度、責任的描述 項目各活動的工期、成本、績效基準的描述 項目的重要里程碑和目標日期的描述 項目團隊關鍵成員和全體人員的描述 項目主要風險、限制、前提與預期的描述 項目專項計劃方面的描述 項目存在問題和尚需決策的描述,第三節(jié) 項目集成計劃編制,2項目集成計劃的支持細節(jié) 項目各種專項計劃及

45、其文件 項目集成計劃編制過程中新獲得的信息文件 項目的各種技術文件 與項目相關的標準或規(guī)范文件,第三節(jié) 項目集成計劃編制,第四節(jié) 項目集成計劃的實施,一、項目集成計劃實施的管理工作內容 編制項目作業(yè)計劃和項目作業(yè)任務書 做好計劃實施記錄與報告和掌握好項目實施實際情況 做好協(xié)調、調度、控制和糾偏工作 做好計劃管理和計劃修訂工作,二、項目集成計劃實施的管理原則 1.系統(tǒng)化原則 2.透明度原則 3.民主化（分權）原則 4.制度化（程序化）原則 5.統(tǒng)一指揮與自我管理的原則,第四節(jié) 項目集成計劃的實施,三、項目集成計劃實施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相關專業(yè)技術與管理的知識和方法

46、3.項目工作授權系統(tǒng) 4.項目進度情況評審會議 5.項目信息管理系統(tǒng),第四節(jié) 項目集成計劃的實施,第五節(jié) 項目變更的總體控制,一、項目變更的總體控制 在項目集成計劃的實施中，必須開展對于項目變更的總體控制，以協(xié)調和管理好項目各要素的變更要求和各項目相關利益者提出的項目變更要求。 項目變更的總體控制要求做到： 1盡量保持原有項目績效度量基準的完整性 2確保項目產出物變更與項目任務計劃更新的一致性 3協(xié)調各個方面的變更要求,協(xié)調整個項目變更的圖示,第五節(jié) 項目變更的總體控制,第五節(jié) 項目變更的總體控制,二、項目變更總體控制的方法與工具 1項目變更控制系統(tǒng) 改變、修訂或變更項目內容與文件的正式程序和

47、辦法所構成的一種管理控制系統(tǒng)。這包括：項目變更的書面審批程序，跟蹤控制體制、審批變更的權限層級等方面的項目變更控制辦法和程序,2項目配置管理 項目配置管理是項目變更控制系統(tǒng)的一部分或一個子集。項目配置管理主要是有關項目各種資源的配置和有效利用方面的管理。這種管理是由一些文檔化的正式程序構成的，借助程序可以運用技術和管理手段對各種變更的資源配置和變更的管理進行必要的指導和監(jiān)督,第五節(jié) 項目變更的總體控制,3項目績效度量技術 全面評估出項目集成計劃的實施情況，以及它與項目集成計劃之間的差距和找出需要采取的糾偏行動。 4項目計劃的修訂與更新的方法 在項目集成計劃的實施過程中，應該根據可以預見的項目變

48、更需要，提前修訂或更新項目的成本計劃、項目工作順序的安排、項目風險應對計劃，或者是修改和調整其他的一些項目專項計劃和項目集成計劃,第五節(jié) 項目變更的總體控制,四、項目變更總體控制的結果 1項目變更的有效控制 2項目計劃的及時更新 3項目變更的行動方案的優(yōu)化 4項目應吸取的經驗、教訓和相關數據,第五節(jié) 項目變更的總體控制,第五章,項目的 范圍管理,第一節(jié) 項目范圍管理的概述,一、項目范圍和項目范圍管理的概念 “范圍”既可以指項目的“產品范圍”，即項目業(yè)主/客戶對于項目最終產品或服務所要求達到的特色和功能，也可以指項目“工作范圍”，即項目團隊或承包商為提交項目業(yè)主/客戶指定的服務和作業(yè)所需完成的所

49、有工作,二、項目范圍管理的主要工作 1項目的起始工作 2編制項目范圍計劃 3項目范圍的界定 4項目范圍的確認 5項目范圍變更的控制,第一節(jié) 項目范圍管理的概述,三、項目范圍管理的重要意義 1.為項目實施提供任務范圍的框架 2. 對項目實施進行有效的控制 3. 為項目績效度量提供基線 4. 為項目最終交付提供依據,第一節(jié) 項目范圍管理的概述,第二節(jié) 項目的起始,一、項目起始的定義 正式識別一個新項目或確定一個已存在項目下一個階段是否應該繼續(xù)進行下去的工作屬于項目的起始過程。 項目的起始通常是發(fā)生在項目業(yè)主/客戶遇到了某種或某些“刺激”和必須針對這種刺激做出回應或對策的時候，這方面的刺激主要有：

