企業(yè)戰(zhàn)略管理有關(guān)模型.ppt

1、a,1,企業(yè)戰(zhàn)略管理 有關(guān)模型,a,2,企業(yè)戰(zhàn)略管理之結(jié)構(gòu)體系,外部環(huán)境分 析,內(nèi)部環(huán)境分 析,戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定,公司戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇,戰(zhàn)略 實(shí)施執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,企業(yè)戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略制定,a,3,戰(zhàn)略分析”層次,a,4,宏觀環(huán)境分析,Politics,未來(lái)的市 場(chǎng)及行業(yè) 變化趨勢(shì),Technology,Econemic,Society,分析的意義在于： 評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響,a,5,潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅,政府部門、工會(huì)等力量,討價(jià)還價(jià)能力,討價(jià)還價(jià)能力,替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅,主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種力量,從戰(zhàn)略制定的角度來(lái)看，六種力量決定著一個(gè)

2、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在的盈利能力,進(jìn)入壁壘,退出壁壘,a,6,進(jìn)出壁壘對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力的影響,分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析。戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運(yùn)用戰(zhàn)略集團(tuán)分析可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)狀況以及某一集團(tuán)與其他集團(tuán)的差異點(diǎn)所在,a,7,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)何在？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊報(bào)復(fù)行動(dòng)及其最有影響力的因素如何,各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo),企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方式,關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè),優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型,判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為常用的工具市場(chǎng)信號(hào)。它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接

3、地表明其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息,a,8,價(jià)值鏈分析,有形資源 無(wú)形資源,經(jīng)營(yíng)資源是企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本源泉,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源 進(jìn)行分析的常用 工具是波特的價(jià)值鏈,價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)分析,基本活動(dòng),輔助活動(dòng),價(jià)值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來(lái)，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架,a,9,生產(chǎn),安全,收益,流動(dòng),成長(zhǎng),同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平,中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標(biāo)準(zhǔn)線,最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍,雷達(dá)圖

4、分析法,通過(guò)雷達(dá)圖可以看出企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)劣勢(shì)。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說(shuō)明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)，同理可以類推,a,10,SWTO分析法,a,11,戰(zhàn)略制定,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇,產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略22矩陣,不同競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線,產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略33矩陣,波士頓”矩陣,GE矩陣,新“波士頓”矩陣,政策指導(dǎo)矩陣,SWOT分析模型,戰(zhàn)略選擇矩陣,戰(zhàn)略聚類模型,a,12,可參見(jiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)方向P9,產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略22矩陣,安索夫,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從三個(gè)因素角度出發(fā)。一是擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的

5、數(shù)量；二是擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率；三是改進(jìn)產(chǎn)品的特性,產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略3 3矩陣,a,13,差異化戰(zhàn)略,某種產(chǎn)品的產(chǎn)量,單位產(chǎn)品成本,不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,0,Q0,如果是小批量生產(chǎn)（0Q0），則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎(chǔ)之上的，產(chǎn)量較小采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是不合算的,a,14,25,10,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣,適量的正或負(fù)資金流,相對(duì)市場(chǎng)占有率,大量的負(fù) 資金流 ,適量的正或負(fù)資金流,相對(duì)市場(chǎng)占有率代表了企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)力，是以倍數(shù)而不是

6、以百分?jǐn)?shù)表示的。它等于本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額與最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額之比,大量的正資金流,波士頓矩陣,a,15,小 大,多 少,競(jìng)爭(zhēng)地位差別,取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的途徑,新“波士頓”矩陣,最適宜采用集中化戰(zhàn)略,最適宜采用差異化戰(zhàn)略,類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)略,最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,a,16,行業(yè)吸引力,強(qiáng) 中 弱,競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,高 中 低,行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣,行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如市場(chǎng)占有率、制造和營(yíng)銷力量、研究與開(kāi)發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等,a,17,無(wú)吸引力

7、 吸引力中等 吸引力強(qiáng),弱 中 強(qiáng),經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力,產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景,荷蘭皇家殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過(guò)它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不多,行業(yè)吸引力,強(qiáng) 中 弱,競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,高 中 低,行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣,政策指導(dǎo)矩陣,a,18,成長(zhǎng)型戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,SWOT分析模型,1,由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型,緊縮型戰(zhàn)略,2,4,3,機(jī)會(huì)O,內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)W,威脅T,內(nèi)部劣勢(shì)S,1,2,4,3,企業(yè)優(yōu)勢(shì),企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析,通過(guò)收購(gòu)或合并從外部增強(qiáng)資源、能力,企業(yè)劣勢(shì),縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟,轉(zhuǎn)變或緊縮分離 清理,市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)創(chuàng)新,橫向一

8、體化同心多元化合資經(jīng)營(yíng),戰(zhàn)略選擇矩陣,a,19,2,4,3,1,1、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離 5、清理,1、同心多元化2、集團(tuán)多元化3、合資,1、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 2、縱向一體化3、同心多元化,1、重新制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 2、橫向一體化3、分離 4、清理,競(jìng)爭(zhēng)地位弱,競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng),市場(chǎng)增長(zhǎng)快,市場(chǎng)增長(zhǎng)慢,戰(zhàn)略聚類模型,三種模型的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略,a,20,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,企業(yè)環(huán)境變 化評(píng)價(jià)模型,浴盆曲線,企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型,a,21,戰(zhàn)略思想,開(kāi)拓未來(lái),企業(yè)戰(zhàn)略家

9、,研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略能力,責(zé)任風(fēng)險(xiǎn),營(yíng)造氛圍,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),企業(yè)家,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),企業(yè)活動(dòng),企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型,企業(yè)戰(zhàn)略家的才能：戰(zhàn)略思維、組織用人、控制協(xié)調(diào)、應(yīng)變創(chuàng)新,a,22,失效率,晚期失效,偶然失效,早期失效,0,時(shí)間,戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線,處于平衡發(fā)展階段意想不到的因素,員工不理解和接受實(shí)施者不適應(yīng)要求,預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)的差距加大，依賴的基礎(chǔ)消失,戰(zhàn)略實(shí)施晚期,戰(zhàn)略實(shí)施中期,戰(zhàn)略實(shí)施初期,a,23,列出一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表,將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較,列出一個(gè)新的外部因素評(píng)價(jià)表,將新表與原來(lái)的外部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較,準(zhǔn)備進(jìn)行下一次評(píng)價(jià),調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型,1）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)是否依然是優(yōu)勢(shì)？ （2）企業(yè)是否有新的優(yōu)勢(shì)？如果有，有哪些？ （3）企業(yè)內(nèi)部的劣