企業(yè)資金管理PDCA模式提升策略論文

1、企業(yè)資金管理PDCA模式提升策略論文 營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理至關(guān)重要的一環(huán)，營運資金管理的好壞直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。PDCA循環(huán)又稱為戴明環(huán)，它是由美國質(zhì)量管理領(lǐng)域的專家戴明 _首先提出的。PDCA過程模式在國內(nèi)外企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制領(lǐng)域發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。PDCA循環(huán)包括四個階段，分別為：P（plan），即策劃；D（do），即執(zhí)行；C（check），即檢查；A（action），即行動改進。PDCA過程模式是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，從原理上來說，企業(yè)進行營運資金的管理和產(chǎn)品的質(zhì)量管理都需要遵循管理的一般科學(xué)程序，鑒于此，本文基于PDCA過程模式對企業(yè)如何優(yōu)化營運資金管理提出了以

2、下幾點建議。 在營運資金管理的計劃階段，企業(yè)要注意完善現(xiàn)金預(yù)算計劃。企業(yè)做好現(xiàn)金預(yù)算工作的意義在于：首先現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)明確當(dāng)前所處的是現(xiàn)金短缺時期還是現(xiàn)金過剩時期，使財務(wù)部門在現(xiàn)金短缺時期即將到來之前就做好籌資工作，同時在現(xiàn)金過剩時期及時將暫時過剩的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入投資，避免出現(xiàn)不必要的資金閑置和資金不足，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；其次現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)提前了解預(yù)期經(jīng)營計劃的財務(wù)成果；再次現(xiàn)金預(yù)算有助于預(yù)測企業(yè)對到期債務(wù)的支付能力；最后做好現(xiàn)金預(yù)算計劃也有助于制定和改進其他財務(wù)計劃。企業(yè)首先應(yīng)把現(xiàn)金預(yù)算計劃的制定工作當(dāng)作系統(tǒng)工程來抓，緊密銜接企業(yè)的經(jīng)營計劃和資本計劃?，F(xiàn)金預(yù)算計劃的制定不僅僅是財務(wù)

3、部門的工作，還要充分調(diào)動各相關(guān)部門的積極性，同心協(xié)力、共同完成；同時企業(yè)在制定現(xiàn)金預(yù)算計劃之前要做好做足市場調(diào)研工作，利用各種現(xiàn)代科技手段，充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。 （一）合理分配營運資金 企業(yè)在營運資金管理計劃的實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)營運資金分配結(jié)構(gòu)不合理的.狀況，這與管理人員的素質(zhì)不高以及專業(yè)技能水平差是分不開的。管理部門絕大部分的財務(wù)人員專業(yè)知識掌握不夠，同時實踐經(jīng)驗也比較匱乏。針對這種情況，企業(yè)可以定期 _財務(wù)人員進行專業(yè)知識培訓(xùn)，相互交流經(jīng)驗，也可以通過招收專業(yè)的管理人員來提升營運資金管理計劃的實施水平。同時，企業(yè)還應(yīng)加強對管理人員的考核工作，不定期地對管理人員的工作成果進行檢查。

4、（二）改善收賬政策 改善企業(yè)的收賬政策，應(yīng)注重遵循以下幾點原則：從成本最低的收款手段開始，方法失敗后再依次采用成本較高的方法；當(dāng)處于收款接觸的早期時，要特別注意態(tài)度友好，收款多次受挫后態(tài)度可以逐漸嚴厲；注意成本收益原則，繼續(xù)收款可以獲得的現(xiàn)金流量一旦小于收款成本時，則應(yīng)立即停止向顧客追討欠款。公司可以遵循以下步驟進行欠款的追討工作：第一，發(fā)送信件。在應(yīng)收賬款過期幾天時公司可以向顧客發(fā)送信件進行收款提示；第二，致電。在發(fā)送信件催收無果后，公司可以向顧客致電催討欠款；第三，拜訪。在公司致電無果后，公司可以派出促成此次銷售成功的銷售人員和一些特定的收款員上門拜訪顧客，催討欠款；第四，借助于收款機構(gòu)進

5、行公司所欠貨款的追討；第五，多次反復(fù)追討無果同時賬款數(shù)額較大時，公司可以借助于法律程序維護自身權(quán)益。 （一）改變傳統(tǒng)的營運資金分類方法，對營運資金進行重新分類 為了適應(yīng)企業(yè)營運資金管理理念的不斷更新，按照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以將營運資金分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和銷售渠道營運資金。在采購環(huán)節(jié)中，資金由采購方流向了供應(yīng)方，由此形成了應(yīng)付款資金、預(yù)付款資金等流動負債；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，原材料被 _成了產(chǎn)成品，由此形成了材料周轉(zhuǎn)性存貨、半成品存貨、應(yīng)付職工薪酬等；在銷售環(huán)節(jié)中，資金由 _方流向了銷售方，由此形成了貨幣資金、應(yīng)收賬款等流動資產(chǎn)。與傳統(tǒng)的營運資金分類方法相比，渠道流程的營運資金分類更

6、加清晰完整的反映了營運資金的分布情況，有利于企業(yè)營運資金的良性運營。 （二）完善營運資金管理績效評價體系 根據(jù)全新的營運資金分類方法，建議企業(yè)使用以下指標(biāo)對企業(yè)的營運資金管理績效進行考核：營運 _期、經(jīng)營活動的營運 _期、采購渠道營運 _期、生產(chǎn)渠道營運 _期以及營銷渠道營運 _期。 （一）實現(xiàn)現(xiàn)金流動同步化 企業(yè)常常由于現(xiàn)金持有量過多超出了日常經(jīng)營管理的需要，帶來了成本增加和盈利減少的不利影響，為了改善這一狀況，企業(yè)的財務(wù)部門人員必須提高自身的專業(yè)素質(zhì)，特別是要能夠準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金需求量，提升現(xiàn)金管理能力，合理配合現(xiàn)金的流入和流出，最終達到同步化的理想效果。 （二）合理估計“浮存” “浮存”即現(xiàn)金余額在企業(yè)賬簿同銀行記錄中的差。在企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的支付、收款同銀行的轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)之間經(jīng)常存在時間不一致的情況，導(dǎo)致現(xiàn)金余額在企業(yè)賬簿和銀行記錄中存在差異。企業(yè)為了維持最佳現(xiàn)金持有量，必須對公司的現(xiàn)金持有情況有一個正確的判斷，盡量避免出現(xiàn)低估企業(yè)現(xiàn)金余額的錯誤。營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵一環(huán)。本文基于PDCA過程模式，分四個階段為企業(yè)優(yōu)化營運資金管理提出了建議，主要包括：