供應(yīng)鏈管理流程大綱綱要大綱標準

1、 供應(yīng)鏈管理流程標準 建議最低流程標準 典型最佳實踐流程 1.0 計劃 1.1 供應(yīng)鏈計劃 預(yù)測流程管理，分配明確的責(zé)任利用強大的市場情報（不僅是簡單的出貨數(shù)據(jù)）來進行長期的操作預(yù)測 需求預(yù)測 市場情報是有步驟的、可分析的和傳播及時的 1.1.1 流程 預(yù)測中要考慮產(chǎn)品、服務(wù)、價格計劃和推廣的變化 適當(dāng)?shù)剡\用協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補貨（ CPFR)技術(shù)預(yù)測的績效是可考量的（精確性、偏差和穩(wěn)定性）至少每星期評估一次短期預(yù)測 利用簡單流程修改歷史需求基于相關(guān)職員、客戶和供應(yīng)商提供的月報，更新市 預(yù)測方法 場情報 1.1.2 論 使用適當(dāng)?shù)姆椒▽ψ畹讓赢a(chǎn)品或零部件 / 原材料進行預(yù)測 所有數(shù)據(jù)來源均經(jīng)過精

2、確性評估 具有一個正規(guī)和結(jié)構(gòu)健全的流程，從不同的來源收集市場情報建立一個從客戶到供應(yīng)商的需求管理流程，它由以下主要元素組成： 市場評估 產(chǎn)品計劃和生產(chǎn) 計劃調(diào)整周期 每月預(yù)測管理（或者每周） 推廣計劃 定價優(yōu)化 生命周期和 / 或季節(jié)性計劃 短期調(diào)整或訂單調(diào)整 利用方法論使得計劃一致，調(diào)解資源間的抵觸，同時考量每個投入預(yù)測的精確性預(yù)測流程在企業(yè)中有很高的優(yōu)先權(quán)，目的是獲得企業(yè)運作競爭力針對特定用戶，預(yù)計的銷售額的主體得到了預(yù)測基于預(yù)測變化、訂單變化、市場情報等的迅速決策周期（每日或更短的時間）利用計劃時界減小注入相鄰的供應(yīng)鏈流程的“噪音” 整個企業(yè)致力于并依賴于統(tǒng)一的預(yù)測方法 供應(yīng)鏈成員的實時

3、數(shù)據(jù)交換 確定預(yù)測日歷并嚴格遵守 對特定市場、產(chǎn)品、客戶周期等的適當(dāng)?shù)脑u估手段、方法和算式 統(tǒng)計分析與市場情報相結(jié)合以預(yù)測趨勢 各種成熟的工具具有仿真能力（如移動平均數(shù)、平滑指數(shù)、時間序列、回歸分析等等） 通過與相關(guān)人員、客戶和供應(yīng)商的合作，持續(xù)更新市場情報 利用合作流程（內(nèi)部和外部）細化庫存單位（ SKU）和元件層面的預(yù)測 銷售與動作計劃（ SOP)將分離的市場、銷售動作 和財務(wù)功能整合成一個整體 每月召開例會，研究企業(yè)績效問題，將企業(yè)戰(zhàn)略與 1.1.3 銷操作能力連接起來 營計劃 具有滿足市場要求的功能協(xié)調(diào)手段 由口徑一致的動作預(yù)測，帶動其他所有職能部門的 相應(yīng)預(yù)測（財務(wù)預(yù)測與運作預(yù)測可能

4、有差異） 市場要求（如市場占有率）要經(jīng)過財務(wù)可行性分析 在所有職能部門范圍內(nèi)，管理層明白財務(wù)的要求和 1.1.4 財承諾 計劃 任何外包制造 / 倉儲合同要滿足高峰期理解支持設(shè)計、建造、走向市場所必需的緩沖要求 結(jié)合潛在新客戶的需要，進行結(jié)構(gòu)化的市場調(diào)查 .5 市場預(yù)測 市場調(diào)查研究包括規(guī)劃的新產(chǎn)品（包括競爭者的產(chǎn)品） 對于簡單計劃系統(tǒng)的再訂購，有適當(dāng)?shù)目刂萍夹g(shù)進 再訂購執(zhí) 行有效支持 1.1.6 行 MRP系統(tǒng)要求是最短提前期、客戶訂單和預(yù)測計劃 期 根據(jù)先前產(chǎn)品的知識和客戶的動向制訂回收計劃 1.1.7 回收計劃 考慮產(chǎn)品生命周期（ PLC)和支持（維修）要求清晰地記錄和監(jiān)控流程 每周例會

5、將企業(yè)戰(zhàn)略與詳細的設(shè)施和能力的安排聯(lián)系起來，包括銷售預(yù)測變化評估、進出和即 時庫存以及商品供應(yīng)線 根據(jù)資源提出要求 將新產(chǎn)品引入（ NPI ）融入計劃流程 整合產(chǎn)品生命周期與計劃流程，并特別注意產(chǎn)品退市（ EOL) 比較計劃與目標和預(yù)算，（但不必完全吻合） 利用預(yù)測計算所有直接和間接成本詳細的計劃在財務(wù)預(yù)算和 S OP之間保持一致財務(wù)小組包括在跨功能小組之中“簽署”預(yù)測的商業(yè)要求根據(jù)供應(yīng)鏈執(zhí)行因素和預(yù)期期望評估全部風(fēng)險 進行預(yù)測時，考慮下游伙伴的市場情報 市場預(yù)測技術(shù)包含市場趨勢、周期性市場分析、全球市場的供應(yīng)鏈能力數(shù)據(jù)等 實施產(chǎn)品族和產(chǎn)品生命周期計劃技術(shù) 在整個渠道中應(yīng)用分析和利潤管理技術(shù)

6、運用經(jīng)濟 / 計量經(jīng)濟模型評估市場走向 企業(yè)通過一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，讓它們知道市場的趨勢和變化 由客戶補貨的“拉動”信號代替“推動”技術(shù) 預(yù)測的客戶訂單由實際客戶訂單“消費”，差額的部分進行補貨程序，并使補貨周期最短 基于支持客戶再訂購點的供應(yīng)商管理庫存（ VMI）水平 基于共同認可的最小 / 最大再訂貨點發(fā)出拉動式補貨信號 采用警示系統(tǒng)，在庫存水平接近再訂購點的通知供應(yīng)商 整合促銷管理與補貨策略，確定消費量是由于促銷產(chǎn)生還是它是正常購買周期的一部分 根據(jù)表現(xiàn)調(diào)整再訂購點 需求計劃系統(tǒng)預(yù)測回收和可再使用元件的產(chǎn)出 與回收外包服務(wù)供應(yīng)商制訂協(xié)作計劃 充分滿足計劃回收的速度 利用缺