50、1市場需求 “刺激”是由于市場需求量變化而引起的,2競爭需求 “刺激”是由于市場競爭變化引起的。 3消費需求 由于出現新的消費需求而引起的。 4科技進步 由于技術出現新的變化而引起的。 5法律要求 由于一個國家或地區(qū)的法律體系和要求的變化引起的,第二節(jié) 項目的起始,二、定義一個項目的依據和方法 依據主要包括： 1項目產出物描述 2組織的戰(zhàn)略計劃 3項目方案的選擇標準 4相關的歷史信息 方法主要包括： 1決策樹或決策表等定量分析的方法 2層次分析法等定量與定性相結合的方法,第二節(jié) 項目的起始,三、選擇和定義項目工作的結果 1項目說明書 2項目經理的識別與指派 3項目的限制條件 4項目的假設前提條

51、件 其中，項目基本的假設前提條件主要包括： 項目環(huán)境的假定前提條件 項目可用資源和配備的前提條件 項目的工期估算 項目成本估算 項目產出物的各種假定前提條件,第二節(jié) 項目的起始,第三節(jié) 項目范圍的定義,一、項目范圍定義的依據 項目范圍定義工作的依據主要是： 1）項目起始的決定 2）項目的限制條件 3）項目的假設前提條件 4）項目其它相關的信息,二、項目范圍定義的方法和技術 1工作分解結構模板 在很多專業(yè)應用領域中，均有標準或半標準的項目工作分解結構，這些可以作為新項目范圍定義的模板使用。下頁是美國國防部國防裝備項目的工作分解結構模板圖,第三節(jié) 項目范圍的定義,2工作分解技術 工作分解技術是指將

52、項目產出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出的要素非常詳盡，能夠支持下一步的項目活動分析與定義為止的一種方法。 項目工作分解技術的主要步驟如下： 識別主要的項目要素 分解項目的構成要素 檢驗工作分解結果的正確性,第三節(jié) 項目范圍的定義,工廠建設項目,建造項目管理,范圍管理,時間管理,成本管理,使用分解技術按子項目分解的工廠建設項目工作分解結構,設計子項目,建設子項目,集成管理,項目建造工作,十建施工,安裝施工,驗收交工,三通一平,設計項目管理,范圍管理,時間管理,成本管理,集成管理,項目設計工作,結構圖紙,施工圖紙,安裝圖紙,建筑圖紙,三、項目范圍定義的工作結

53、果 項目范圍定義的工作結構包括下述內容： 1項目工作分解結構（WBS） 這是由那些構成并界定了項目總體范圍的項目要素，按照一定的原則分類編組而構成的層次型結構體系。所有這些細化了的項目工作構成了整個項目的工作范圍。 2項目工作分解結構字典 這是關于項目工作分解結構的分條說明。項目工作分解結構的所有“工作包”都應收集在工作分解結構“字典”里,第三節(jié) 項目范圍的定義,第四節(jié) 項目范圍的確認,一、項目范圍確認的概念 項目范圍確認是指項目相關利益者（項目業(yè)主/客戶、項目發(fā)起人、項目委托人、項目組織等），對于項目范圍的正式認可和接受的工作過程。 二、項目范圍確認的對象和依據 項目范圍確認的對象是項目范圍

54、定義所生成的主要文件。項目范圍確認的依據包括項目定義、項目范圍定義的各種依據和項目施工的結果以及有關項目所要提供產出物的文件等,三、項目范圍確認的方法和技術 項目范圍確認的方法和技術主要有如下幾個方面： 1項目范圍核檢表 項目范圍核檢的主要內容如下： 項目目標是否完善和準確 指標是否可靠和有效 約束和限制條件是否真實和符合實際 重要假設前提是否合理 風險是否可以接受 成功把握是否很大,第四節(jié) 項目范圍的確認,范圍定義是否能夠保證上述目標的實現 范圍能夠給出的效益是否高于成本 范圍定義是否需要進一步進行輔助性研究 2項目工作分解結構檢核表 主要內容： 項目目標的描述是否清楚 生成物的各項成果的描

55、述是否清楚 所有成果是否都是為實現項目目標服務的 工作分解結構中的工作包是否都是為形成項目某項成果服務的 項目目標的層次描述是否清楚,第四節(jié) 項目范圍的確認,工作分解結構的層次分解結構是否合理 工作分解結構的層次是否與項目目標層次的描述統(tǒng)一 工作、成果、目標和目標之間的邏輯是否正確、合理 工作分解結構各項工作所需資源是否明確與合理 工作分解結構總體協(xié)調是否合理 指標值是否是可度量的數量、質量、時間指標 工作是否有合理的數量、質量和時間度量指標 指標值與項目工作績效的度量標準是否匹配,第四節(jié) 項目范圍的確認,第五節(jié) 制定項目的范圍計劃,一、制定項目范圍計劃的概念 制定項目范圍計劃是指編寫一個書面

