管理者變領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)例

1、管理者變領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)例 轉(zhuǎn)變一：從 事實(shí)和數(shù)據(jù) 向情感管理轉(zhuǎn)變 美國(guó)國(guó)際電話電信公司的海洛德吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團(tuán)隊(duì)投入大量的時(shí)間收集越來(lái)越多的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥Ｈ欢?，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無(wú)法阻止公司走下坡路，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的ITT公司需要的是一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀。 許多管理者掉入一種理念的圈套，認(rèn)為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來(lái)。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。 印度 第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當(dāng)一個(gè)工人問(wèn)他，為什么自己在公司工作了

2、30年卻會(huì)被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問(wèn)題時(shí)，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問(wèn)題非常困難。 管理是不會(huì)為處理這種情況提供準(zhǔn)備的。對(duì)巴賈吉提出疑問(wèn)的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒(méi)有抓住這位工人的離開(kāi)將對(duì)其他數(shù)以百計(jì)的人有益這點(diǎn)，無(wú)法對(duì)工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。 管理和經(jīng)營(yíng)責(zé)任、忠誠(chéng)、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來(lái)特別脆弱。重大的決策往往伴隨強(qiáng)烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無(wú)損也包括有效管理這些情感。特別是強(qiáng)權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認(rèn)為不可預(yù)知的和不合理的人是不順眼的。他們?cè)诠ぷ魃?/p>

3、投入的時(shí)間越多，碰到的困難也會(huì)越大，不幸的是，他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過(guò)程。 轉(zhuǎn)變二：從一個(gè)情感管理者到情感觸動(dòng)者 要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。 引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過(guò)一個(gè)邏輯的過(guò)程，事實(shí)上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給予巨額獎(jiǎng)金就可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感。正如羅斯福所說(shuō)的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實(shí)的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢(mèng)想。 領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了Ramarajya一詞-代表正直、關(guān)心、公平而沒(méi)有剝削的社會(huì)。1990年，Vellore維羅納基-督醫(yī)學(xué)院在伊娃斯庫(kù)德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承以基-督

4、教精神下為貧窮者服務(wù)的理念開(kāi)始經(jīng)營(yíng)醫(yī)院。管理者的工作是在一個(gè)為了報(bào)酬或?yàn)楸苊馓幜P的激勵(lì)系統(tǒng)下進(jìn)行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂(lè)于奉獻(xiàn)不是因?yàn)橛欣蓤D，而是因?yàn)橹档眠@么做。 這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用熱情和利益來(lái)形容。當(dāng)受有形獎(jiǎng)賞的鼓勵(lì)時(shí)，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒(méi)有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對(duì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)理解，也不是這樣做對(duì)其個(gè)人意味著什么的準(zhǔn)確計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標(biāo)驅(qū)使迅速進(jìn)入狀態(tài)，然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標(biāo)中。這也是為什么

5、多數(shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者容易失?。壕褪且?yàn)樗麄儾粌H無(wú)法感染他們自己，也不能驅(qū)動(dòng)其他人的熱情。 領(lǐng)導(dǎo)者 _成功地調(diào)動(dòng)其他人呢？首先，他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標(biāo)因素，激發(fā)并忠于這個(gè)因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來(lái)呈現(xiàn)這個(gè)因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計(jì)追隨者對(duì)他們的所做會(huì)有什么樣的反應(yīng)。他們不會(huì)因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來(lái)這種效果。 轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)的制定者 有這么一種說(shuō)法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊(duì)里這可能是對(duì)的，但對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新

6、的機(jī)會(huì)、被大家所追隨的理想，而且這包括了對(duì)現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。 從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個(gè)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的破壞者。 這對(duì)一個(gè)渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對(duì)那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認(rèn)為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個(gè)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時(shí)候表達(dá)自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會(huì)給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來(lái)混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì)改變對(duì)策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。 轉(zhuǎn)變