7、陷分析修正計劃設(shè)想 1.2 供給 / 需求協(xié)同 利用定期評估的準確控制技術(shù) （ MTS,MTOT等）反映 貫穿供應(yīng)鏈，采用協(xié)同的“拉動”式控制技術(shù)，使成本和生產(chǎn)提前期最小 在供應(yīng)鏈成員之間實時交換供應(yīng)鏈信息 1.2.1 控制技術(shù) 需求模式和可供能力的變化 根據(jù)數(shù)量和變化率的 ABC分類，交產(chǎn)品按層次分類和管理 合理化、優(yōu)化交付、提前期和庫存 通過合作服務(wù)協(xié)議，供應(yīng)商分擔(dān)平衡供應(yīng)和需求的責(zé)任 采用主動的需求管理，平衡高水準的客戶服務(wù)和高 通過影響需求，建立限制需求快速變化的可按驅(qū)動手段 效率生產(chǎn)，并使庫存成本最小 與渠道伙伴和客戶一起采用記錄或其他技術(shù)清除無效產(chǎn)品 需求管理 采用柔性制造，迅速進

8、行調(diào)整，滿足需求方的極端 1.2.2 根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量和變化率，對產(chǎn)品進行分類和管理 （制造） 要求 在可能條件下（按訂單建造 / 裝配）按照實際需求進行生產(chǎn)，延遲裝配 根據(jù)達成一致的計劃或上下幅度走出協(xié)議范圍時與 供應(yīng)商可以在線看到對他們的組件需求、他們自己的組件庫存水平和現(xiàn)有工廠積壓組件的情供應(yīng)商協(xié)商需求計劃 采用主動的需求管理，平衡高水準的客戶服務(wù)和庫 采用主動的需求管理，平衡客戶服務(wù)水平和存儲效率，并使庫存成本最小 1.2.3 需求管理 存效率 供應(yīng)商可以在線看到他們的產(chǎn)品的需求和庫存情況 （分銷） 利用第三方物流或者其他外包倉庫空間應(yīng)付周期性 根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量和變化率，對產(chǎn)品進行分類和管

9、理 高峰期儲存需求 根據(jù)實際需求生產(chǎn)最后的裝配（套件、延遲） 根據(jù)實際需求對沖和調(diào)整需求預(yù)測，并用于驅(qū)動操 通過所有供應(yīng)鏈元素的溝通，使需求實時要視 事件管理和警示通知發(fā)出供應(yīng) / 需示不平衡的信號 作 1.2.4 需求溝通 將由促銷和價格變化影響的需求變化與制造過程溝通，留出充分的生產(chǎn)周期以應(yīng)對變化 根據(jù)實際需求的變動情況，每星期或每天更新生產(chǎn) 使用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ逛N售點數(shù)據(jù)與連接供應(yīng)鏈的上游溝通，用充分的“過濾器”避免誤導(dǎo)誤導(dǎo) / 分配計劃表和人員 供應(yīng)鏈和提供重復(fù)的信息 1.3 庫存管理 根據(jù)計劃和緩沖分析技術(shù)設(shè)定庫存水平，并針對 預(yù)測經(jīng)常進行評估 庫存緩沖管理成為在供應(yīng)鏈中集成優(yōu)化庫存的

10、一部分 庫存水平基于客戶服務(wù)要求確定（如采用ABC分類 目標庫存水平根據(jù)客戶和產(chǎn)品的帕累托分析調(diào)整 管理和設(shè)定設(shè)定統(tǒng)計安全庫存， 而不是名義上的每周 為采取適當(dāng)行動，把全部庫存 100%分類（活動的 / 可用的 / 過多的 / 過時的 供應(yīng)） 基于提前期、可供性、供給與需求的變化等因素，按適當(dāng)?shù)乃接媱潕齑?SKU水平、配件 1.3.1 庫存計劃 按照預(yù)測經(jīng)常評估庫存水平 水平、原材料水平等 考量服務(wù)水平，如有需要調(diào)整庫存水平以進行補充 以貨幣（銷售額和利潤）和庫存單位考量庫存的績效 設(shè)定庫存水平時，考慮斷貨的成本和影響 根據(jù)產(chǎn)品生命周期和 ABC生產(chǎn)量，每月 / 每周評估和調(diào)整庫存目標 /

11、天數(shù) 庫存周轉(zhuǎn)按照每月評估和調(diào)整來跟蹤 在零件號層面定期評估過多和過時的庫存 按照 SKU經(jīng)常性地評估過期庫存 引入處置和后市場技術(shù)，處理陳舊、過時的和受損的庫存貨物 所有庫存決策的制定利用了相關(guān)成本和連帶風(fēng)險的 全部知識 記錄系統(tǒng)明確庫存位置 完全運行循環(huán)盤點，為防錯工作組提供信息，消除年度實物盤存的需以最小參數(shù)循環(huán)盤點： 系統(tǒng)根據(jù) SKU的數(shù)量的帕累托分析決定循環(huán)盤點的頻率 庫存精確 “ A” SKU(高量）每周盤點 1.3.2 所有 SKU的盤點都使用 ASQL抽樣標準 度 “ B” SKU(中量）每月盤點 通過矯正產(chǎn)生庫存錯誤的缺陷過程，維持六西格瑪庫存精確性 “ C” SKU(低量）

12、每季度盤點 采用無線數(shù)據(jù)采集（ RFDC）技術(shù)，實時更新庫存量和位置，管理倉儲 分揀錯誤導(dǎo)致的每日盤點 2.0 采購 2.1 戰(zhàn)略采購 通過供應(yīng)鏈總體成本分析，優(yōu)化所有相關(guān)流程的總成本 質(zhì)量和價格作為成本的關(guān)鍵指標考慮，但也會考慮 在所有降低成本的措施中，完整地分析供應(yīng)商的總成本影響，包括單位成本、數(shù)量折扣點、提 前期、提前期變化等 2.1.1 成本分析 其他指標，如提前期變化性、確定的供給來源等 考慮供應(yīng)商提供服務(wù)的成本影響，例如寄售、供應(yīng)商管理庫存價格分析包括物流成本，包括存貨持有成本 比較依產(chǎn)出量調(diào)節(jié)的單位成本分析與基于價格的成本分析 分析并考慮供應(yīng)商的財務(wù)狀況和穩(wěn)定性 聯(lián)合改進措施，以

