管理案例分析練習(xí)答案

1、一、管理與管理者案例1【案例分析】（撰寫人：余敬） 案例2【案例分析】（撰寫人：余敬） 案例3【參考答案】（撰寫人：余敬、王柏軒） 案例4【案例分析】（撰寫人：刁鳳琴、喻婷）二、管理的今昔 案例5【案例分柢】（撰寫人：刁鳳琴、余敬） 案例6【案例分折】。（撰寫人：余敬）案例7【案例分析】試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。（撰寫人：高謀艷、孫理軍） 案例8【參考答案】（撰寫人：高謀艷、孫理軍）案例9【參考答案】【相關(guān)知識(shí)鏈接】創(chuàng)造有向心力的環(huán)境http:/www.chi na-aru /News/news_detail.asp?id=165 2003年11月30日三、計(jì)

2、劃 案例10【案例分析】（撰寫人：鄭曉軍、余敬）案例11【案覘分權(quán)】（撰寫人：刁鳳琴） 案例12【秦楓分權(quán)】（撰寫人：刁鳳琴）案例13【案例分析】（撰寫人：余敬、魏玉軒） 案例14【案例分析】反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）下降？（撰寫人：刁鳳琴） 四、組織 案例15【參考答案】（撰寫人：余敬、廖蓓蓓、姜一） 案例16（撰寫人：余敬、魏玉軒）案例17【案例分析】（撰寫人：廖蓓蓓）案例18【參考答案】（撰寫人：鄭曉軍）案例19【案例分析】（撰寫人：孫理軍）案例20【案例分析】（撰寫人：鄭曉軍）案例21【參考答案】。（撰寫人：余敬）案例22【案例分柢

3、】（撰寫人：余敬）案例23【案例分折】（撰寫人：余敬）案例24【參考答案】（撰寫人：余敬）案例25【案例分析】（撰寫人：鄭曉軍）案例26【案例分析】1. 案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。（一）正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強(qiáng)將自己對(duì)戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級(jí)的隸屬關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評(píng)價(jià)下屬， 帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。另一處是為了澄清傳聞， 總經(jīng)理鄧強(qiáng)召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對(duì)簡單問

4、題最有效率。（二） 非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。 案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通： 秘書小楊在餐廳吃飯時(shí) 私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波， 會(huì)計(jì)小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式 溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式， 它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān)人員； 財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì) 小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式， 即按偶然機(jī)會(huì)將 消息隨機(jī)地傳遞給其他人； 而消息最終又被傳到鄧強(qiáng)的耳朵里， 這屬于非正式溝通中的單線 型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。2. 案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？ 非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道

5、的信息傳遞。 企業(yè)中非正式溝通有客觀存 在的必然性， 因此應(yīng)引起管理者的重視。 非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相 關(guān)的信息，具有信息交流速度快、 溝通效率高、 信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點(diǎn)， 但非正式溝通有一定的局限性， 其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。 這也是造成案例中傳聞 和風(fēng)波的最主要的原因。正式溝通是對(duì)信息傳遞的媒介物、 線路作了事先安排的渠道， 是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立 起來的。如題 1 所述，鄧強(qiáng)將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是 使員工了解組織的目標(biāo)， 以形成與組織目標(biāo)一致的觀點(diǎn)加以協(xié)調(diào)。 鄧強(qiáng)對(duì)兩個(gè)戰(zhàn)略方案的構(gòu) 想的目的也是為了使員

