集成產(chǎn)品開發(fā)D培訓(xùn)稿

1、研發(fā)管理系列課程之RDM001,IPD集成產(chǎn)品開發(fā),課程目錄,2. IPD概述,1、案例分析,3. IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā),7.IPD的優(yōu)化與實(shí)施,4. IPD的組織與團(tuán)隊(duì),0、公司及培訓(xùn)課程介紹,5.IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程,6.IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審,我們對企業(yè)核心價值鏈的理解,課程清單（一,課程清單（二,單元一、案例分析,案例分析一,請閱讀案例資料，各小組討論15分鐘，從流程的角度來分析該公司產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題，總結(jié)5-7條，各小組選派一名代表分享討論成果,思考,從這個失敗的產(chǎn)品開發(fā)案例的分析中，有哪些原因我們公司也在發(fā)生,單元二、IPD概述,產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程,摘自下一

2、代的產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)是可以管理的,對一個公司開發(fā)的所有產(chǎn)品來說，其過程都是相似的 這種相似性使得產(chǎn)品開發(fā)流程可以進(jìn)行規(guī)范、定義和管理 產(chǎn)品開發(fā)是一個流程（建立一個有效的開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證,為什么需要產(chǎn)品開發(fā)流程,將公司產(chǎn)品開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)固化在公司 使注意力集中到更具有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)方面 將重復(fù)性的任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，技術(shù)專家就能夠把精力集中在真正新的、以前沒有作過的工作上 看似簡單和清楚的問題并不能夠真正做到： 與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，應(yīng)該用什么方式去完成,業(yè)界最佳實(shí)踐的研發(fā)管理模式,IPD的框架,產(chǎn)品開發(fā)流程在企業(yè)整體運(yùn)作中的位置,

3、流程體系設(shè)計需要結(jié)構(gòu)化、層次化,產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理的關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分 項(xiàng)目管理的九大知識領(lǐng)域和五個過程組,PMI PMBOK （2004年版,成功的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特點(diǎn),清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理 明確的階段劃分可控制 明確的階段交付可衡量 統(tǒng)一的術(shù)語定義易溝通 明確的角色職責(zé)易分工 明確的績效指標(biāo)易評價,產(chǎn)品開發(fā)流程管理所面臨的挑戰(zhàn),對流程的認(rèn)識和固有的工作習(xí)慣 各類流程形同虛設(shè)，對流程沒有信心 沒有建立與流程相匹配的組織,流程是一種用來取代舊模式，年復(fù)一年地指導(dǎo)公司活動的方法，他不是特殊的，也不是暫時性的，更不是用來應(yīng)付一陣子然后就拋棄的東西。 Thomas H .Berry 整

4、體質(zhì)量變化的管理,演練與問題討論,各小組討論公司產(chǎn)品開發(fā)流程方面存在的主要問題，總結(jié)57條，選派一名代表分享討論成果,單元三、IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā),市場管理方面存在的主要問題,市場管理參與的角色過于單一，或者沒有明確定義 市場需求的收集和分析沒有成為一個例行的活動 市場需求僅側(cè)重功能，忽視了性能、可靠性等 市場需求變化太多，導(dǎo)致項(xiàng)目反復(fù)改變方向和成本昂貴的返工 被動響應(yīng)市場需求，抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建,市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系,進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程管道,產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段,正確的理解市場（如何尋找潛在的機(jī)會和目標(biāo)） 進(jìn)行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場） 產(chǎn)品組合分析（競

5、爭環(huán)境、投資機(jī)會等的分析） 制定業(yè)務(wù)計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計劃） 管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目優(yōu)先級,如何正確的理解市場,環(huán)境分析（PEST法） 市場分析 （市場、客戶、銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)） 競爭分析（波特的競爭力模型） 對公司自身的分析（SWOT分析、優(yōu)先級排序,市場細(xì)分的三大原因,市場需求差異程度越來越大 企業(yè)資源相對有限 競爭越來越激烈 只有在完全了解環(huán)境和準(zhǔn)確的市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低經(jīng)營風(fēng)險，使經(jīng)營目標(biāo)建立在比較可靠的基礎(chǔ)上,如何進(jìn)行市場細(xì)分,如何細(xì)分市場：八種細(xì)分市場的類型,什么地方什么時間 如何使用,產(chǎn)品/服務(wù)使用場合,地理位置,人口特征,使用