13、系統(tǒng)化降低成本 與供應(yīng)商共同進行成本分解，識別降低成本的機會 與供應(yīng)商的聯(lián)合服務(wù)協(xié)議，定義“彈性”水平或者在規(guī)定的提前期和達成一致條件下的上游資 2.1.2 采購策略 價格合理增加僅僅發(fā)生適當(dāng)?shù)某杀静糠郑ú牧稀?源可得性 動力、物流等） 在可能的情況下，采用競拍形式獲得間接材料和采購商品項 與供應(yīng)商共享流程和應(yīng)用系統(tǒng)，以利用他們的專長 在產(chǎn)品 / 服務(wù)的開發(fā)階段，采用自動尋源法和計劃模型評估其他供應(yīng)來源 利用市場情報和供應(yīng)商關(guān)鏈性評估，確定創(chuàng)造最大競爭力的有效戰(zhàn)略 從總采購成本出發(fā)與長期合作的供應(yīng)商簽約 基于總體采購成本與戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商簽約，并分享流程改進的收益 針對不同品類，采用標準化合同

14、，確保一致性 合同要求通過“持續(xù)改進”方法，在合作期間不斷 采購合同 績效標準包括供需雙方的關(guān)鍵業(yè)績指標 2.1.3 降低成本 管理 年度或者跨年度的采購協(xié)議，形成“計劃采購訂單”，使供應(yīng)商可以共擔(dān)風(fēng)險，也要對供應(yīng)商 簽訂長期協(xié)議，允許年度或跨年度合同/ 采購訂單， 提供“采購主計劃”的透明度 以降低總的訂購成本 在合同協(xié)商中采用具有標識和交換能力的電子文檔 供應(yīng)商選 在 RFI/RFP 流程之前定義選擇標準 在 RFI/RFP 過程中，與潛在供應(yīng)商共享選擇標準，并認識到這將成為供應(yīng)商認證和今后績效管 采用和強化供應(yīng)商認證程序 理的基礎(chǔ) 2.1.4 擇選擇程序考慮建立長期伙伴關(guān)系以確保低成本供

15、應(yīng) 選擇程序考慮現(xiàn)在和將來的企業(yè)在各個組織層面的競爭優(yōu)勢 在專業(yè)領(lǐng)域中進行供應(yīng)商能力分析 基于買方特定的價值標準，對參與投標的供應(yīng)商進行資質(zhì)評審，例如質(zhì)量、安全、財務(wù)穩(wěn)定性 供應(yīng)商整 強化部件 / 品項的單一來源，受供應(yīng)商能力限制的 2.1.5 除外 合 識別并量化部件 / 品項的備用采購來源 自制 采用產(chǎn)品銷售成本（ COGS）方法，對自制零部件與 2.1.6 外購這些零部件總成本進行年度評估 外購 分析時考慮自制與外購的邊際貢獻率分析 對高價值或者戰(zhàn)略性資料制定了集團采購協(xié)議 2.1.7 團購 多部門 / 組織匯總采購商品，獲得杠桿對非戰(zhàn)略性的用品采用外包 在實用的情況下，利用競拍、交換和

16、交易市場 2.2 供應(yīng)商管理 采用公布的績效目標評估供應(yīng)商 2.2.1 供應(yīng)商戰(zhàn) 采購供應(yīng)商標桿，消除多余流程，利用機會 術(shù) 供應(yīng)商評級與服務(wù)水平協(xié)議掛鉤，包括可供性、質(zhì) 量和其他準則 供應(yīng)商參 通過聯(lián)合改進方案，提高高級別供應(yīng)商的績效水平 2.2.2 高級別供應(yīng)商主動介入，包括新產(chǎn)品的合作開發(fā) 與 定期舉行會議（例如季度業(yè)務(wù)檢討），采用共同確 供應(yīng)商評 定的成本和服務(wù)標準進行評價 2.2.3 價 所有參與方理解并遵守報告要求 建立、跟蹤并溝通績效指標 等 跨功能的團隊介入供應(yīng)商認證過程 對任何指定的 SKU/部件 / 品項，采用單一來源；另外的 SKU/部件 / 品項，建立類似能力采購來源

17、識別、量化、審核 SKU/部件 / 品項的備用采購源 在制定供應(yīng)商整合措施時，考慮地理因素 采用風(fēng)險評估和規(guī)避措施分析，對可能的供應(yīng)鏈中斷實施管理 采用 ABC和邊際成本分析法，對自制零部件和外購零部件總成本、成本和供應(yīng)的長期穩(wěn)定性等 時行年度評估 自制外購決策對內(nèi)部產(chǎn)能的利用率和固定管理費用的影響，也要考慮進來 對所有原材料 / 直接原料、零部件和 MRO供給進行良好協(xié)同采購，最大限度地利用協(xié)同效應(yīng)，均 衡供應(yīng)商績效 企業(yè)內(nèi)部門或業(yè)務(wù)單元間相互協(xié)作，獲得最大的杠桿效應(yīng)，優(yōu)化業(yè)績 采用跨功能團隊，包括內(nèi)部 / 外部的關(guān)鍵客戶，以確保認可流程的結(jié)果采用“競合”策略、交換、交易市場、協(xié)同網(wǎng)絡(luò)等，增

18、強規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同作用的杠桿效應(yīng) 將供應(yīng)商變成供應(yīng)鏈 / 價值鏈中起到關(guān)鍵作用的角色與供應(yīng)商簽訂供應(yīng)商管理庫存協(xié)議，給供應(yīng)商透明度，使供應(yīng)商在對雙方都是最低成本的水平 上管理庫存（補貨） 供應(yīng)商管理庫存協(xié)議包括預(yù)測 / 需求數(shù)據(jù)的共享 適當(dāng)采用供應(yīng)商持有庫存（ SOI）的寄售協(xié)議，在減少資產(chǎn)占用和循環(huán)周期的同時，增加關(guān)鍵品 項的可供性 認可供應(yīng)商的專長，并給予適當(dāng)?shù)幕貓?所有關(guān)鍵供應(yīng)商共同對顧客滿意負責(zé) 供應(yīng)商主動介入，包括新產(chǎn)品的開發(fā)和供應(yīng)鏈流程支持 與供應(yīng)商關(guān)系的有效性可用于對產(chǎn)品創(chuàng)新的貢獻 現(xiàn)場供應(yīng)商代表完全參與到供應(yīng)鏈的相關(guān)活動中，如戰(zhàn)略規(guī)劃、溝通會議和定期績效評估 基于總購置成本和總服

19、務(wù)水平，供應(yīng)商自我評價 季度檢討例會，關(guān)注雙方潛在的改善機會 實時更新、共同檢查績效指標 / 計分卡 對績效指標采用統(tǒng)一定義 采用非線性加權(quán)的平衡計分卡度量關(guān)鍵績效指標 延遲交付或者不完全交付和/ 或缺陷交貨包括在建 產(chǎn)品管理部在現(xiàn)場與供應(yīng)商共同尋找缺陷根源并改進，確保零缺陷 立的指標中 無缺陷產(chǎn)成品 / 部件的完好、準時交貨率達到99.9% 2.2.4 供應(yīng)商績 產(chǎn)品管理部與供應(yīng)商共同尋找缺陷產(chǎn)生的根源，制 供應(yīng)商評級與績效掛鉤 效 定解決問題的方案 將發(fā)票抵扣原因代碼作為流程改進的數(shù)據(jù)源之一 簽署有效的供應(yīng)商質(zhì)量質(zhì)保措施 與重要供應(yīng)商增進效益共享的機會（通過持續(xù)改進共享成本節(jié)約效果） 績效

