華龍方便面市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例

1、華龍方便面市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例中國(guó)的老百姓一提到方便面，言必稱(chēng)“康師傅”和“統(tǒng)一”。這也難怪，在中國(guó)的方便面市場(chǎng)上，康師傅可謂一騎絕塵，年產(chǎn)50 億包方便面，市場(chǎng)占有率達(dá)到47 84 ；老二“統(tǒng)一”緊跟其后，市場(chǎng)占有率也達(dá)到了16 3。正當(dāng)國(guó)內(nèi)千余家方便面廠被擠得東倒西歪，“營(yíng)多”敗走麥城，“龍豐”曇花一現(xiàn)之時(shí)，河北省華龍鎮(zhèn)的“華龍面”，卻迅速向全國(guó)擴(kuò)張。1999 年，華龍集團(tuán)銷(xiāo)售方便面 23 億包，營(yíng)業(yè)額 10 億元，市場(chǎng)占有率達(dá)到 15 3 ，終于與來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣省的“康師傅”、“統(tǒng)一”形成了三足鼎立的市場(chǎng)格局。華龍方便面1994 年誕生之時(shí)，并未搶占市場(chǎng)先機(jī)，當(dāng)時(shí)全國(guó)一千多家方便面生產(chǎn)廠家激戰(zhàn)正酣

2、，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)幾年的優(yōu)勝劣汰，眾多廠家消失了。為什么“華龍面”能從眾多的規(guī)模實(shí)力與己相似的廠家里脫穎而出呢？請(qǐng)看本期華龍方便面市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例。一、農(nóng)村包圍城市華龍方便面誕生于 1994 年，當(dāng)時(shí)全國(guó)有方便面廠家1200 多家，1800 多條方便面生產(chǎn)線(xiàn)， 50 以上處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，投資方便面市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極大。華龍集團(tuán)董事長(zhǎng)范現(xiàn)國(guó)對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析：發(fā)達(dá)國(guó)家糧食加工業(yè)產(chǎn)值是糧食產(chǎn)值的 4 6 倍，而我國(guó)僅為60 ，世界年人均食用方便面為50 70 包，而我國(guó)則為 12 包。食品工業(yè)歷來(lái)被稱(chēng)為“朝陽(yáng)工業(yè)”，必將有很大的市場(chǎng)。 盡管有上千家方便面廠家半數(shù)以上處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)，但都是由于規(guī)模小，質(zhì)量

3、低、品牌雜、缺乏競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)等原因造成的。范現(xiàn)國(guó)果斷決策，投資3000 萬(wàn)元，連上 12 條生產(chǎn)線(xiàn)，當(dāng)年 8 月兩條方便面生產(chǎn)線(xiàn)投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)一些較大的方便面生產(chǎn)廠家，一上來(lái)就欲與“康師傅”、“統(tǒng)一”在高檔面市場(chǎng)決一雌雄，結(jié)果無(wú)一例外地?cái)∠玛噥?lái)。華龍及時(shí)總結(jié)這一教訓(xùn)，確定了“大眾面鋪市場(chǎng)，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹(shù)形象”的產(chǎn)品三步曲戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)之初，避開(kāi)大中城中超市的高檔面鋒芒，把產(chǎn)品準(zhǔn)確定位在8 億農(nóng)民和 3 億工薪階層的消費(fèi)群上，首先立足于農(nóng)村和中小城鎮(zhèn)，然后隨著市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大和覆蓋面的提高，進(jìn)軍中、高檔面中場(chǎng)，即采用“農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的戰(zhàn)略。華龍吸取“康師傅”的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施市場(chǎng)

4、細(xì)分的副品牌戰(zhàn)略。大眾面的副品牌有“ 108 ”、“甲一麥”、“華龍小仔”；中檔面有“小康家庭”、“大眾三代”；高檔面有“紅紅紅”、“煮著吃”。每個(gè)系列的新品上市都有準(zhǔn)確的定位，都有特定的消費(fèi)群體，都富有個(gè)性。每包售價(jià)在5 角到 1 元之間，“中檔面的質(zhì)量，大眾面的價(jià)位”完全規(guī)避了與“康師傅”等高檔面強(qiáng)勢(shì)品牌的正面交鋒，準(zhǔn)確的市場(chǎng)和價(jià)格定位令華龍面受到目標(biāo)消費(fèi)群的熱烈歡迎。到1996 年，華龍就已成為河北、山西方便面市場(chǎng)第一品牌。二、營(yíng)銷(xiāo) 600 行動(dòng)計(jì)劃成為強(qiáng)勢(shì)品牌之后，華龍準(zhǔn)備乘勢(shì)而上占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)。他們不失時(shí)機(jī)地制訂了營(yíng)銷(xiāo) 600 行動(dòng)計(jì)劃，在長(zhǎng)江以北地區(qū)建立600 個(gè)高質(zhì)量的面廣、 點(diǎn)