6、行為,利潤潛力,價值觀/生活方式,需求/動機(jī)/購買因素,態(tài)度,細(xì)分市場的各種類型,針對產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度,價格 品牌 服務(wù) 質(zhì)量 功能/設(shè)計,一級城市 二級城市 農(nóng)村,年齡 性別 收入 教育程度,使用量 費(fèi)用支出 購買渠道 決策過程,收入 獲取成本 服務(wù)成本,宏觀的價值取向和態(tài)度,市場細(xì)分要注意的問題,市場細(xì)分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤回報的消費(fèi)群體，尋找到企業(yè)的藍(lán)海 不存在一個“唯一”、“絕對”的細(xì)分市場方法 實(shí)現(xiàn)一個好的、實(shí)用的細(xì)分市場需要大量有關(guān)行業(yè)，消費(fèi)者/用戶，競爭對手，利潤/成本方面的信息和數(shù)據(jù) 目標(biāo)細(xì)分市場要具有內(nèi)在的吸引力，企業(yè)要具有服務(wù)于細(xì)分市場的競爭優(yōu)勢，二者缺

7、一不可,案例：細(xì)分市場簡介模板,組合分析,組合分析要回答的問題 當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案與戰(zhàn)略是什么？產(chǎn)品的組合是否能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略哪些地方比較薄弱，哪些地方可以改進(jìn)？ 我們是否發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)？如何獲取利潤區(qū)的利潤？ 可以怎樣改進(jìn)當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案？可替換的新方案有哪些？ 客戶更喜歡哪種方案,戰(zhàn)略地位分析（SPAN,案例：總體策略區(qū)域SPAN分析,2005年1-10月總投資規(guī)模 預(yù)測單位：億元,大區(qū)銷售 占有率,西北,4 3 2 1,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,潛力市場,維持市場,雞肋市場,優(yōu)勢市場,鞏固市場,產(chǎn)品組合分析的業(yè)務(wù)定位,2,3,1,不同,多樣化,新市場 新

8、銷售渠道,相同市場 新銷售渠道,新市場相同 銷售渠道,相同,相同,當(dāng)前 生產(chǎn)品類,相似產(chǎn)品,相似技術(shù),新技術(shù),不同,多樣化商業(yè)計劃,新辦企業(yè),市 場,產(chǎn)品技術(shù),新業(yè)務(wù)風(fēng)險,安索夫矩陣提供了支撐目標(biāo)的框架,產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的流程,案例：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃,產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的制定,產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定的責(zé)任中心 產(chǎn)品線管理部門（跨產(chǎn)品開發(fā)全流程團(tuán)隊(duì)） 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定的周期 根據(jù)公司的情況一年24次，不斷刷新 路標(biāo)規(guī)劃的時間范圍 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的時間范圍通常是最長開發(fā)周期時間的23倍,由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品市場人員制定路標(biāo)評審材料，報產(chǎn)品線總監(jiān)，確定產(chǎn)品線責(zé)任人 由市場部負(fù)責(zé)路標(biāo)規(guī)劃的人員同產(chǎn)品線路標(biāo)負(fù)責(zé)人確定材料的完