7、四：從一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者到一個(gè)夢(mèng)想者 在組織內(nèi)，一直以來(lái)管理者都被教育自己應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)實(shí)踐者，同時(shí)也被告知不要夢(mèng)想那些荒誕的想法和念頭，而是要對(duì)所做的工作將會(huì)起到什么樣的現(xiàn)實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗(yàn)。一段時(shí)期以來(lái)，管理者開(kāi)始從一個(gè)現(xiàn)實(shí)的角度看問(wèn)題，而且開(kāi)始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。 領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實(shí)主義者或很實(shí)際的人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢(mèng)想奇妙愿景的夢(mèng)想家。沒(méi)有持續(xù)的夢(mèng)想，思維就會(huì)淤塞。然而，夢(mèng)想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過(guò)程的一部分。做夢(mèng)需要一個(gè)特定的時(shí)間來(lái)進(jìn)入，處于靜止?fàn)顟B(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢(mèng)的人會(huì)被貼上游手好閑或是白日做夢(mèng)的標(biāo)簽，被認(rèn)為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是

8、那些善于夢(mèng)想的人才能帶來(lái)重要變化。當(dāng)然，只有夢(mèng)想而沒(méi)有行動(dòng)跟隨是沒(méi)有用的。而沒(méi)有夢(mèng)想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。 轉(zhuǎn)變五：從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者 管理教育假定從一開(kāi)始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤(rùn)、收益、股東價(jià)值等經(jīng)濟(jì)參數(shù)。在上面提到的三個(gè)參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤(rùn)的最大化卻無(wú)法使股東價(jià)值最大化。舉例來(lái)說(shuō)如果一個(gè)產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時(shí)公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否認(rèn)；或者繼續(xù)投入資金去試驗(yàn)、研究；還是退出產(chǎn)品線？這就是短期利益和長(zhǎng)期利益的沖突所在。美國(guó) 的主要煙草公司的長(zhǎng)期股東的利益都與堅(jiān)持反吸煙運(yùn)動(dòng)

9、相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被-迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢(qián)，這些企業(yè)早期的行動(dòng)不也是為了他們的股東嗎？ 這里并不是怎樣去選擇對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題，但是，正如巴達(dá)洛克所說(shuō)的，在正確與正確、錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有正確答案的現(xiàn)實(shí)。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對(duì)。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來(lái)不能確定自己是否做出了正確的選擇。 這里涉及長(zhǎng)期和短期的選擇問(wèn)題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與家庭成員等問(wèn)題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對(duì)自己、對(duì)他人、

10、對(duì)現(xiàn)在和對(duì)以后的影響。對(duì)一個(gè)步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來(lái)說(shuō)，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出己的勇氣，同時(shí)他們肩負(fù)著非常沉重的責(zé)任。 管理者的角色轉(zhuǎn)變 以上提到的五點(diǎn)是對(duì)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過(guò)程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。 經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫(xiě)到，經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素。所有

11、對(duì)事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此，我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。 然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過(guò)程中。這看起來(lái)是個(gè)老套的說(shuō)法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過(guò)程，需要一個(gè)有激-情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。 努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂(lè)于真誠(chéng)而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見(jiàn)，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語(yǔ)說(shuō)的那樣了解自己，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無(wú)意義的自責(zé)，公正、不帶偏見(jiàn)地正視自己！ 轉(zhuǎn)變的第二步是變成你自己，人們表現(xiàn)出的其

12、實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自我，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會(huì)變得與身邊的同事越來(lái)越像，越來(lái)越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(zhǎng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過(guò)去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。 最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個(gè) _的思考，包括完全切割與過(guò)去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對(duì)比：一個(gè)人是什么、要成為什么？在另一個(gè)層面，一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的？ 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別有五

13、點(diǎn)xx-09-09 9:11 | #2樓 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行對(duì)、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。 一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。 領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家

14、的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名CEO（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的.管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。 二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。 由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制

15、、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等。可以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。 三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。 由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只

16、要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。 因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。 四、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。 由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更

17、好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工部長(zhǎng)經(jīng)理董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。 五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用

18、的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。 我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因

19、為主動(dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們 _，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位

20、權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。 可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。 再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)： 一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老

21、實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ囅胍幌?，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白