企業(yè)如何突破招商持續(xù)成功的困境

1、筆者咨詢(xún)過(guò)很多前兩年招商比較成功企業(yè)，他們具備了一定的規(guī)模，擁有一批有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員，同時(shí)也培養(yǎng) 了一些高質(zhì)量的客戶(hù)，具備了持續(xù)發(fā)展的條件。但是他們要么受到市場(chǎng)秩序的影響致使代理商更多觀(guān)望，要么 代理商進(jìn)一步成長(zhǎng)不理想導(dǎo)致市場(chǎng)尤其是較落后市場(chǎng)業(yè)績(jī)遲遲得不到改善，要么在政策的博弈中節(jié)節(jié)敗退導(dǎo)致 市場(chǎng)業(yè)績(jī)短暫性虛高而后進(jìn)乏力，于是代理商數(shù)量雖然從幾十變成幾百，可渠道抱怨增多了，原有的激勵(lì)政策 失去普遍性，代理商整體質(zhì)量下降，銷(xiāo)售額徘徊不前，企業(yè)遭遇到持續(xù)增長(zhǎng)的瓶頸。1、為什么會(huì)這樣？從宏觀(guān)上看，前兩年招商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不是很充分，企業(yè)可以通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或有效的代理商招募方式 獲得成功。然而在眾多成

2、功者的榜樣示范下，加入招商的企業(yè)和產(chǎn)品越來(lái)越多，同時(shí)加入代理商行列的也越來(lái) 越多，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐步充分，單純依靠某一環(huán)節(jié)的突出很難持久，企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要從單一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)發(fā)展為系 統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，即在成功實(shí)現(xiàn)招募的基礎(chǔ)上有效培育，使每個(gè)代理商都能根據(jù)其能力的大小發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)，以 支撐企業(yè)的不斷壯大。從微觀(guān)上看，一方面，初期為了發(fā)展，打開(kāi)了所有的窗戶(hù)吸引外部資源，但到了一定時(shí)期后，必然要打蚊 子主動(dòng)凈化環(huán)境，同時(shí)制定有針對(duì)性的規(guī)則阻止有害因素進(jìn)入，以保持現(xiàn)有成果并創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的環(huán)境。另 方面代理商就像企業(yè)的“員工”，隨著隊(duì)伍壯大，為保證隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力，必需要建立選育用留退機(jī)制，做好新 陳代謝，即做好“員工

3、”培養(yǎng)和優(yōu)勝劣汰的工作。2、代理商培育可有效解決持續(xù)提升問(wèn)題代理與自營(yíng)最大的不同就是企業(yè)市場(chǎng)拓展需要假手于人，而這往往是以產(chǎn)品的生命周期和市場(chǎng)的健康發(fā)展 做代價(jià)的。代理商培育可以使企業(yè)主動(dòng)的根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況，通過(guò)激勵(lì)導(dǎo)向等手段引導(dǎo)代理商在關(guān)注短期利 益的同時(shí)，保證企業(yè)長(zhǎng)期利益，因此有效地代理商培育可以在一定程度上保證市場(chǎng)的健康、有序的發(fā)展。代理商既從屬于企業(yè)又相對(duì)獨(dú)立，代理商往往會(huì)根據(jù)自己的理解從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，因此從企業(yè)角度而言 代理商的執(zhí)行力一般都較差。代理商培育從企業(yè)與代理商利益的契合點(diǎn)出發(fā)，詳細(xì)分析代理商運(yùn)作市場(chǎng)的心里， 然后制定市場(chǎng)策略，并及時(shí)跟蹤和調(diào)整。所以代理商培育可以使企業(yè)的

4、策略更貼近代理商，使企業(yè)可以更多的 參與到代理商的市場(chǎng)行動(dòng)中，從而增加代理商的執(zhí)行力。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的資源配置一般都是在既定政策的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一分配，同時(shí)針對(duì)代理商的其他申請(qǐng)采取臨時(shí)審 批制，“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象突出，這樣就使企業(yè)的資源配置整體不足和局部浪費(fèi)同時(shí)存在。代理商培育 通過(guò)將代理商系統(tǒng)的劃分，并給出每類(lèi)代理商的培育策略，從而使企業(yè)的資源可以有效的配置到最需要的地方。所以代理商培育可以提高資源配置的有效性。代理商與企業(yè)是既合作又博弈的關(guān)系，為了各自的長(zhǎng)短期利益，雙方都想提高自身的話(huà)語(yǔ)權(quán)，加強(qiáng)對(duì)對(duì)方 的控制力。對(duì)企業(yè)而言，加強(qiáng)了對(duì)代理商的話(huà)語(yǔ)權(quán)，就是加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力，有利于降低企業(yè)