6、工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 讓大家參與決策， 找出最佳方案。 但由于鄧 強(qiáng)在下行溝通過程中不到位，沒有表達(dá)清楚自己的意思，加之秘書對(duì)信息不夠準(zhǔn)確的理解， 成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。此外，員工對(duì)信息盲目地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風(fēng)波中也起了 推波助瀾的作用。3. 如果你是鄧強(qiáng)，從中能吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？教訓(xùn)： 一是管理者應(yīng)對(duì)非正式溝通加以足夠的重視， 正確對(duì)待非正式溝通， 學(xué)會(huì)利用和引導(dǎo) 它，使之成為正式渠道的補(bǔ)充。 同時(shí)還應(yīng)積極主動(dòng)收集這方面的信息， 及時(shí)把握公司和員工 的動(dòng)態(tài)， 以便及時(shí)避免和糾正非正式溝通中信息的偏差， 將由此對(duì)個(gè)人、 公司和

7、員工造成的 不良影響程度減至最小。 二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)， 以保證下行溝通的有效性。 建 立與員工的溝通體制， 比如建立經(jīng)理公開見面會(huì)制度。 三是不能孤立的只采用一種溝通方式， 比如提倡民主性較高的上行溝通， 直接與員工溝通， 通過電子郵件， 讓員工們大膽反映實(shí)際 問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見，避免中間環(huán)節(jié)。經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對(duì)公司、 領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響 后，及時(shí)采取其他多種有效的溝通渠道進(jìn)行澄清， 補(bǔ)救。 同時(shí)不應(yīng)過多的追究傳播者的錯(cuò)誤 和責(zé)任，對(duì)信息的傳播者給予原諒。結(jié)論： 管理溝通是一個(gè)復(fù)雜的過程， 某一信息的傳遞常常會(huì)受到各種因素

8、的影響， 致使溝通 質(zhì)量不高， 為此， 作為管理者要堅(jiān)持及時(shí)、 適量、 靈活、 有效的溝通原則； 了解關(guān)注、 理解、 接受、行為四個(gè)溝通步驟；發(fā)展雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方法；提高說、 寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。（撰寫人：廖蓓蓓）案例 27【參考答案】1. D 2.C 3.AD 4.B（撰寫人：鄭曉軍） 六、控制案例 28【案例分析】1. 案例中的控制類型有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。第一， 天安公司為了保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性， “公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求” ；為了 對(duì)采購的原輔材料和零部件進(jìn)行質(zhì)量管理，天安公司 “設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體

9、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)” 、“加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)” ；為了做好售前服務(wù)工作， 公司“通過大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定售前決策”這些都屬于前饋控制。 前饋控制的目的是為了保證高績效， 是一種預(yù)防性、 面向未來的控制， 它的工作重點(diǎn)是克服 某些干擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采取各種預(yù)防性措施。這種控制具有防患于未然的效果， 適用范圍很廣， 易于被職工接受并付諸實(shí)施的特點(diǎn)。 但是由于未來的不確定性， 建立有效的 前饋控制的模式需要大量及時(shí)準(zhǔn)確的信息， 以及高素質(zhì)的專業(yè)管理人員， 因此， 在管理工作 中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。第二,“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程

10、監(jiān)控，同時(shí)，利用PDCA和PAMST法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量”，這屬于現(xiàn)場(chǎng)控制。現(xiàn)場(chǎng)控制能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差,及時(shí)糾正偏差,是一種較經(jīng)濟(jì)、有效的控制方法。但對(duì)管理者的 素質(zhì)、精力、應(yīng)變能力，組織的信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)要求較高，因此實(shí)施難度較大。同時(shí)現(xiàn) 場(chǎng)控制的應(yīng)用范圍較窄， 也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立， 所以， 它一般 不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補(bǔ)充。第三，天安公司為了做好售后服務(wù)工作， “建立一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購置先進(jìn)的維修設(shè) 備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度” ，這屬于反饋控制。反饋控制可以根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)， 因而它既易被工作人員接

