某大型糧油企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計探討

1、某大型糧油企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計探討摘要J集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造研究工業(yè)化時代的企業(yè)之所以能取得巨大效益，得益于專業(yè)化分工和科層制組織，才能快速實現(xiàn)大規(guī)模的集中生產(chǎn)，從而形成規(guī)模效益。面對當今日益激烈的全球市場競爭、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的迭代升級、客戶需求的不斷變化以及企業(yè)員工實現(xiàn)自我價值的要求，企業(yè)在適應(yīng)殘酷競爭、快速響應(yīng)市場變化、有效滿足客戶需求方面存在明顯的不適之癥。企業(yè)如何適應(yīng)這些變化，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)。20世紀90年代，美國Michael Hammer和James Champy兩位先驅(qū)系統(tǒng)闡述了流程再造的思想，倡導把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去，流程再造理論

2、迅速風靡企業(yè)界和理論界，并對工業(yè)化國家產(chǎn)生了舉足輕重的影響。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)適應(yīng)顧客、競爭、變化為特征的經(jīng)營環(huán)境，要求企業(yè)改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等要素，這不僅為企業(yè)解決現(xiàn)實問題提供了全新視野，還為企業(yè)變革提供了實用的管理工具。近年來，國內(nèi)油脂壓榨行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，壓榨利潤微薄。J集團是國有大型糧油企業(yè)，擁有30年大豆采購、生產(chǎn)、加工、經(jīng)營和銷售的經(jīng)驗。作為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的代表，當前受到了市場化、資本化的雙重沖擊。與國際化糧商競爭過程中，J集團發(fā)現(xiàn)在一體化運營、營銷拉動、客戶服務(wù)等方面仍有不小差距，而這些差距在內(nèi)部經(jīng)營管理流程上得以顯現(xiàn)。為求生存和發(fā)展，J集團必須直面市場的變化和要求，積極變革

3、。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，提高一體化運營效率，改善客戶服務(wù)質(zhì)量，正是解決當前不適之癥的最好切入點。本文首先介紹了流程再造理論的特征、分類和方法。隨后，重點探討流程再造的兩大關(guān)鍵問題流程再造的相關(guān)理論及其應(yīng)用。其中，核心競爭力理論、交易成本理論和協(xié)同效應(yīng)理論從不同角度詮釋了企業(yè)流程再造的理論淵源和行為選擇。在此基礎(chǔ)上，對J集團的現(xiàn)貨采購、產(chǎn)品銷售及客戶投訴處理等三個主要業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀、問題及原因進行深入分析。其次，在理論研究和現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，介紹J集團業(yè)務(wù)流程再造的目標、原則。結(jié)合J集團的實際情況，本文對J集團的同類業(yè)務(wù)及資源進行整合，又將其獨特的業(yè)務(wù)流程和專業(yè)技能分離出來，組成協(xié)同治理的經(jīng)營

4、平臺，建立起集團總部平臺平臺下屬公司;組織架構(gòu)，作為新的業(yè)務(wù)流程的運行主體。隨后，重點闡述J集團現(xiàn)貨采購、產(chǎn)品銷售及客戶投訴處理等三個主要業(yè)務(wù)流程再造的實施內(nèi)容。通過對比舊流程，總結(jié)新流程的特點。最后，考慮到J集團流程再造實施過程中的各種阻力，從配套設(shè)置與評估、信息化建設(shè)、人員培訓與輪換及績效管理四個方面，提出了J集團流程再造的保障措施。經(jīng)過對三個主要業(yè)務(wù)流程再造，預(yù)測將會產(chǎn)生如下效果：即供產(chǎn)銷、期現(xiàn)貨一體化運營效率提高；供需雙方順暢溝通、緊密協(xié)作，顧客體驗感提升；顧客驅(qū)動、流程導向的平臺化組織建立。本文從流程再造及相關(guān)理論出發(fā)，對J集團主要業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，提煉總結(jié)出企業(yè)流程再造是降低交易成

5、本提升內(nèi)部協(xié)同核心競爭力增強;的動態(tài)變革的研究結(jié)論。本文通過探索理論和實踐的結(jié)合，希冀對我國國有大型糧油集團在激烈的全球化競爭中提高核心競爭力提供借鑒和啟發(fā)。關(guān)鍵詞：流程再造，業(yè)務(wù)流程，再造方案。AbstractResearch on business process reengineering of J GroupIntheindustrialera,enterprisescanachievegreatbenefits,thankstothespecialized divisionoflaborandbureaucraticorganization,canquicklyachievelarg

6、e-scalecentralized production, thus forming economies of scale. In the face of today s increasingly fierce global marketcompetition,theiterationandupgradingofInternetinformationtechnology,the constantchangeof customerdemandandtherequirementofenterpriseemployeestorealize theirownvalue,enterpriseshave