5、的市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)。一方面，代理商培育可以通過(guò)各層次培育策略的實(shí)施，在引導(dǎo)代理商市場(chǎng)行為的同時(shí)，提高了企業(yè)的實(shí) 際話(huà)語(yǔ)權(quán)，降低了企業(yè)的短期市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，代理商培育可以使企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)合作方案等手段，使企業(yè) 與重點(diǎn)代理商之間建立共贏、互信的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而從長(zhǎng)期上減少了企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。3、如何做好代理商培育我聽(tīng)到過(guò)很多招商管理人員講，代理商培育我們一直在做，不就是找出大客戶(hù)并給予特殊的激勵(lì)政策，同 時(shí)淘汰部分違法亂紀(jì)的代理商，雖然有所益處，但并沒(méi)徹底改變招商的困境。其實(shí)，這正是大多數(shù)人的誤區(qū)， 也是企業(yè)不能突破增長(zhǎng)瓶頸的原因所在。首先科學(xué)的代理商培育體系是對(duì)代理商一個(gè)系統(tǒng)的劃分，而不是要找到好的

6、和壞的?？茖W(xué)的代理商培育是 對(duì)代理商的一個(gè)立體的梳理，梳理的結(jié)果除了包括大多數(shù)人想到的按代理商的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)劃分外，還應(yīng)針對(duì)每類(lèi) 客戶(hù)分清他們潛力發(fā)揮的情況以及市場(chǎng)運(yùn)作的態(tài)度。因?yàn)?，隨著代理商的增加，銷(xiāo)售規(guī)模的增大，簡(jiǎn)單的按代 理商業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)區(qū)分已經(jīng)不能滿(mǎn)足復(fù)雜的市場(chǎng)要求。其次科學(xué)的代理商培育體系代表著一系列的策略，而不是僅僅包括代理商梳理過(guò)程和結(jié)果。有些企業(yè)即便 是對(duì)代理商做出了合理的劃分，但是由于缺少針對(duì)每類(lèi)代理商的正確的策略，很多企業(yè)的代理商培育停留在了 數(shù)字層面，并沒(méi)能落地，指導(dǎo)市場(chǎng)，而最終造成形而上學(xué)，未能從代理商培育中獲得企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。再次，科學(xué)的代理商培育體系還需要與之配套的相關(guān)策略

7、、制度及流程保障，如客戶(hù)分類(lèi)管理、代理商檔 案管理、業(yè)務(wù)人員 KPI 指標(biāo)以及市場(chǎng)調(diào)研制度等。只有這樣，才能真正推動(dòng)代理商培育及方案落實(shí)，否則就會(huì) 變成形式主義，很難落地，使之發(fā)揮作用。最后科學(xué)的代理商培育是連續(xù)的，來(lái)自市場(chǎng)一線(xiàn)的，而不是間斷的，主觀(guān)判斷的。市場(chǎng)不斷變化，代理商 和企業(yè)的關(guān)系也在不斷改變，所以代理商培育應(yīng)緊貼市場(chǎng)，并跟隨市場(chǎng)的不斷變化，隨時(shí)更新調(diào)整，因此過(guò)于 機(jī)械，主觀(guān)的代理商培育很難真正發(fā)揮作用。4、制藥企業(yè)在應(yīng)用過(guò)程中常見(jiàn)的一些實(shí)際問(wèn)題1）企業(yè)如何才能系統(tǒng)的劃分代理商系統(tǒng)劃分代理商可以通過(guò)代理商評(píng)估模型來(lái)實(shí)現(xiàn)。合理的代理商評(píng)估模型沒(méi)有固定的格式，但至少應(yīng)包含 三個(gè)層面，即代

8、理商對(duì)公司發(fā)展的重要程度、代理商自身能力的發(fā)揮程度以及代理商表現(xiàn)出來(lái)的“個(gè)性”與公 司的一致程度。對(duì)于每一層面的評(píng)價(jià)，一般可以采取關(guān)鍵指標(biāo)衡量法（ KPI ），設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，統(tǒng)一打分，打分的方式可 以由評(píng)估小組采用背對(duì)背的打分方法，最后綜合各方面結(jié)果，找到代理商處于的象限位置，為下一步制定代理 商策略做好準(zhǔn)備。通常情況下，代理商對(duì)公司發(fā)展的重要程度的 KPI 主要包括代理商現(xiàn)有的銷(xiāo)量在公司總銷(xiāo)量的比例、代理 商的年協(xié)議量、代理商覆蓋區(qū)域以及代理商的公共關(guān)系能力。代理商潛力發(fā)揮程度的 KPI 主要包括現(xiàn)有銷(xiāo)量在代理商目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)總業(yè)務(wù)量的比例、產(chǎn)品在代理商各類(lèi) 終端的覆蓋程度、現(xiàn)有終端實(shí)際銷(xiāo)量