11、受， 調(diào)動(dòng)員工的積極 性，也有利于管理人員改進(jìn)管理工作。但這種控制存在時(shí)間的滯后性，盡管如此， 它仍然是控制活動(dòng)中運(yùn)用最多的一種控制方式。2天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”屬于哪類控制標(biāo)準(zhǔn)？為什么？控制標(biāo)準(zhǔn)可以分為定量和定性兩大標(biāo)準(zhǔn)。 定量標(biāo)準(zhǔn)包括實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)， 實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)是企 業(yè)在耗用原材料、能源、雇傭勞動(dòng)力，以及生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用途等方面的標(biāo)準(zhǔn)；價(jià)值 標(biāo)準(zhǔn)是反映組織經(jīng)營狀況的指標(biāo)。 定性標(biāo)準(zhǔn)主要是有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、 顧客滿意度、 組織 形象等方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)。天安公司是根據(jù)原輔材料和零部件的性能、 技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度， 從而“設(shè) 置不同類別

12、的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)” ，因而它屬于定量標(biāo)準(zhǔn)中的實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。3案例中，“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)” ，體現(xiàn)了控制原則中的哪一項(xiàng) ? 為什么？重點(diǎn)原則是指任何組織都不可能對(duì)每一件事情進(jìn)行全面控制。組織在建立有效控制時(shí)必須從實(shí)際出發(fā)， 對(duì)影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)或反映工作績效的各種要素進(jìn)行科學(xué)地分析研究，從中選擇出關(guān)鍵性要素作為控制對(duì)象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對(duì)放松控制。天安公司“設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)” 以保證對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制就是在確定了重點(diǎn)的控制對(duì)象后， 在產(chǎn)品質(zhì)量控制相關(guān)環(huán)節(jié)上建立了關(guān)鍵控制點(diǎn)，體現(xiàn)了控制原則中的重點(diǎn)原則。（撰寫人：廖蓓蓓）案例 29參考答案】1. C 2.D

13、3.BC 4.D 5.C（撰寫人：鄭曉軍）案例30【案例分析】1.事故發(fā)生后段長的一系列措施說明了什么？事故發(fā)生后，段長米取了一系列措施，是一種事后控制的舉動(dòng)，其目的是從已經(jīng)發(fā)生的事故 中吸取教訓(xùn)，亡羊補(bǔ)牢，未必晚矣。特別是段長對(duì)責(zé)任事故的處理體現(xiàn)了制度的嚴(yán)肅性和事 故的主要責(zé)任人在管理者的思想（如海爾的20/80原則）。2. 對(duì)會(huì)上幾位主任的發(fā)言中所提到的難題，有什么解決辦法？對(duì)運(yùn)用車間主任所提出的安全事故責(zé)任制度有章不循的現(xiàn)象，我們可以考慮從幾方面同時(shí)著手來抓。首先是從制度的完善性來抓，除制定有關(guān)規(guī)章制度，更重要的是要保證制度的貫徹 執(zhí)行，如通過制度將安全事故與工資獎(jiǎng)金等直接掛鉤。二是注重

14、提高操作人員的自身素質(zhì)和修養(yǎng)，加大安全文化建設(shè)力度，使制度約束與文化氛圍有機(jī)地結(jié)合，從而形成一種安全習(xí)慣。三是加大對(duì)管理者的責(zé)任追究力度，將員工的責(zé)任與管理者直接掛鉤，杜絕管理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。檢修車間主任所提出的導(dǎo)致事故產(chǎn)生的另一因素一一人員流失，特別是專業(yè)人才的流失問 題，一定程度上講，這是許多企業(yè)面臨的問題，但針對(duì)案例中的特定情節(jié)來看，這是可以避 免的或者說是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來，利用本企業(yè)的特殊優(yōu)勢(shì)開展多種經(jīng)營活動(dòng)。 這樣，可以更好地保證專業(yè)技術(shù)人員的工資福利水平，通過激勵(lì)機(jī)制留住人才。而目前技術(shù)檢修技術(shù)不過關(guān)問題，可以考慮通過引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備