7、obviousdiscomfortinadaptingtothebrutalcompetition, respondingtomarketchangesquicklyandeffectivelymeetingcustomerdemand.Howan enterpriseadaptstothesechangespresentsnewchallengestoitsbusinessprocessesand organizational structure.Inthe1990s,twopioneersintheUnitedStates,MichaelHammerandJamesChampy, syst

8、ematically expounded the idea of process reengineering and advocated the regrouping of work tasks into the consistent workflow. The theory of process reengineering quickly became popularinthebusinessandtheoreticalcirclesandhadasignificantimpactonindustrialized countries. Business process reengineeri

9、ng emphasizes adapting to theoperating environment characterized by customers, competition and change, and requires enterprises to improve such factorsascost,quality,serviceandspeed,whichnotonlyprovidesanewvisionforan enterprisestosolvepracticalproblems,butalsoprovidespracticalmanagementtoolsfor ent

10、erprise reform.Inrecentyears,thedomesticoilandgreasepressingindustrycapacityseriousexcess, pressing profit is meager. J Group is a large state-owned grain and oil enterprise with 30 years ofexperienceinsoybeanprocurement,production,processing,operationandsales.Asthe representative of traditional agr

11、icultural economy, it has been impacted by the double impact ofmarketizationandcapitalization.Intheprocessofcompetitionwithinternationalgrain merchants,JGroupfoundalargegapinintegratedoperation,marketingdrive,customer serviceandotheraspects,andthesegapsweremanifestedintheinternaloperationandmanageme

12、ntprocess.Inordertosurviveanddevelop,JGroupmustfacethechangesand requirementsofthemarketandmakepositivechanges.Optimizingbusinessprocessesand organizational structure, improving integrated operational efficiency, and improving customer service quality are the best entry points to solve the current d

13、iscomfort.Thispaperfirstintroducestheconcept,classificationandmethodofprocess reengineering theory. Then, the paper focuses on two key issues of process reengineering, the theoryandapplicationofprocessreengineering.Amongthem,thecorecompetencetheory, transaction cost theory and synergetic effect theo

14、ry explain the theoretical origin and behavior choiceofenterpriseprocessreengineeringfromdifferentangles.Onthisbasis,thecurrent situation,problemsandcausesofJGroup sthreemainbusinessprocesses,includingspot purchase, product sales and customer complaint handling, are analyzed in depth.Secondly,ontheb

15、asisoftheoreticalresearchandcurrentsituationanalysis,thispaper introducestheobjectivesandprinciplesofbusinessprocessreengineeringofJGroup.In combination with the actual situation of J Group, this paper integrates similar businesses and resourcesofJGroup,separatesitsuniquebusinessprocessesandprofessi

16、onalskills,and formsanoperationplatformofcollaborativegovernance,andestablishestheorganizational structureofgroupheadquarters-platform-subsidiariesoftheplatformastheoperation subjectofthenewbusinessprocess.Then,theimplementationcontentsofJGroup sspot purchase,productsalesandcustomercomplainthandling

17、aremainlyelaborated.By comparing the old process, summarize the characteristics of the new process.Finally,consideringthevariousobstaclesintheprocessofprocessreengineeringofJ Group, the guarantee measures for process reengineering of J Group are proposed fromfour aspects:supportingsetupandevaluation

18、,informationconstruction,personneltrainingand rotation,andperformancemanagement.Afterthereengineeringofthethreemainbusiness processes,itispredictedthatthefollowingresultswillbeproduced:namely,theintegrated operation efficiency of supply, production and marketing, and spot delivery will be improved;

19、Closecooperationbetweensupplyanddemandtoimprovecustomerexperience;A customer-oriented, process-centric management structure will be established.This paper starts from the process reengineering and related theories, optimizes the main businessprocessesofJGroup,andsummarizestheresearchconclusionofthed

20、ynamic transformationofenterpriseprocessreengineering,whichistoreducetransactioncost, improve internal synergy and enhance core competitiveness. By exploring the combination of theory and practice, this paper hopes to provide reference and inspiration for the state-owned grain and oil groups to impr

21、ove their core competitiveness in the fierce global competition.Keywords:process reengineering, business process, reengineering solution.第1章緒論1.1、研究背景和研究意義。流程再造強調(diào)適應(yīng)顧客、競爭、變化為特征的經(jīng)營環(huán)境，要求企業(yè)改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等要素。這種理論為國內(nèi)企業(yè)解決現(xiàn)實問題提供了全新的視野。近年來，國內(nèi)油脂壓榨行業(yè)呈現(xiàn)產(chǎn)能過剩、利潤微薄的特點，面對激烈的市場競爭，國有大型糧油企業(yè)如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高運營效率和質(zhì)量，從而滿足市場需求，已