9、備性，擬出修改的計劃 召集產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品市場人員確定資料編寫和修改的責(zé)任人及時間 召集部分技術(shù)專家，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品市場人員預(yù)審 組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)會議，進(jìn)行產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評審,產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的評審步驟,討論&演練,根據(jù)公司當(dāng)前的產(chǎn)品組合，整理出公司產(chǎn)品的波士頓矩陣，每一小組派一名代表上臺發(fā)表之,市場需求管理的流程,收集市場需求的12種方法,收集市場需求的12種方法,直接方法,間接方法,與開發(fā)相關(guān)的,與支持相關(guān)的,其他方法,客戶建議團(tuán)隊(duì) 公司決策中心 客戶簡報,研發(fā)高層交流 解決方案團(tuán)隊(duì) 標(biāo)桿管理 產(chǎn)品試用,售后服務(wù)高層交流 現(xiàn)場支持 服務(wù)熱線800,各種會議 客戶滿意度調(diào)查,客戶需求分析是指

10、從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會接受程度八個方面（即$APPEALS）來了解客戶對產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對手進(jìn)行對比分析，確定細(xì)分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略,不就是與客戶吃飯嗎,客戶需求的評估方法,價值分析曲線,市場需求分配機(jī)制,市場需求,哪條路徑,1、針對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的單產(chǎn)品需求,現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),接納現(xiàn)有的需求，PCR流程,PL-RMT,C-RMT,2、長期需求,3、跨產(chǎn)品需求,4跨產(chǎn)品線需求,協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品線工作,協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品的工作,納入市場管理流程，輸出產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃,市場需求的分配關(guān)系到： 市場管理流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD） 涉及到部門或

11、者角色： 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品 制定NPD流程 產(chǎn)品線需求管理團(tuán)隊(duì)PL-RMT 制定PL的業(yè)務(wù)計劃書 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 公司級的需求管理團(tuán)隊(duì)C-RMT 管理跨產(chǎn)品線需求,市場需求的執(zhí)行與驗(yàn)證,客戶所想所需,市場 需求,產(chǎn)品包 需求,設(shè)計 需求,產(chǎn)品規(guī)格書,開發(fā) 需求,測試,需求的執(zhí)行,需求的驗(yàn)證與確認(rèn),討論&演練,根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)的實(shí)際，選擇一款產(chǎn)品（或者以某款手機(jī)為案例），作價值曲線分析，每一小組派一名代表上臺發(fā)表之,單元四、IPD的組織與團(tuán)隊(duì),一些公司的做法,未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希

12、望有一天找到能行的通的路,成功的產(chǎn)品開發(fā)小組的特征,小組成員間能夠十分有效、又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向&橫向） 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進(jìn)行的活動 高效的決策（達(dá)成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生,職能型組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn),外圍組,核心組,CHAIRMEN,決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項(xiàng)目投資策略,投資評審團(tuán)隊(duì),外圍組,核心組,LEADER,產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì),管理層：管理產(chǎn)品交付,外圍組,核心組,產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色,不是名字，不等于職位 角色，是承擔(dān)一類相同活動的主

13、體，強(qiáng)調(diào)對職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個角色 同一個人可能承擔(dān)多個角色，同一角色可能有多個人來承擔(dān),PDT是臨時小組 在項(xiàng)目開始時成立 在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散 PDT成員在概念階段一起作整個項(xiàng)目的計劃 PDT成員在計劃階段一起管理整個項(xiàng)目,PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì),核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Man

14、ager,案例：某公司核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成,領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目小組： 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊(duì) 召集PDT核心組，將項(xiàng)目職責(zé)分配到PDT核心組成員個人 啟動項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時做出決策 與管理層進(jìn)行溝通： 作出各DCP的日程安排，將業(yè)務(wù)計劃書提交和呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位 及時向公司管理層提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況,核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)（一,管理整個項(xiàng)目小組： 確保財務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合 組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS 制定和維護(hù)項(xiàng)目計劃，確保根據(jù)時間表、預(yù)算