15、，提高檢修水平，同 時(shí)，通過老帶新或送出去學(xué)等多種途徑盡快地提高年青骨干的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)水平。教育主任和人事主任的發(fā)言，則從更高一個(gè)層次提出了從長遠(yuǎn)出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和用人制度的改善，將員工培訓(xùn)作為人力資源管理的重要內(nèi)容來抓，事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，許多知名企業(yè)和成功的企業(yè)，其員工培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓(xùn)是人力資源規(guī)劃工作的最主要部分。而用人制度的完善，應(yīng)該著眼于動(dòng)態(tài)的能力與崗位的對(duì)應(yīng)，徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個(gè)樣的習(xí)慣，體現(xiàn)多勞多得，不勞動(dòng)者不得。（撰寫人：刁鳳琴）七、綜合問題案例31【參考答案】1.C 2.D 3.B 4.C

16、 5.A 6.B（撰寫人：余敬、嚴(yán)良）案例32【秦例分析】1.從海爾砸冰箱事件中，你認(rèn)為這種質(zhì)量控制應(yīng)屬于事前、事中或事后哪一類控制？為什么？表面看屬于事后控制， 但砸冰箱目的是為了以后不再出現(xiàn)類似質(zhì)量問題，所以應(yīng)屬于事前控制。在常規(guī)控制中應(yīng)注意適時(shí)與適度，并非控制力度越大越好。適時(shí)即及時(shí)糾偏，最好能預(yù)先控制。 第一次砸冰箱是為了以后樹立質(zhì)量意識(shí)， 但決不應(yīng)成為常規(guī)控制手段。 適度是要注 意：防止控制過多或不足?？刂七^多可能會(huì)造成沖突和傷害積極性。處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系?？刂瞥杀颈仨毜陀诳刂剖找?。2. 80/20 原則揭示了什么管理原則？80/20 原則揭示了責(zé)權(quán)對(duì)等的原則。因?yàn)?，管?/p>

17、者和員工所應(yīng)履行的責(zé)任不同，領(lǐng)導(dǎo)者占大 頭，員工一般占小頭。因此管理者擁有的權(quán)力大，而員工擁有的權(quán)力小。3海爾的賽馬機(jī)制與傳統(tǒng)的相馬機(jī)制有何不同？賽馬機(jī)制蘊(yùn)含著怎樣的管理思想，請(qǐng)運(yùn)用 所學(xué)的激勵(lì)理論進(jìn)行分析。傳統(tǒng)的相馬機(jī)制，是等待領(lǐng)導(dǎo)慧眼識(shí)人才。這種機(jī)制的主要問題有：一是對(duì)于千里馬來講， 命運(yùn)掌握在別人手中，十分被動(dòng)，人才需要等待伯樂來識(shí)別， 如沒被伯樂相中，弄不好將碌 碌無為一生； 二是伯樂對(duì)人才的識(shí)別有局限性， 誰又能保證伯樂一定能選中最好的馬呢？三 是假如伯樂總能選中最好的馬， 但是不是這匹馬就是最合適的呢？海爾的賽馬則不同， 它與 相馬有本質(zhì)的區(qū)別，千里馬的命運(yùn)掌握在自己手中，管理者作為伯樂，只要建立一個(gè)公開、 公平和公正的賽馬制度， “千里馬”就能夠在萬馬奔騰中脫穎而出。賽馬機(jī)制所蘊(yùn)含的管理思想有： 從需求層次論來分析，通過賽馬機(jī)制，員工尊重的需求得到了滿足，自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。 從期望理論來分析， 海爾采用的賽馬機(jī)制， 一方面使得每個(gè)員工都有成為優(yōu)秀員工或高級(jí)管 理人才的可能（找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的位置，只要努力就可能實(shí)現(xiàn)自身的需求）；另一方面，通過提供平等競爭的機(jī)會(huì)，提高員工的期望值，充分體現(xiàn)了獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足關(guān)系。 從強(qiáng)化理論來分析， 賽馬機(jī)制屬于一種正強(qiáng)化手段， 通過