56、的項目范圍規(guī)范的工作和過程。這個項目范圍規(guī)范文件將作為未來項目范圍方面決策的基礎。 項目范圍計劃給定了一個項目的范圍安排，是項目業(yè)主和項目團隊考核工作和績效的依據,二、制定項目范圍計劃的方法 1提出項目范圍計劃備選方案的方法 頭腦風暴法 橫向思維法 2項目產出物結構分析方法 3項目成本/收益分析方法 4專家判斷法,第五節(jié) 制定項目的范圍計劃,三、項目范圍計劃制定的工作結果 1項目范圍的綜述 項目的理由 項目產出物 項目的目標 2項目范圍管理計劃 主要描述如何管理和控制項目的范圍以及如何將項目范圍變更進行集成管理。 3相關的支持細節(jié),第五節(jié) 制定項目的范圍計劃,第六節(jié) 范圍變動控制,一、項目范圍

57、變動控制的概念 項目條件和環(huán)境的變化會使項目范圍發(fā)生變動，并造成項目工期、成本或質量等的改變，所以必須對項目范圍變動進行嚴格的控制，這方面的工作主要包括： 分析和確定影響項目范圍變動的因素和環(huán)境條件。 管理和控制那些能夠引起項目范圍變動的因素和條件。 分析和確認各方面提出的項目變動要求的合理性和可行性。 分析和確認項目范圍變動是否已實際發(fā)生，以及這些變動的風險和內容。 當項目范圍變動發(fā)生時，對其進行管理和控制，設法使這些變動朝有益的方向發(fā)展，努力消除項目范圍變動的不利影響,二、項目范圍變動控制的依據 1項目工作分解結構 2項目的實施情況報告 3項目范圍變更的要求 4項目范圍管理計劃,第六節(jié) 范

58、圍變動控制,三、項目范圍變動控制的方法和技術 1項目范圍變動控制系統(tǒng) 項目范圍變動控制系統(tǒng)給出了項目范圍變動控制的基本控制程序、控制方法和控制責任。包括文檔化工作系統(tǒng)，變動跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)，以及項目變更請求的審批授權系統(tǒng)。 2項目實施情況的度量,第六節(jié) 范圍變動控制,3追加計劃法 4項目三角形法,第六節(jié) 范圍變動控制,四、項目范圍變動控制的結果 1項目范圍變動控制文件 2項目變動控制中的行動 3從項目變動中學到的經驗與教訓,第六節(jié) 范圍變動控制,第六章,項目的 時間管理,第一節(jié) 項目活動的分解與界定,一、項目活動分解與界定的概念 這是指通過對于項目工作分解結構的進一步分解和細化，識別和界定為實現項

59、目目標所必須開展的各種項目具體活動，并定義那些為生成項目產出物及其各組成部分而必須完成的具體任務或必須開展的具體活動這樣一項關于項目時間管理的特定工作,二、項目活動界定所需的信息 1項目工作分解結構 2項目范圍的界定 3歷史信息 項目前期收集和積累的各種信息，項目組織或他人過去開展的類似項目信息。 4項目的約束條件 5項目的假設前提,第一節(jié) 項目活動的分解與界定,三、項目活動界定的內容與方法 1項目活動分解的方法 依據WBS，通過進一步分解和細化，將項目的工作分解成具體活動的一種結構化的、層次化的活動分解方法。 2項目活動界定平臺法 這也叫原型法，它是使用一個已完成的類似項目的活動清單，或該項

60、目活動清單中的一部分，作為新項目活動界定的一個平臺或原型，通過在這個平臺上增減項目活動，定義出新項目的各項活動的一種方法,第一節(jié) 項目活動的分解與界定,四、項目活動界定的結果 給出下述信息文件： 1項目活動清單 項目活動清單必須開列出一個項目所需開展的全部活動。 2相關的支持細節(jié) 支持和說明項目活動清單的各種具體細節(jié)文件與信息。 3更新的工作分解結構 當出現這種情況的時候，還需要同時更新相關的項目管理文件，如項目的成本估算文件等,第一節(jié) 項目活動的分解與界定,第二節(jié) 項目活動的排序,一、項目活動排序的概念 這是指識別項目活動清單中各項活動的相互關聯(lián)與依賴關系，并據此對項目各項活動的先后順序的安