20、指標包括質(zhì)量、成本、時間和服務(wù) 在最低產(chǎn)量承諾內(nèi)盡可能共享超越最好目標的利益 采用“雙贏”哲學(xué)，積極維持合作關(guān)系 供應(yīng)商專家常駐現(xiàn)場提供服務(wù) 2.2.5 供應(yīng)商合 按戰(zhàn)略價值區(qū)分與供應(yīng)商的合作關(guān)系 建立確定的互訪程序和結(jié)構(gòu)化改進計劃，包括舉辦促進積極交流的正式論壇 作關(guān)系 聘請質(zhì)量和流程專家解決出現(xiàn)的問題 按照供應(yīng)商的重要程度進行管理 多層次接觸，定期訪問供應(yīng)商的公司或工廠 戰(zhàn)略聯(lián)盟由 CEO和 CFO級別的高層管理者參與，指導(dǎo)合作關(guān)系 工作說明 以主要客戶（不是全部）采用工作說明書（ SOW） 在整個組織內(nèi)部溝通達成一致的基礎(chǔ)上，采用標準程序和標準化的工作說明書 2.2.6 編制全球化的標準

21、工作說明書框架，包括全球指導(dǎo)團隊、核心績效指標，本地負責(zé)建立各自的 書 通常采用本地化的工作范圍說明 內(nèi)容和動作標準 由供應(yīng)商談判和審批程序之外的第三者審計供應(yīng)商 要求對關(guān)鍵供應(yīng)商進行全面認證，并進入持續(xù)審計和評估程序 供應(yīng)商審 績效 2.2.7 采用客觀的第三方審計，發(fā)揮其審計能力，改進整個評估流程 計 審計發(fā)現(xiàn)的問題通常在發(fā)生的時候得到重視并予以 構(gòu)建好的流程，程序化地明確審計結(jié)構(gòu)、程序和工具的有效性 處理 2.3 采購 重復(fù)購買 總括購買訂單涵括期間的需求 日常采購?fù)ㄟ^業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如看板等）自動產(chǎn)生，使補貨率與消耗率同步 系統(tǒng)自動生成采購訂單，省略采購申請的審查 （直接和 根據(jù)期間需求生成

22、的總括訂單，使用通知到貨 2.3.1 稽催被認為是非增值功能開發(fā)新流程替代稽催需求 間接材 清楚了解供應(yīng)商生產(chǎn)的能力，在提前期和購買系統(tǒng) 與供應(yīng)商共享生產(chǎn)計劃、MRP和維護計劃，提高補貨準確度 料） 的數(shù)量約束中反映出來 MRO、非（ BOM）物料供應(yīng)商名錄和標準價格向進行重復(fù)購買的采購員開放 分散采購 明確程序，允許由個人、采購員或管理層基于成本 系統(tǒng)設(shè)定授權(quán)參數(shù)（業(yè)務(wù)規(guī)則） 2.3.2 授權(quán)采購 采用采購卡（ P- 卡）控制分散的采購 授權(quán) 授權(quán)以正式的業(yè)務(wù)規(guī)則為基礎(chǔ) 根據(jù)預(yù)告設(shè)定的員工級別，系統(tǒng)自動授權(quán) 跨功能團隊參與采購來源決策，與采購員談判合同 采購員專注于戰(zhàn)略采購，參與產(chǎn)品及工藝的

23、設(shè)計和變更 2.3.3 采購功效 在產(chǎn)品創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)設(shè)計中采購的參與角色非采購員負責(zé)供應(yīng)來源的再評估以及采購訂單管理 總生產(chǎn)率表示為總可變成本、總固定成本和總成本的百分比 2.3.4 支付系統(tǒng) 根據(jù)總括訂單集中開具月結(jié)發(fā)票 適當(dāng)使用自助開票系統(tǒng)、價格穩(wěn)定、反沖、在線支付和電子資金轉(zhuǎn)賬等依收貨支付，對高交易量供應(yīng)商采用自助開票系統(tǒng) 支付以使用點的消費額為基礎(chǔ) 2.4 進向物料管理 信息交 主要通過定制界面自動進行 通過互聯(lián)網(wǎng)全部自動進行信息交換 2.4.1 換、電子 采用基于 XML的標準和系統(tǒng) 行業(yè)標準化的交換格式 商務(wù) 采用條碼和 RFID 兼容的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)格式和標簽技術(shù) 根據(jù)預(yù)定

24、時間按計劃送達越庫設(shè)施 對于沒有按訂單制造的物品，直接送貨到庫存點 2.4.2 同步計劃 對于按庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品，當(dāng)班物料直接送到生產(chǎn)線 在使用之前，在每個工班結(jié)束時直接送到生產(chǎn)線 運送單元按照使用的順序排序，以便先使用物料先從托盤或拖車取出 2.4.3 批按照存儲空間和運輸效率優(yōu)化批量和通知到貨 基于相互制約和能力，優(yōu)化公司與供應(yīng)商之間的庫存、空間、運輸和包裝 前期 整體交付 供應(yīng)商按合同規(guī)定的時間、 批量、包裝、 銷售條款、 供應(yīng)商送貨到使用點，與生產(chǎn)協(xié)同，使庫存和搬運工作最小化 2.4.4 供應(yīng)商物流與公司流程匹配，使雙方的供應(yīng)鏈成本最小化 協(xié)同 恰當(dāng)?shù)倪\輸方式和配合的承動運商送貨 按照目

25、標客戶拆解進向貨物，控制進向線路決策 3.0 制造 3.1 產(chǎn)品工藝 具有正式的產(chǎn)品工藝 3.1.1 產(chǎn)品工藝 具有正式的新品引入（ NPI）對新品引入的反饋至少是有效的 新品開發(fā)團隊已經(jīng)開始形成跨部門的開發(fā)團隊公司大部分部門有人參與，但是客戶和供應(yīng)商還沒 .2 新品開發(fā) 有成為團隊的一部分多數(shù)工程人員熟悉精準理論，成本和進度是關(guān)鍵的流程指標 制造 / 組 客戶和供應(yīng)商參與某些設(shè)計部分通用的平臺 3.1.3 裝設(shè)計 與部分供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系 （ DFM/A) 組裝和制造只在產(chǎn)品設(shè)計之后投入 具有合適的流程改變競爭者產(chǎn)品和服務(wù)的地位，并把最佳實踐設(shè)計引入新產(chǎn)品 / 服務(wù) 客戶和供應(yīng)商實時參與產(chǎn)品