22、經(jīng)成為當下亟待探討的問題。1.1.1、研究背景?；仡?0世紀，企業(yè)之所以能在工業(yè)化時代取得巨大的效益，是得益于勞動的專業(yè)化分工和組織的科層制，才能實現(xiàn)快速、大規(guī)模的集中生產(chǎn)，為企業(yè)帶來低成本，從而形成規(guī)模效益。而面對當今日益激烈的全球市場競爭、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的迭代升級、客戶需求的不斷變化以及內(nèi)部員工實現(xiàn)自我價值的要求，企業(yè)如何適應(yīng)這些變化并獲取利潤，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)。2015年，波士頓咨詢公司在過去的15年，不間斷地跟蹤100多家歐美上市公司，研究發(fā)現(xiàn)這些公司的工作程序、垂直層級、協(xié)調(diào)機構(gòu)和決策審批步驟增加了50%- 350%。這種管理復(fù)雜性的增加，正是為了應(yīng)對日益復(fù)雜

23、的客戶需求和市場環(huán)境。研究者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已不再被看作機器，而是被當做一個與社會上各方面利益相關(guān)者互動的復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)。在這種新的市場認知和管理理念指導下，企業(yè)開始探索新的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，流程型、平臺化的組織就是在這種新理念下的一種嘗試。當前不少制造業(yè)企業(yè)，都在不同程度地進行著業(yè)務(wù)流程再造和組織架構(gòu)新的探索?；仡櫸覈椭袠I(yè)的發(fā)展歷程，國內(nèi)尚無國有大型糧油集團由于市場競爭而破產(chǎn)倒閉，這主要同此前我國糧油行業(yè)開放的節(jié)奏和深度有關(guān)，也與我國對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的扶持政策有關(guān)，并非我國國有大型糧油企業(yè)經(jīng)營水平及核心競爭力已經(jīng)可以與嘉吉、邦基、AMD和路易達孚為代表的國際糧商不相上下。隨著全球糧油行業(yè)市

24、場競爭越來越充分以及國內(nèi)糧油市場開放程度越來越高，我們發(fā)現(xiàn)國有大型糧油集團在適應(yīng)殘酷競爭（Competition）、快速響應(yīng)市場變化（Change）、有效滿足客戶需求（Consumer）方面，仍或多或少存在以下不適之癥：（1）運營效率方面：機構(gòu)臃腫層次重疊，管理成本大；冗余環(huán)節(jié)多，運營效率低；（2）客戶服務(wù)方面：市場交易和后續(xù)服務(wù)過程中，和客戶溝通存在多重界面，無法一攬子滿足客戶的多元化需求；（3）信息溝通方面：信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導致時機延誤；（4）工作流程方面：流程缺乏整合，形成本位主義和分散主義，造成管理真空?？梢?，國有大型糧油集團積淀的諸多內(nèi)部管理問題亟待解決，否則對我國糧

25、油企業(yè)參與全球化的市場競爭將存在隱患。為此，我們應(yīng)該未雨綢繆，通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的優(yōu)化，重塑國有大型糧油企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理理念、經(jīng)營模式，以確保國有大型糧油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。1.1.2、研究意義。企業(yè)的存在和發(fā)展，需要許多生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的流程將各種資源協(xié)同串聯(lián)起來。一般來看，企業(yè)內(nèi)部管理根據(jù)職能進行分工，比如設(shè)置研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等部門，各部門只承擔其職能范圍內(nèi)的任務(wù)分工。這種組織架構(gòu)和分工形式致使完成任何一項任務(wù)的整體流程會被許多部門根據(jù)其職能分解成零散破碎的子流程，不僅造成了部門之間配合和協(xié)同上的困難，還會產(chǎn)生很多無效勞動，結(jié)果就是導致工作不能按時完成或者完

26、成的質(zhì)量和效益大打折扣。鑒于此，1993年，邁克爾·哈默（MichaelHammer）和和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）在他們聯(lián)手著作的公司重組企業(yè)革命宣言一書中，給業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造;下了定義，他們指出：為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。;哈默和錢皮提出，要對亞當·斯密為代表的傳統(tǒng)勞動分工理論進行徹底的反思，通過流程再造的實踐活動，提高企業(yè)運作效率，以實現(xiàn)增強企業(yè)核心競爭力的目的?；谝陨险J識，本文近一步地拓展流程再造的含義，即流程再造是以滿足客戶需要為企