15、和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動 進(jìn)行風(fēng)險評估和制定風(fēng)險管理計劃 管理和控制整個項(xiàng)目執(zhí)行過程中的變更,核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)（二,了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù) 了解業(yè)務(wù)決策的影響 具有溝通價值的能力 具有推行流程的能力,管理整個團(tuán)隊(duì) 強(qiáng)大的分析能力 有效的計劃技能 能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧 能夠建立良好的人際關(guān)系,富有想像力，創(chuàng)造性思維 了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù) 從客戶的角度考慮問題 具有溝通愿景的能力,幽默感 很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力 勇于面對變革 很強(qiáng)的計劃技能,技術(shù)知識,分析和談判技能,想像力,個人特征,項(xiàng)目經(jīng)理具備對于引導(dǎo)變革至關(guān)重要的特征,領(lǐng)導(dǎo)意識全球觀念創(chuàng)造力,團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能,談判和溝通,業(yè)務(wù)知識,

16、領(lǐng)導(dǎo)能力,責(zé)任感,技術(shù)技能,項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型,素質(zhì)特征： 有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個精明而講究實(shí)際的管理者 有個性魅力，使項(xiàng)目組成員快樂而有生氣 有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn) 具有創(chuàng)造性思維 具有靈活性，同時具有組織性和紀(jì)律性,項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征,性格特征： 誠實(shí)、正直、熱情 善于溝 多面手 自信、有進(jìn)取心,項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征,沉著、冷靜、果斷 敏感、反應(yīng)敏捷 精力充沛、堅(jiān)韌不拔 善解人意,培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力,周邊部門鍛煉，提高產(chǎn)品全流程意識和技能 通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn) 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn) 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行深入的交流和探討 自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)

17、總結(jié)，改正錯誤,小組的職能專家 解決本職能領(lǐng)域的問題 在設(shè)計和項(xiàng)目決策時代表職能部門 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 與職能部門溝通的橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項(xiàng)目情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動 管理職能部門的項(xiàng)目計劃和預(yù)算 負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換 在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項(xiàng)目進(jìn)行評審,核心小組成員的角色及義務(wù),獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、設(shè)計、開發(fā)和測試等工作 關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Just do it” 在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組 非常小的項(xiàng)目職能部門在項(xiàng)目中的工作不多,外圍小組成員的角色及義務(wù)

18、,提供職能領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 建立職能部門的技術(shù)發(fā)展路標(biāo) 建立職能部門的技術(shù)管理體系 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門預(yù)算 建立專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行績效考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門的技術(shù)項(xiàng)目 支持PDT工作 確定參與項(xiàng)目的人員及資源 參與設(shè)計及評審，貢獻(xiàn)專業(yè)能力,職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),核心項(xiàng)目小組的方法實(shí)現(xiàn)很好的授權(quán),高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策 核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩大益處： 行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間

19、的爭執(zhí)； 大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由開發(fā)項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因?yàn)楹诵男〗M成員與開發(fā)項(xiàng)目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息,一些公司采用核心項(xiàng)目小組未能成功的原因,職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清 小組成員的角色和責(zé)任不明晰 對跨部門的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作理解不一致 核心項(xiàng)目小組沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 小組成員沒有全心投入到工作中去 與之相關(guān)的文化變革沒有跟上,項(xiàng)目組織演變的階段,目前公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織形式存在哪些問題？ 在了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表之,演練與問題討論,單元五、IPD的產(chǎn)品

20、開發(fā)流程,為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程 結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體 定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成,為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化,層次結(jié)構(gòu) 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)） 任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計） 詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動性、前瞻性,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次,流程體系設(shè)計需要結(jié)構(gòu)化、層次化,案例分析:某公司的產(chǎn)品開發(fā)流程,流程圖中的表示方式,從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放出來

21、，將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上（如：報告的格式） “結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性” “結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會有用的，因?yàn)槲覀儚膩聿恢貜?fù)同樣的項(xiàng)目” 沒有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中（愚蠢的錯誤,產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題,產(chǎn)品開發(fā)流程是無結(jié)構(gòu)的（項(xiàng)目組自己定義） 產(chǎn)品開發(fā)流程定義得過于詳細(xì)了（文檔準(zhǔn)備和批準(zhǔn)） 原則和創(chuàng)造力之間的平衡,產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的兩種做法,到什么程度合適,術(shù)語和定義不一致（測試報告） 過多的澄清會議 中層管理人員太多 進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解） 無法估計出資源需求 小組與小組之間的計劃不銜接（對