26、工程 產(chǎn)品工藝在線合作流程和工具是可獲得和可使用的 由“產(chǎn)品工藝”導(dǎo)致的節(jié)約 / 改進程度具有考核標準 人力因素設(shè)計考慮使用在不同情景家庭、辦公室、工作區(qū)域等 具有合理的為產(chǎn)品設(shè)計及時提供反饋信息的反饋流程，以實現(xiàn)成本節(jié)約，包括：制造、檢驗和部件采購等各個環(huán)節(jié) 事先告訴合格伙伴新品研制趨勢，參加每季度召開的技術(shù)研討會，暴露產(chǎn)品問題，以達到設(shè)計最優(yōu)化和資源利用最大化 新品開發(fā)流程由成員來自各部門的整合產(chǎn)品團隊（ IPT ）驅(qū)動，不管這些成員是全職還是兼職的 客戶關(guān)鍵供應(yīng)商在整合產(chǎn)品團隊中有代表 新品開發(fā)十分注重滿足客戶需求、目標定價和快速批量生產(chǎn)在新品開發(fā)團隊內(nèi)，精益產(chǎn)品開發(fā)方法被充分按受和整合

27、，主動減少浪費的思路始終貫穿整個產(chǎn)品工程 使用并行工程技術(shù) 采用自動系統(tǒng)支持制造 / 組裝設(shè)計（ DFM/A)( 比如，計算機自動認別合格的通用部件，給產(chǎn)品評分以簡化組裝職能等），確保最大限度地減少設(shè)計和裝配中的多余和無效勞動 老式的、在產(chǎn)的產(chǎn)品已重新設(shè)計以簡化制造和組裝 驅(qū)動力是生產(chǎn)績效，有效的結(jié)果是減少開發(fā)時間和 低成本的開發(fā)和首先進入市場是產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵驅(qū)動因素 3.1.4 時間和成 開發(fā)的焦點是節(jié)約和改進最后效益 總成本 本 經(jīng)常地為達到和超過目標制定明確的激勵措施 很少關(guān)注制造或支持系統(tǒng)的次流程和成本 3.2 伙伴關(guān)系和合作 具有一個積極的客戶滿意度計劃一些相關(guān)成員 能意識到自己

28、在客戶滿意過程中的角色 客戶伙伴 公司大約每年對客戶進行一次滿意度調(diào)查 3.2.1 向客戶咨詢相關(guān)新產(chǎn)品 / 服務(wù)或者對當(dāng)前產(chǎn)品 / 服務(wù) 關(guān)系 的要求 產(chǎn)品概念包括客戶特殊的包裝要求 第一項審查應(yīng)包括客戶表揚 存在和關(guān)鍵供應(yīng)商的長期合作關(guān)系 把應(yīng)用某些供應(yīng)商的專長用于設(shè)計或提煉產(chǎn)品 / 服 3.2.2 供應(yīng)商伙 務(wù) 伴關(guān)系 書面協(xié)議最少，以風(fēng)險、指定交付、質(zhì)量預(yù)期，和 防止雙方的存貨短 在短期和長期項目要求 / 預(yù)測中有協(xié)作 最終用戶定期參與項目 3.2.3 最終用戶 存在反饋環(huán)節(jié)，形成一個包括客戶需求在內(nèi)的閉環(huán) 伙伴關(guān)系 流程 關(guān)注用戶群，以了解 / 評估新的產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品 渠道伙伴已經(jīng)定

29、期參與項目 3.2.4 渠道伙伴 存在反饋環(huán)節(jié)以關(guān)閉客戶要求缺口 關(guān)系 考慮不的包裝、分銷方法和其他獨特要求，以產(chǎn)不 同渠道策略 3.2.5 團隊工程 各個部門作為一個跨職能團隊進行合作，充分溝通， 以設(shè)計和引入新產(chǎn)品 / 服務(wù) 3.3 產(chǎn)品或服務(wù)定制 具有一個積極的、戰(zhàn)略性的客戶滿意度計劃，所有成員都意識到他們在客戶滿意過程中的角色 公司每年至少有四次客戶滿意度問卷調(diào)查 充分的合作伙伴式的產(chǎn)品設(shè)計和流程包括供應(yīng)商、內(nèi)部團隊和客戶代表 有現(xiàn)成的評估方法能夠評估現(xiàn)在產(chǎn)品工程的成敗狀況 客戶參與到售后戰(zhàn)略中，包括包裝材料的再次物質(zhì)循環(huán)、回收 / 再利用等過程 公司和客戶共同加入行業(yè)標準制定組織 關(guān)

30、鍵供應(yīng)商在新產(chǎn) / 服務(wù)設(shè)計中扮演關(guān)鍵角色 供應(yīng)商專長充分運用于設(shè)計或提煉產(chǎn)品 / 服務(wù) 為了識別產(chǎn)品的組成，在設(shè)計中，次級供應(yīng)商也被包括在內(nèi)，無論他們供應(yīng)的物品是正在產(chǎn)品 中使用的、即將可能使用的，還是容易獲得的，甚至是跨平臺的通用件 持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵供應(yīng)商，并有適當(dāng)后備 供應(yīng)商對質(zhì)量保證和指標承擔(dān)最大限度的責(zé)任 在流程設(shè)計中，充分整合最終用戶 客戶滿意最后產(chǎn)品 / 服務(wù)設(shè)計 把渠道伙伴，包括運輸商和分銷商，充分整合整個流程 具有有效措施確保渠道伙伴成功參與 包裝和產(chǎn)品差異設(shè)計使渠道伙伴在使用和安裝產(chǎn)品時有靈活性 運輸和分銷伙伴參與運輸層面的包裝決策 完全靈活的、聯(lián)合定位于跨職能的設(shè)計或交付團隊

31、，與供應(yīng)商、客戶和渠道伙伴有緊密合作 實施制造能力實踐設(shè)計 團隊使用改善方法（ Kaizen) 以促進流程持續(xù)改進 3.3.1 產(chǎn)品 / 服 客戶感覺公司有充分能力實現(xiàn)卓越 有卓越的引領(lǐng)市場的品牌，并且有客觀的客戶數(shù)據(jù)支持 務(wù)品牌 提供的產(chǎn)品 / 服務(wù)和范圍得到好的控制 產(chǎn)品 / 服 使用結(jié)構(gòu)性流程更新產(chǎn)品/ 服務(wù)范圍 以準確的關(guān)于市場和成本的信息為基礎(chǔ)擬定和管理 3.3.2 務(wù)管理 合同 聯(lián)合制定和溝通適用性標準 具有產(chǎn)品 / 服務(wù)模塊化范圍 產(chǎn)品 / 服 存在部分必要的工程以滿足客戶配置要求 3.3.3 能夠減少工作量的物料清單方法剛剛實施，但是在 務(wù)配置 設(shè)計流程之后才能組合進來 3.3