27、業(yè)一切工作的出發(fā)點，將分散在各職能部門的業(yè)務(wù)流程，按照最有利于提升客戶價值的運營流程重新整合，從根本上對工作程序和業(yè)務(wù)流程進行大幅壓縮和重組，其中也包括對企業(yè)組織架構(gòu)和企業(yè)文化的調(diào)整，使企業(yè)在贏利能力、生產(chǎn)效率、各環(huán)節(jié)協(xié)同程度以及顧客滿意度等關(guān)鍵指標上有一個顯著的改善，最終提高企業(yè)的核心競爭力。大豆壓榨是以大豆為原料，將其壓榨成豆粕和豆油。從產(chǎn)業(yè)鏈來看，其上游包括大豆的種植，中游為國際糧商及大豆壓榨企業(yè)，下游則是豆粕和豆油的終端消費，其中豆粕下游為飼料、養(yǎng)殖業(yè)，終端產(chǎn)品為肉、蛋、奶；豆油的下游則包括食品加工、餐飲消費及家庭消費。壓榨企業(yè)要想獲得核心競爭力，宏觀戰(zhàn)略上要合理整合與分配各種資源，按

28、照一切以客戶為中心的原則，發(fā)揮差異優(yōu)勢，重構(gòu)價值鏈，重組分散在各個職能部門的；微觀執(zhí)行上要理順各種內(nèi)部經(jīng)營流程，一切經(jīng)營工作都要以服務(wù)市場和創(chuàng)造利潤為指導思想；購、產(chǎn)、銷完全一體化，不盲目追求開機率，采購、生產(chǎn)、銷售要系統(tǒng)平衡、彈性對接。本文對國有大型糧油集團的典型代表J集團進行流程再造的研究，這種變革將會重塑企業(yè)的戰(zhàn)略、重構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系、重構(gòu)企業(yè)的管控考評模式、重構(gòu)企業(yè)的人事管理體系、重構(gòu)企業(yè)的信息技術(shù)體系。基于此，實施流程再造將會遇到各種矛盾，如有既要自上而下又要自下而上的矛盾、既要妥協(xié)又要堅定的矛盾、既要快速實施又要適應(yīng)變化的矛盾。在處理這些紛繁復(fù)雜的矛盾中，如何發(fā)現(xiàn)痛點和切入點、

29、展開時機如何選擇、組織如何適應(yīng)、措施如何配套、效果如何評估，都是面臨的最直接問題。本文通過對J集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，不僅對國有大型糧油企業(yè)解決上述不適之癥具有理論上的參考作用，而且對其在激烈的國際競爭中提升核心競爭力有著現(xiàn)實上的探索意義。1.2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1、國外研究現(xiàn)狀1.2.2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀1.3、研究方法及研究結(jié)構(gòu)1.3.1、研究方法1.3.2、研究結(jié)構(gòu)第 2 章相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1、流程再造2.1.1 、 流程再造的特征2.1.2、流程再造的分類2.1.3 、 流程再造的實施方法2.2、理論基礎(chǔ)2.2.1 、 核心競爭力理論2.2.2 、 交易成本理論2

30、.2.3、協(xié)同效應(yīng)理論2.3、理論融合與應(yīng)用策略2.3.1、流程再造與相關(guān)理論的融合2.3.2 、 流程再造的應(yīng)用策略第 3 章J 集團發(fā)展概況及主要業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析3.1、J 集團發(fā)展概況3.1.1、J 集團基本情況3.1.2、J 集團運營方式3.1.3 、 J 集團組織架構(gòu)3.1.4、J 集團面臨的市場環(huán)境3.2、現(xiàn)貨采購流程現(xiàn)狀及分析3.2.1、現(xiàn)貨采購流程現(xiàn)狀3.2.2、現(xiàn)貨采購流程問題及原因分析3.2 、 產(chǎn)品銷售流程現(xiàn)狀及分析3.3.1、產(chǎn)品銷售流程現(xiàn)狀3.3.2、產(chǎn)品銷售流程問題及原因分析3.4、客戶投訴處理流程現(xiàn)狀及分析3.4.1、客戶投訴處理流程現(xiàn)狀3.4.2、客戶投訴處理流程問題及原因分析第 4 章J 集團業(yè)務(wù)流程再造方案設(shè)計與實施4.1、J 集團業(yè)務(wù)流程再造方案設(shè)計4.1.1、 業(yè)務(wù)流程再造的目標4.1.2 、業(yè)務(wù)流程再造的原則4.1.3、 新流程的運行主體4.1.4、 新流程的設(shè)計要求4.2、現(xiàn)貨采購流程的再造4.2.1、 訂貨階段4.2.2、 合同執(zhí)行階段4.2.3、 再造后的現(xiàn)貨采購流程特點4.3、產(chǎn)品銷售流程的再造4.3.1、 經(jīng)銷商管理階段4.3.2、 產(chǎn)品銷