9、占終端潛在銷(xiāo)量的比例。代理商與企業(yè)一致程度的 KPI 主要包括代理商發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng)是否與公司產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)一致、代理商對(duì) 產(chǎn)品未來(lái)的預(yù)期、代理商對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售策略（培育策略、收割策略還是維持策略）、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)政策的執(zhí)行與配 合情況、年進(jìn)貨次數(shù)。2）代理商篩選涉及太多的客戶(hù)、太多的工作量，很難系統(tǒng)劃分的確，全面的系統(tǒng)梳理需要大量的數(shù)據(jù)和分析，給總部的管理人員和市場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員帶來(lái)大量的工作，很 容易遭到抵觸。但是生意做到一定規(guī)模后，必然要細(xì)化管理，合理配置資源，為進(jìn)一步的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，所以 大量的基礎(chǔ)工作實(shí)際是對(duì)以前的補(bǔ)課，一旦形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)后，代理商梳理將變得方便快捷。為了避免扯皮，企業(yè)可以從重點(diǎn)市

10、場(chǎng)和其它市場(chǎng)中的核心區(qū)域開(kāi)始梳理，逐步推進(jìn)，并根據(jù)收集到的資料 建立代理商數(shù)據(jù)庫(kù)和終端數(shù)據(jù)庫(kù)，為下一步政策制定和政策評(píng)估作準(zhǔn)備。3）怎樣根據(jù)代理商梳理結(jié)果制定培育政策首先要對(duì)代理商進(jìn)行定位，即確定代理商在評(píng)估模型中的位置。具體確定方法根 據(jù)上文列岀的KPI,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，全部選擇或選取其中的幾項(xiàng)對(duì)每個(gè)代理商綜合打分。其次是根據(jù)代理商的梳理結(jié)果，針對(duì)每類(lèi)代理商制定出相應(yīng)的培育策略，并用于指導(dǎo)實(shí)踐。我接觸過(guò)一些 公司，代理商評(píng)估模型設(shè)計(jì)的很好，但在后繼策略上過(guò)于簡(jiǎn)單，短視或務(wù)虛，以至于影響了評(píng)估的效果。大客戶(hù)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)較大，應(yīng)以“合作伙伴”作為培育策略的核心。對(duì)于代理商潛力已基本發(fā)揮的，

11、如 果與公司的一致性較好，則策略的側(cè)重點(diǎn)可放在代理商的歸屬感和個(gè)人成功感的體現(xiàn)上，如果與公司的一致性 岀現(xiàn)問(wèn)題，則應(yīng)找到原因（多半由于競(jìng)品造成），并制定有針對(duì)性的市場(chǎng)合作拓展方案（如學(xué)術(shù)支持、終端會(huì) 議支持等），尋求共同成長(zhǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利益的一致。對(duì)于代理商潛力發(fā)揮不足的，無(wú)論是否與公司一致怎 樣，都應(yīng)制定“戰(zhàn)略伙伴”成長(zhǎng)計(jì)劃，以提高代理商信心，增加其市場(chǎng)投入為目的，如制定市場(chǎng)深度合作方案 或進(jìn)行企業(yè)層面的合作等。重要客戶(hù)是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的后盾，應(yīng)以“合作發(fā)展”作為培育策略的核心。對(duì)于本身潛力還有挖掘空間 的代理商，如果與公司的一致性較好，則應(yīng)設(shè)計(jì)市場(chǎng)合作發(fā)展計(jì)劃（如市場(chǎng)拓展的功能型返利、重

12、點(diǎn)終端的銷(xiāo) 量提升激勵(lì)、學(xué)術(shù)支持等），以鼓勵(lì)他加大投入為目的。如果代理商受竟品或其他因素影響，心態(tài)不穩(wěn)定，則 這類(lèi)代理商的下一步工作重點(diǎn)應(yīng)該以增強(qiáng)代理商信心為目的，進(jìn)一步展示公司正規(guī)化發(fā)展的決心以及共同面對(duì) 未來(lái)挑戰(zhàn)的利益點(diǎn)等，并設(shè)計(jì)以功能型返利為主的市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)對(duì)仍不能改變與公司的一致性的代理商， 要做好市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范，在價(jià)格、庫(kù)存、帳期、代理商招募等方面提前做好準(zhǔn)備。對(duì)于代理商本身潛力已基本發(fā) 揮的，無(wú)論與公司一致性是否良好，都應(yīng)保持價(jià)格穩(wěn)定，并以公司歸屬感為培育的重點(diǎn)（如企業(yè)參觀(guān)、上層領(lǐng) 導(dǎo)會(huì)見(jiàn)、節(jié)假日關(guān)懷等），同時(shí)結(jié)合重點(diǎn)終端銷(xiāo)量提升策略。如果一致性得不到改善，則應(yīng)提前市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范