32、.4 制造能力 公司通常能夠支持要求的配置和設(shè)計 小批量、按訂單的產(chǎn)品的最終組裝和包裝延遲至收到訂單時進產(chǎn)品設(shè)計考慮快速成型和按訂單組裝 / 生產(chǎn) .5 延遲能力 部門成套存放，但并非按使用順序組織對于許多工作區(qū)域，通用零部件在共用工作區(qū)以箱 存儲，操作人員負責(zé)從通用箱中識別 / 挑選合適的零部件 對于大多數(shù)面向客戶的雇員，有一個有效的設(shè)計 / 3.3.6 系統(tǒng)支持 配置系某些客戶和供應(yīng)商能夠接觸有限的設(shè)計 / 配置數(shù)據(jù) 3.4 制造流程 生產(chǎn)周期明確，整個工作可以按照既定工作標準和流程有序進行 員工可以自行排序自己的工作作業(yè) 3.4.1 生產(chǎn)計劃 管理層定期根據(jù)計劃評估進度存在提示或預(yù)警以防

33、止?jié)撛诘倪^失，錯過最后期限雇員依靠監(jiān)督者來管理例外事件 具有結(jié)構(gòu)化、書面化的流程，以控制和修訂產(chǎn)品 / 服務(wù)退出流程 質(zhì)量管理體系獲得認證 具有專門的團隊定期評估和矯正管理范圍 正式的產(chǎn)品生命周期管理流程（ PLM)與自動產(chǎn)品設(shè)計活動并存 具有充分靈活和連接模塊化的產(chǎn)品產(chǎn)品 / 服務(wù)配置對客戶是透明的 設(shè)計和制造部門之間充分協(xié)調(diào)，以減少冗余部件的設(shè)計和促進通用部件的利用 公司內(nèi)部和通過外部合作伙伴能夠支持必要的產(chǎn)品 / 服務(wù)配置和設(shè)計 產(chǎn)品和服務(wù)配置作為供應(yīng)鏈流程的整合部分而建立 在確定生產(chǎn)能力時，公司已經(jīng)組合可度量的敏捷性計劃 具有正式的延遲戰(zhàn)略，以減少成品庫存分銷和物流合作伙伴參與延遲流程

34、中的組裝和包裝工作部件以組織好的成套形式存在，由部件代碼進行可視性識別在工作現(xiàn)場保持通用庫存，使用箱柜系統(tǒng)類型補充采用模板或影像板標識通用零部件儲存柜，防止取錯部件 以實用為目的，使設(shè)計 / 配置系統(tǒng)與價格、成本和訂單輸入流程序充分整合，簡單明了，并使雇員、客戶和供應(yīng)商方便、可得 循環(huán)時間標準化，等同于或稍微少于時刻占用時間之和具有整合的、自我管理 / 優(yōu)化管理系統(tǒng)（比如，看板管理） 為客戶提供全天候標準化服務(wù)（ OTIFNE) 具有客戶訂單、客戶優(yōu)先權(quán) / 分批、利潤和原料可供性驅(qū)動的動態(tài)排程能力 組織已經(jīng)采用和實施了適用于他們的市場、流程和產(chǎn)品的生產(chǎn)哲學(xué)和標準，比如以約束為基礎(chǔ) 的計劃、大

35、規(guī)模用戶、精益制造、準時制（ JIT ） / 質(zhì)量控制（ QC）等 在每一個新產(chǎn)品的開始階段與客戶一起舉辦產(chǎn)品投放會議 / 服務(wù)退出流程 書面化和公布所有程序 / 表格盡管必須閱讀詳細的工作說明以理解工藝流程（確實不只是擺擺樣子），還是要規(guī)定工作順序，公事公 3.4.2 過程設(shè)計 辦 根據(jù)產(chǎn)品線擺放機器，但還沒有以單元式擺放使用某些可視控制技術(shù)監(jiān)督者能夠分辨工作區(qū) 域是否正常運轉(zhuǎn) 存在小批次和短的提前工作單元或生產(chǎn)線的瓶頸得到快速應(yīng)對，并由管理 層解決，但是任務(wù)之間存在存貨緩沖 3.4.3 生產(chǎn)平衡 工作水平相對平衡但或許與銷售組合不很匹生產(chǎn)在已建立節(jié)拍時間的上下 20%幅度內(nèi)運建立 WIP

36、目標 協(xié)同制造或服務(wù)交付的布局最大化產(chǎn)品 / 服務(wù)流 工作站是集成化的 .4 生產(chǎn)協(xié)同 原料處理和途距離是最小化的，但沒有完全整合啟動時間得到持續(xù)性測量一些內(nèi)部和外部的隔離時有發(fā)生 采用預(yù)測性分析，避免產(chǎn)品和原料短缺等標準化作綜合點檢表向每一個標準工作布局位置上的每一個操作工展示 在整個過程中，產(chǎn)品流、標準在制品（ WIP）和工藝文件 / 展示的程序 / 表格必須嚴格匹配 明確規(guī)定按順利排列的流程和工作單位，并展示在顯眼的位置 整個設(shè)施完全按單元式布局，在適當(dāng)時間同步喂給下一水平的單元，使單元之間無在制品 多技能工人在工作單元中被合理安置，在整個工作單元中有所有支持職能，使用了團隊方法 執(zhí)行的

37、實時狀態(tài)明顯、視覺控制清晰到能夠容易地被任何一個大步走過而不影響其步伐的人理 解 限制條件事先設(shè)定，在危及客戶利益之前對工人就提出警示 對任何不良表現(xiàn)，工作單元的視覺控制體系都能立刻作出反應(yīng) 頭腦風(fēng)暴方法定期執(zhí)行，持續(xù)的完善計劃始終貫穿企業(yè)內(nèi)部，而并非必須由問題驅(qū)動企業(yè)進步 提前期接近于過程時間 工作標準化，產(chǎn)量均勻化，以周（甚至是天）為基礎(chǔ)匹配銷售 通過看板和節(jié)拍時間建立一體化工作流，用于通過工作單元拉動工作（盡可能） 節(jié)拍時間控制流程節(jié)奏在操作崗位之間除標準在制品之外沒有多余零部件堆積 實際生產(chǎn)運轉(zhuǎn)時間等于節(jié)拍時間，并且執(zhí)行結(jié)果可視 自我指導(dǎo)的團隊再次分配任務(wù)以平衡工作單位或生產(chǎn)線交叉培訓(xùn)

