管好你的HR外包合同

1、管好你的 HR 外包合同正像新人們?cè)诮Y(jié)婚殿堂上說(shuō)出 “我愿意” 一樣， 簽訂外包合同是企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系建立 的開始，而不是結(jié)束。外包活動(dòng)的歷史中充斥著不成功案例， 根據(jù) Garter Group 的市場(chǎng)分析， 超過(guò) 50%的外包 合同沒(méi)有達(dá)到期望的要求。 然而導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因， 并不是供應(yīng)商違背了合同中所規(guī)定承 擔(dān)的義務(wù)。下面兩種觀念是導(dǎo)致較高外包失敗率的主要原因。首先， 是將外包視為一種擺脫問(wèn)題的方法， 一種企業(yè)運(yùn)作過(guò)程必須付出的高成本， 或是一種轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的法律途徑。 這種觀念導(dǎo)致 了第二個(gè)錯(cuò)誤觀念的產(chǎn)生：一旦事情被外包，就再也不需要管理了。這兩種錯(cuò)誤的理解， 以及它們所導(dǎo)致的高失敗率，

2、已經(jīng)妨礙了企業(yè)業(yè)務(wù)流程外包市場(chǎng)的 發(fā)展，特別是阻礙了 HR 行政職能外包的發(fā)展。與之相對(duì)應(yīng)， 許多大型公司選擇建立起企業(yè)內(nèi)部的 HR 服務(wù)共享中心， 或者將不同的職 能外包給不同的提供者，比如養(yǎng)老金或者薪酬。到目前為止，僅有很少的公司將整體的 HR 行政職能外包。 但是， 從外包市場(chǎng)上獲得的普遍經(jīng)驗(yàn)， 已經(jīng)證明了外包過(guò)程中可能存在的風(fēng) 險(xiǎn)。1. 簽訂合同但不要放棄責(zé)任簽訂合同后， 企業(yè) HR 的責(zé)任從人的管理轉(zhuǎn)移到了對(duì)供給商的過(guò)程管理。 公司保留下來(lái) 的 HR 專員必須明白他們新的角色。 他們需要與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系， 但是必須保持對(duì)整 個(gè)外包過(guò)程的控制：跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關(guān)

3、系對(duì)雙方都有益。2. 在合同管理中發(fā)展核心能力“非核心”的行為通常被視為“不相關(guān)”或“不重要”，通常是適于外包的。但矛盾的 是，任何一個(gè)簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。我們能從 IT 外包中找到 充足的證據(jù)，現(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)了企業(yè)將本來(lái)保留的部分 IT 職能全部外包的趨勢(shì)。無(wú)疑，供 應(yīng)商會(huì)擁有比企業(yè)內(nèi)部技能更高的人員，因此需要企業(yè)發(fā)展的是一種合同管理的核心能力。保留下來(lái)的 HR 專員需要進(jìn)行培訓(xùn)， 因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內(nèi)部管 理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應(yīng)商建立合適的關(guān)系并且明白自己的職能， HR 專員們需要具備使 HR 職能適應(yīng)變化過(guò)后的企業(yè)需求的商業(yè)

4、技能。這并不意味著要對(duì)合同進(jìn)行細(xì)節(jié)管理， 但是這的確需要一種不同于手把手對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi) 部管理的技能。3. 爭(zhēng)取董事會(huì)的支持什么能使那些珍視自己職業(yè)生涯的人想要參與管理一個(gè)非核心的可以外包的項(xiàng)目？項(xiàng) 目管理團(tuán)隊(duì)的地位需要被提高， 并且應(yīng)該得到董事會(huì)清晰的認(rèn)可和了解。 這一過(guò)程可能需要 董事會(huì)那些認(rèn)為外包僅僅是降低成本的一種工具的總監(jiān)們轉(zhuǎn)變態(tài)度。 董事會(huì)需要理解和支持 合同管理角色，管理合同所要花費(fèi)的時(shí)間和努力不應(yīng)該被低估。4. 選擇能夠理解你的搭檔企業(yè)應(yīng)該尋找那些具有多種技能技術(shù)的高品質(zhì)的搭檔， 無(wú)論是流程的重組還是管理和操 作 HR 行政系統(tǒng)的能力。 但是， 更為重要的是，他們需要選擇那些準(zhǔn)備

5、努力了解他們企業(yè)的 需求、市場(chǎng)和商業(yè)壓力的搭檔。5. 與供應(yīng)商建立合作性的關(guān)系通常情況下， 外包關(guān)系的破裂不是因?yàn)楣?yīng)商沒(méi)有達(dá)到合同商定的服務(wù)水平， 而是因?yàn)?企業(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經(jīng)不再適用。供應(yīng)商可能能夠證明他們正在按照合同做事， 可是問(wèn)題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變。將溝通放在合同管理過(guò)程的核心， 堅(jiān)持常規(guī)的面對(duì)面會(huì)議， 回顧整個(gè)合作過(guò)程并且分析 什么是有效的或者是無(wú)效的。千萬(wàn)不要再把這種關(guān)系當(dāng)作傳統(tǒng)的客戶與供給商的關(guān)系。6. 將簽署合同視為一種合資外包合同的履行需要客戶和供應(yīng)商共同花費(fèi)時(shí)間、 承擔(dān)責(zé)任。 將簽署合同視為一種合資 意味著供應(yīng)商要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)并且為形成一個(gè)強(qiáng)有力的伙伴關(guān)系

6、建立基礎(chǔ)。 合資更有助于 信任關(guān)系的建立因?yàn)殡p方擁有共同一致的利益。 然而， 有些公司并不愿意被合資的形式束縛 住。解決的另一種途徑是使在客戶選擇全面服務(wù)的合資方式前， 先選擇支付部分服務(wù)建立起 對(duì)供應(yīng)商的信任。7. 明白現(xiàn)階段需要舍棄的 HR 職能很少有公司能運(yùn)用精確的方法來(lái)衡量什么是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該放棄的 HR 職能。也許他們知 道公司每位雇員的成本， 并且建立起了周期的概念， 但是他們并沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量服務(wù) 的質(zhì)量，也沒(méi)有建立用于比較同行和競(jìng)爭(zhēng)者的基準(zhǔn)。非常重要的是誠(chéng)實(shí)地意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)階段 HR 部門的能力和存在的缺陷， 并且對(duì)于如何增 強(qiáng) HR 部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有一個(gè)清晰的愿景。你的外包伙伴應(yīng)該和你共同建立起嚴(yán)格定義的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水準(zhǔn)。8. 保留制定 HR 政策和策略的權(quán)利從許多瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來(lái)， 你的 HR 團(tuán)隊(duì)將擁有更多的時(shí)間參與到策略的制定 中。他們能夠以前瞻者的姿態(tài)規(guī)劃企業(yè)的技能需求， 研究如何更有效的配置企業(yè)的人力資源， 如何吸引保留和發(fā)展高技能的員工。 簡(jiǎn)而言之， HR 外包將增強(qiáng)剩余下來(lái)的 HR 專員的地位， 使他們?cè)趯I(yè)的領(lǐng)域站得更高。以合同的方式將 HR 的行政職能進(jìn)行外包，并不是要丟掉對(duì) HR 職能的控制， 而是使其 擁有更多的時(shí)間來(lái)處理更關(guān)鍵的事情， 比如發(fā)展企業(yè)文化， 進(jìn)行變革管理和績(jī)效監(jiān)控。 如果 將企業(yè)的 HR 部門比喻成銀錠， HR