22、必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆,過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿） 對職責(zé)理解不夠 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法” 浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù),它們定義了所有的產(chǎn)品開發(fā)活動，但是沒有為這些活動定義任何結(jié)構(gòu) 流程結(jié)構(gòu)不當(dāng)，沒能使第一級負(fù)責(zé)決策，下一級負(fù)責(zé)計劃和進(jìn)度和任務(wù)管理 流程尚未有效實(shí)施 流程可能定義得太僵化、太官僚，需要大量的、證明完工的書面材料,為什么有些公司未能成功實(shí)施,產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段,案例分析,請按照DesignFlow的流程設(shè)計的方法論畫出公司的產(chǎn)

23、品開發(fā)流程，并找出改進(jìn)的機(jī)會點(diǎn),單元六、IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審,研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題,研發(fā)戰(zhàn)略不清晰 決策效率低 決策與執(zhí)行脫節(jié) 研發(fā)資源不能落實(shí) 缺乏有效的決策支持信息,為什么需要階段決策評審,來源：Winning at New Product,決策的意義 引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項(xiàng)目組開發(fā)新產(chǎn)品 決策什么 優(yōu)先級排序和分配開發(fā)資源 決策中的問題 缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等 誰的過錯 決策的錯位,將研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃落實(shí),高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色,制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃（角色混淆、責(zé)任顛倒） 決策（提前參與到產(chǎn)品開發(fā)中） 培育產(chǎn)品開發(fā)流程（所有項(xiàng)目從中受益） 激勵（

24、下班就回家&通宵加班） 聘用最好的開發(fā)人員,產(chǎn)品審批委員會（PAC）的權(quán)力和責(zé)任,提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源,業(yè)務(wù)決策評審,產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個主要的決策評審點(diǎn) 在每個決策評審點(diǎn)上產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要要準(zhǔn)備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向,階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論： 1、何時進(jìn)行評審（商業(yè)風(fēng)險、什么時候該管、無為而治） 2、誰來評審（對資源的控制、保證公司部門優(yōu)先級一致） 3、評審什么（不要陷入細(xì)節(jié)） 4、

25、下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板,決策評審的方法論,管理決策過程演變的階段,目前的決策機(jī)制存在什么問題，有什么改進(jìn)思路,演練與討論,技術(shù)評審和子評審,技術(shù)評審： 用于檢查開發(fā)實(shí)施到一定階段以后產(chǎn)品的技術(shù)成熟度，發(fā)現(xiàn)遺留的技術(shù)問題，評估存在的技術(shù)風(fēng)險，給出技術(shù)上的操作建議 根據(jù)產(chǎn)品的不同一般可設(shè)置57個技術(shù)評審點(diǎn) 子評審： 產(chǎn)品開發(fā)子流程實(shí)施過程之中，對輸出的工作產(chǎn)品的技術(shù)檢查、評估和優(yōu)化的活動 一般由工作產(chǎn)品的責(zé)任人召集相關(guān)專家實(shí)施,優(yōu)化設(shè)計 及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中欠考慮的方面及其原因 發(fā)現(xiàn)錯誤 使產(chǎn)品項(xiàng)目的選擇、問題和錯誤盡早明朗化，避免下游階段對前期隱藏的缺陷無法糾正或者