38、是非常重要的，工作平衡 貫穿全廠 用在線排程技術(shù)以解決平衡 / 需求 / 供應(yīng)約束問題 建立和監(jiān)視標準在制品水平 設(shè)備以靈活的、單元組織式或其他合適的工作分布方式擺放和組織 原料和雇員移動完全流線化 建立自動化（ Jidoka) 手段，使設(shè)備能夠識別不可接受的質(zhì)量 啟動時間少于 10 分鐘變換在一個循環(huán)周期內(nèi)完成 應(yīng)用六西格碼、精準原則和 ISO 制造標準，并定期升級 設(shè)備的組織符合諸如準時生產(chǎn)原則，利用合適的貨臺、貨箱和傳送裝置拉動到使用點 分揀中心圍繞靈活的工作中心組織 適當(dāng)時將看板流程整合進設(shè)施、生產(chǎn)線和設(shè)備 公布績效考核方法，通過監(jiān)督推動改進以準時和定期為基礎(chǔ)，在前線水平收集和分析數(shù)據(jù)

39、 績效數(shù)據(jù)通常用于找出不達標的績效 3.4.5 績效考核 在管理層監(jiān)督下，質(zhì)量控制或工作團隊以客戶績效目標和企業(yè)內(nèi)部目標（比如啟動時間和變動成本）為基礎(chǔ)提高流程等級 定制的工作輔助手段以減少身體和工作場的壓力安全團隊基于 OSHA標準和時間損失報告評估工作 3.4.6 工位設(shè)計 環(huán)境 工作場地設(shè)計利用可獲得的空間和設(shè)施 協(xié)同內(nèi)部流程實現(xiàn)最佳結(jié)果 內(nèi)部和外部流程協(xié)同以協(xié)調(diào)進行收貨、 制造要求（采 3.4.7 流程協(xié)同 用到使用點的拉動而不是放置一邊）等環(huán)節(jié) 工作場地干凈、有序 有部分無差錯識別系統(tǒng)設(shè)備和培訓(xùn)良好的操作人員，并能正確操作 .8 過程控制 具有基本規(guī)律，用于分析流程事件或問題有操作工

40、認證制度或類似流程， 經(jīng)過認證的操作工，經(jīng)過自我檢查，不需在后續(xù)工序再次檢查 分析和理解改變方法 在運行時間內(nèi)所有額外的作業(yè)完成 多數(shù)內(nèi)部流程運行順利 3.4.9 生產(chǎn)變更 存在正規(guī)流程以管理和執(zhí)行工程變更單（ ECO）/ 程變更通知（ ECN） 在生產(chǎn)變更的第一時間內(nèi)對第一件產(chǎn)品進行檢查， 全球化標準措施和定義存在于公司各個部分以及供應(yīng)鏈伙伴之間自我指導(dǎo)的績效改進團隊使用績效措施前瞻性地識別和執(zhí)行獲得改進機會關(guān)鍵考核具有卓越的導(dǎo)向作用，并且是可見的。關(guān)注客戶價值的增加，保持客戶和公司的目標和目的一致 在最低水平上建立定期評審目標績效 回報和補償與績效考核掛勾 考核是實時的，并由相關(guān)部門跟蹤

41、頂級水平組裝線能追溯到使用的單個零部件、操作工以及工段 工位設(shè)計符合人因工程學(xué)，存在合適的流程以持續(xù)降低身體和工作壓力以及不必要的勞動 安全和員工舒適性被整合進工作場地設(shè)計 工位設(shè)計結(jié)合了外部合作伙伴的空間和設(shè)施 流程工藝持續(xù)交付無缺陷產(chǎn)品 內(nèi)部和外部流程是協(xié)同的，而且是以客戶為中心的 協(xié)同由關(guān)鍵客戶、供應(yīng)商和獨立第三方定期甄別和認可 固定地對內(nèi)部和外部活動進行流程再造，以最大限度的減少零增值工序 進向和出向協(xié)同進向收貨、拆包與回收再循環(huán)協(xié)同 將消費拉動、倒流等流程整合進應(yīng)付賬款 應(yīng)用 5S 原則并定期更新 廣泛配備具有無差錯識別系統(tǒng)的設(shè)備，具有明確的目標，并已經(jīng)圖表化或量化 當(dāng)失控條件出現(xiàn)時

42、，設(shè)備能夠自動終止流程 在用的流程實行 100%的自我核實可以要求例外，比如 ATP 測試、震動測試、環(huán)境測試等 采用一套先進的統(tǒng)計流程控制（ SPC）并分析結(jié)果應(yīng)用統(tǒng)計流程控制工具（運行圖、柱狀圖、圖表等）減少差異和識別主要改進選項定期回顧、審計和持續(xù)改進統(tǒng)計流程控制統(tǒng)計流程控制結(jié)果反饋到流程設(shè)計以合并進生產(chǎn)過程在改變的時間和效果中應(yīng)用持續(xù)改進實踐 采取措施使改變有效實施 在改變中整合應(yīng)用最優(yōu)排序技術(shù) 用電子手段，通過網(wǎng)絡(luò)支持的程序管理工程變更單和工程變更通知，使改變能夠立即從要求移 動到生產(chǎn)環(huán)節(jié) 與合作伙伴分擔(dān)變更成本，雙方共同管理多余庫存的風(fēng)險，積極均衡生產(chǎn)變更的成本和時間成 確保產(chǎn)品

43、/ 服務(wù)和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)正確 3.5 精益制造 管理層學(xué)習(xí)過精益概念，已經(jīng)決定采用這一哲學(xué)， 3.5.1 管理承諾 但還沒有設(shè)置一套正規(guī)的流程 管理層有書面的愿景、使命和戰(zhàn)略，并且對此與管 精益愿景 理團隊溝通 3.5.2 和戰(zhàn)略 管理團隊已經(jīng)接受這一方向，他們或許還沒有完全把握精益企業(yè)的愿景，但是正在努力 文化變革流程已經(jīng)開始已經(jīng)建立交流會論壇 3.5.3 精益文化 變革要求已經(jīng)確定并向全體員工溝通變革的基層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定，并教育他們了解變革需 求和如何影響變革 基礎(chǔ)架構(gòu)已經(jīng)引起人們重視，并完成基本溝通 精益組織 基礎(chǔ)架構(gòu)在發(fā)展之中 3.5.4 架構(gòu) 在公司層和流程層，已確定關(guān)鍵人物 擁護者已經(jīng)