13、。散戶(hù)數(shù)量眾多，但銷(xiāo)售貢獻(xiàn)小，市場(chǎng)維護(hù)意識(shí)淡薄，應(yīng)以“合作控制”作為培育策略的核心。對(duì)于與公司 發(fā)展一致性較好的代理商，如果本身潛力挖掘空間有限，則首先應(yīng)控制較高的供應(yīng)價(jià)格，避免其岀現(xiàn)擾亂市場(chǎng) 的可能。其次，考慮增加培訓(xùn)，設(shè)置開(kāi)發(fā)性功能型返利等激發(fā)其發(fā)揮潛能。最后根據(jù)其能力合理化分其代理區(qū) 域或歸并為二級(jí)代理商，并按時(shí)做好新增空白市場(chǎng)的代理商招募工作。如果本身潛力較大，只是新近加入或其 它原因，則可以作為重點(diǎn)客戶(hù)的培養(yǎng)目標(biāo)，在控制好價(jià)格的基礎(chǔ)上，設(shè)立以市場(chǎng)拓展為目的的功能型返利（如 終端覆蓋返利、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)返利、公共關(guān)系返利等），并展示企業(yè)正規(guī)化發(fā)展的決心和保障體系。對(duì)于因賺不到 錢(qián)或其他原因而

14、心態(tài)搖擺不定、熱情較低的代理商，則應(yīng)控制較高的價(jià)格，同時(shí)督促該區(qū)域業(yè)務(wù)人員以招募有 質(zhì)量的代理商為工作重點(diǎn)，限定時(shí)間按時(shí)完成。4）如何保證培育策略落實(shí)首先，培育策略的落實(shí)與代理商分類(lèi)管理密不可分。招商經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期后，代理商數(shù)量明顯增多，為了加強(qiáng) 對(duì)不同類(lèi)別代理商的管理，根據(jù)篩選結(jié)果針對(duì)企業(yè)實(shí)際對(duì)代理商進(jìn)行分類(lèi)管理可以更好的發(fā)揮管理作用，提高 代理商培育效果。一般情況，對(duì)于大客戶(hù)，數(shù)量很少，但直接影響公司的業(yè)績(jī)水平，通?？梢杂蓸I(yè)務(wù)線(xiàn)經(jīng)理直 接參與管理，省經(jīng)理配合。對(duì)于重點(diǎn)客戶(hù)，雖然業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)比不上戰(zhàn)略客戶(hù)，但對(duì)公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)起關(guān)鍵作用， 通常由省經(jīng)理直接管理，區(qū)域業(yè)務(wù)員配合。對(duì)于散客戶(hù)可由區(qū)域業(yè)務(wù)員

15、管理，省經(jīng)理可配合關(guān)注成長(zhǎng)潛力較大 的高質(zhì)量客戶(hù)。其次，要從上到下建立計(jì)劃和跟蹤管理體系。企業(yè)根據(jù)代理商培育需求制定相關(guān)的策略后，在執(zhí)行期初， 由相關(guān)業(yè)務(wù)人員根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際制定實(shí)施計(jì)劃，由上級(jí)審定并確認(rèn)時(shí)間進(jìn)度表、考核指標(biāo)和責(zé)任人。在執(zhí)行期末 再由上級(jí)管理人員組成評(píng)定小組，根據(jù)執(zhí)行情況和預(yù)達(dá)成目標(biāo)，審定執(zhí)行效果，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲和下期工作建議，相應(yīng)業(yè)務(wù)人員據(jù)此制定下期計(jì)劃。一般一個(gè)執(zhí)行期為36 個(gè)月。最后，代理商檔案管理是構(gòu)建代理商培育體系的基礎(chǔ)工作，為代理商篩選和策略制定提供基礎(chǔ)素材，所以 代理商檔案管理需要制度化和流程化，建立完善的檔案建立、更新、查閱制度。5）培育策略太復(fù)雜，各地區(qū)政策不同很難實(shí)際應(yīng)用看起來(lái)針對(duì)不同類(lèi)型的代理商都需要不同的培育策略，企業(yè)需要制定很多的培育策略，太過(guò)復(fù)雜，不切和 企業(yè)實(shí)際。其實(shí)，看似繁雜的代理商的培育策略，其核心策略不過(guò)三四種，即市場(chǎng)拓展策略（功能性返利型 合作推廣型）、歸屬感策