26、被迫耗費(fèi)巨大的人力、物力和時間才能糾正,技術(shù)評審的目的,跟蹤需求： 確保在設(shè)計中考慮到了所有技術(shù)風(fēng)險，并且在產(chǎn)品包設(shè)計中進(jìn)行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品包需求 質(zhì)量評估： 評估設(shè)計成熟度，在項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)上評估產(chǎn)品包開發(fā)的狀況，為產(chǎn)品項(xiàng)目的決策提供有力的依據(jù) 風(fēng)險規(guī)避： 明確設(shè)計中存在的風(fēng)險，根據(jù)評審結(jié)論可以采取相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避措施或其它具體行動,技術(shù)評審的目的（續(xù),考慮“好消息”和“壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討論 關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅(jiān)持進(jìn)度 以合理的速度去花時間閱讀材料 不應(yīng)因?yàn)槿鄙贂r間和預(yù)算而將評審省略,技術(shù)評審的原則,要讓技術(shù)評審發(fā)揮作用，必須明確： 何時進(jìn)行評審時間計劃 誰來評審責(zé)任

27、人 評審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）重點(diǎn) 下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）不流于形式,技術(shù)評審的方法論,評審計劃 （時間、 職責(zé)、 交付件 分工,評審要素表 自檢,評審材料 準(zhǔn)備 （報告初 稿或會議 膠片,技術(shù)評審 會議,生成 或 優(yōu)化 評審報告,產(chǎn)品（項(xiàng) 目）經(jīng)理 審核報告,評審報告 發(fā)布,評審結(jié)論 執(zhí)行,技術(shù)評審 度量,評審報告 會簽,技術(shù)評審的一般過程,技術(shù)評審材料的準(zhǔn)備,評審責(zé)任人應(yīng)按評審計劃提前準(zhǔn)備評審材料，按時提交評審 文檔應(yīng)套用規(guī)定的模板 評審材料需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部預(yù)審或檢視，避免顯而易見的錯誤提交給評審專家 主審人應(yīng)加強(qiáng)對評審材料質(zhì)量的把關(guān)，不符合質(zhì)量要求的評審材

28、料不允許提交評審,技術(shù)評審檢查要素表,技術(shù)評審要素表示例,技術(shù)評審要素表的使用,評審前先要把評審材料和評審要素表提前發(fā)給各評審專家，給評審專家以足夠的時間 主審人可以根據(jù)評審專家的專業(yè)特點(diǎn)分配不同的評審專家審核不同的評審要素表 主審人要對評審專家提交的結(jié)論進(jìn)行審核，確認(rèn)專家的評審結(jié)果是否有效 評審專家要對評審要素表中的內(nèi)容做逐一審核，對于違反評審要素的問題，要進(jìn)行記錄和并給出自己的意見,如何召開技術(shù)評審會,主審人應(yīng)控制會議規(guī)模，參與人不要太多，適當(dāng)為好 評審要有重點(diǎn)，避免漫議 評審應(yīng)主要圍繞評審專家提交的預(yù)審意見進(jìn)行，不應(yīng)直接走讀要素表,技術(shù)評審報告,技術(shù)評審報告示例,SE“技術(shù)指導(dǎo)者” PQ

29、A“過程主持人” PDT核心組反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任 技術(shù)專家貢獻(xiàn)個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任 LPDT以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對技術(shù)問題做決策,技術(shù)評審中的角色和職責(zé),Go 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解決的問題 Go with risk 遺留問題的解決存在一定風(fēng)險，但不影響下一步活動的啟動 Redirect 遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決,技術(shù)評審的三個結(jié)論,技術(shù)評審中各角色的責(zé)任,技術(shù)評審常見的問題,演練與問題討論,討論公司現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程中一級技術(shù)評審點(diǎn)有哪些？ 目前技術(shù)評審方面存在的主要問題是什么？有何改進(jìn)思路,單元七、IPD的實(shí)施與優(yōu)化,管理不在于“知”，而在于“行” 即使再好的方案也存在如何實(shí)現(xiàn)的問題 公司管理優(yōu)化的幾個層次如下,QCC、合理化建議、案例分析學(xué)習(xí),變革管理重點(diǎn)在于行,變革對組織的影響,強(qiáng)調(diào)跨部門的流程，建立E2E的流程體系 職位的變化（經(jīng)常會非常顯著的發(fā)生） 跨越了部門間的障礙 新的企業(yè)文化的建立（文化的變革） 新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的建立,任何變革都會給個人和組