44、被確認 人力資源管理部門和培訓(xùn)人員已經(jīng)接受了精益概念 3.5.5 精益培訓(xùn) 方面的培訓(xùn)并肩負這種使命，但培訓(xùn)流程剛剛開始 物料管理團隊得到精益概念方面的教育，已經(jīng)決定 精益物料 采用這一管理哲學(xué) 3.5.6 管理 供應(yīng)商已經(jīng)就即將發(fā)生和影響到當(dāng)前供應(yīng)商關(guān)系的變革交換過意見 本 管理層精通精益概念，已經(jīng)建立一個正式的執(zhí)行團隊，并確定每個人在精益行動中的責(zé)任 精益被確立為公司指導(dǎo)業(yè)務(wù)的方式 管理層有一個制定好的，對于所有設(shè)施的愿景，已制定了執(zhí)行精益的戰(zhàn)略，已經(jīng)有了能夠充分 支持愿景的運作目標 方向已經(jīng)公布，并已經(jīng)傳遞到整個組織 存在有效溝通戰(zhàn)略，以促進以固定周期為基礎(chǔ)的進展和機會的雙向溝通 整個企

45、業(yè)完全參與執(zhí)行精益愿景、使命和戰(zhàn)略 具有持續(xù)改進的文化 員工認識到了機會，在所有層面自愿地實施正面改變，不用管理層催促 員工理解他們執(zhí)行改變的能力水平 “跟我有什么關(guān)系”（ WIIFM) 的問題已經(jīng)在所有層面得到討論并被理解和接受 認可并相應(yīng)獎勵取得的成功 存在精益設(shè)施 促成者、團隊領(lǐng)袖、培訓(xùn)、方法和工具得到發(fā)展 積極實施變革 所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵人員已經(jīng)在精益哲學(xué)和概念方面得到培訓(xùn) 所有相關(guān)業(yè)務(wù)成員在精益概念方面和對他們職能工作必需的特殊工具方面得到培訓(xùn) 所有運作部門將培訓(xùn)目標作為年度業(yè)務(wù)目標的一部分 引導(dǎo)所有新雇員把精益作為他們的基本導(dǎo)向 對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)來說，持續(xù)進行的培訓(xùn)是關(guān)鍵標準 物料

46、管理團隊對精益物料管理有很好的認識，已經(jīng)建立了一個正式的執(zhí)行團隊，已經(jīng)對原料團 隊中的大多數(shù)員工培訓(xùn)了精益概念 物料管理部門有充分整合供應(yīng)商的管理計劃，反映供應(yīng)方狀況的整合原料團隊（ IMT) 和設(shè)計方 面的整合工作隊（ IPT ）聯(lián)手合作 有供應(yīng)商資質(zhì)認證計劃，并有供應(yīng)商認證和持續(xù)考核標準 以精益、零庫存、使用點交付、看板補貨等原則，建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系 多數(shù)原料交易通過互聯(lián)網(wǎng)或其他無縫電子商務(wù)劃撥機制實現(xiàn) 六西格瑪意識已經(jīng)貫徹，至少已經(jīng)有一個成功的項 3.5.7 六西格瑪 目 尚未采用項目識別的系統(tǒng)方法 沒有正規(guī)的程序 市場營銷管理層意識到精益運動并對其有興趣 營銷和銷售人員已認識到有必要建

47、立客戶服務(wù)目標 3.5.8 營銷和客 和標準以有效動作 戶服務(wù) 他們積極追求發(fā)展和關(guān)鍵客戶的必要關(guān)系 企業(yè)其他部門正在被考慮作為客戶服務(wù)組織的一部 分 財務(wù)、會計和成本會計人員在部門更高水平上意識 到精益概念 3.5.9 財務(wù)服務(wù) 他們已經(jīng)開始接受教育，將動作轉(zhuǎn)換到精益哲學(xué)上 并支持該計劃， 但是沒有完全意識到財務(wù)在支持精益 中的作用 人力資源管理部門和負責(zé)人已經(jīng)開始將教育和運作 3.5.10 人力資源 上升到精益哲學(xué)層面 還沒有完全意識到他們在支持精益中的角色 信息技術(shù)（ IT ）管理部門和主要負責(zé)人已經(jīng)開始將 3.5.11 信息技術(shù) 教育和運作上升到精益哲學(xué)層面并支持該計劃， 但是 還沒有

48、完全意識到他們在支持精益中的角色 六西格瑪績效是公司愿景的一部分，或是一種文化建設(shè)項目得到戰(zhàn)略性地識別、導(dǎo)入，并與公司績效指標和目標協(xié)同降低變化是一種確立的績效指標 市場營銷和銷售人員承認客戶關(guān)注是全公司層面的問題，積極參與制定全公司 / 客戶意識計劃 客戶要求和客戶需求被視為公司的關(guān)鍵指標客戶服務(wù)反饋幾乎是一個持續(xù)的流程，客戶投訴被給予最高優(yōu)先權(quán)以便及時拿出解決方案 把所有相關(guān)成員作為客戶代表進行培訓(xùn)，隨時準備處理客戶問題 財務(wù)、會計和成本核算完全整合成為精益哲學(xué)，被視為該團隊的一部分修改財務(wù)報告和預(yù)算，以支持精益哲學(xué)、以需求為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和零庫存 人力資源完全整合進精益哲學(xué)，被視為團隊一部分

49、具有以團隊為基礎(chǔ)關(guān)鍵支持措施，包括以技能為基礎(chǔ)的支付系統(tǒng)、自我指導(dǎo)的工作團隊、以需求為基礎(chǔ)的培訓(xùn)、教育和季度的滿意度交流系統(tǒng) IT 完全整合進精益哲學(xué)，被視為團隊的一部分 IT 已經(jīng)在當(dāng)前的 ERP系統(tǒng)中作了必要的修改，以適應(yīng)以需求為基礎(chǔ)的生產(chǎn)的精益哲學(xué)，已經(jīng)實施以精益為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)報告結(jié)構(gòu)已經(jīng)修改，為使用都提供實時數(shù)據(jù)以管理業(yè)務(wù)，多數(shù)批處理已經(jīng)取消 3.6 制造基礎(chǔ)架構(gòu) 可視的培訓(xùn)輔助工具和材料，幫助雇員發(fā)展超過當(dāng)前任務(wù)要求的技能 適當(dāng)?shù)膷徫粯藴剩瑢踩?、保護措施等作為新雇員 3.6.1 培訓(xùn) 培訓(xùn)的一部分 具有確定的成功和發(fā)展計劃，基于績效和結(jié)果進行約束和觸動 具有社會和環(huán)境標準及培訓(xùn)，并得到了強化 存在安全團隊，培訓(xùn)同事 對于操作工來說，所有在制品的在線文件隨時可得 多數(shù)工作由多技能雇員承擔(dān) 每一流程中的所有工作都被熟練完成操作工在一個工作單元內(nèi)大部分不同崗位上，具有相 3.6.2 一崗多能 很