5、密、固定的經(jīng)銷(xiāo)商，為保華北、戰(zhàn)東三、進(jìn)華東、鬧中原的四大戰(zhàn)役打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先是運(yùn)用“ABC”法開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)查，確定高質(zhì)量的經(jīng)銷(xiāo)商。1997 年 5 月隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和日生產(chǎn)能力216 噸的制面二廠正式投產(chǎn)，華龍營(yíng)銷(xiāo)公司下設(shè)的14個(gè)營(yíng)銷(xiāo)處、 182 名營(yíng)銷(xiāo)員分赴全國(guó)20 多個(gè)省，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。他們以縣為單位，對(duì)其地域、人口、飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力、信譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。并依此劃分ABC 三等，篩逃實(shí)力大、信譽(yù)好、網(wǎng)絡(luò)廣的經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)過(guò)50 多天的 。在15 個(gè)省、市、自治區(qū)， 124 個(gè)地區(qū)和地 市、 860 個(gè) 、 49 人口的大區(qū)域，確定新的 商366

6、 個(gè)， 數(shù)達(dá)到600 個(gè)。 商要“抓大放小”， 端市 要“抓小求大”。 清醒地 到， 化 網(wǎng) 建 不 ，將夫妻店、副食店、小 部等 端 定下來(lái)，才能保 大 商的利益。 個(gè)工作由 。 以上 600 個(gè) 商網(wǎng) 的建立構(gòu)筑了 粗 條的立體 售網(wǎng) 框架， 施“抓小求大”， 在北方112 個(gè)省、市、自治區(qū)， 146 個(gè)地區(qū)或地 市、 794 個(gè) 或 市，延伸了22 88 萬(wàn)個(gè)夫妻店、副食店、小 部，覆蓋5 96 人口，平均每2566 人就有一個(gè) 的 售網(wǎng) 。 只用了 2 3 年 就在全國(guó)建立起了100 萬(wàn)個(gè) 售網(wǎng) ，并成 全國(guó)同行 中最大的、信息反 快速的、可控制的 售網(wǎng) 體系，網(wǎng) 系著 的良性循 。其

7、次是 持獨(dú)家 策略， 施 打開(kāi)市 受益， 力 的雙 原 ， 保 商的 極性。 集 每年除了拿出 商 款 的2作 商的回扣外， 行 售 配股制度， 商年 售 在20 萬(wàn)元以?xún)?nèi)的，每萬(wàn)元配1股； 售 20 30 萬(wàn)元，每萬(wàn)元配 12 股 售 80 萬(wàn)元以上，每萬(wàn)元配2 股，每年 9月 8 日 勵(lì)股 一 ，每股 金 隨公司 情況在53 8 元的基數(shù)上上下浮 。三、 100 名百萬(wàn)富翁 劃從 1998 年開(kāi)始， 又提出 施百萬(wàn)富翁工程，即通 2 3 年的合作，在 商中造就 100 名百萬(wàn)富翁。 已有30 多名 商跨入百萬(wàn)富翁行列。 集 同全國(guó) 600 個(gè) 商建起了 合、 利、 心、廠商共走 期、 、

8、久合作的“雙 ”之路。“伯 相 ”的示范作用 全國(guó)各地的大 商 之若 ，大量的 金利 源源不斷地劃到華龍的賬上。 利用這些資源， 華龍的生產(chǎn)線(xiàn)增加達(dá)到了50 多條，年生產(chǎn)能力32 億包，有效滿(mǎn)足了日益擴(kuò)張的終端市場(chǎng)的需求。四、 1 分利與 4000 萬(wàn)實(shí)行靈活多樣的營(yíng)銷(xiāo)政策，開(kāi)展富有創(chuàng)意的促銷(xiāo)活動(dòng)，是保證華龍產(chǎn)品暢銷(xiāo)不衰的關(guān)鍵，集團(tuán)在保證每包方便面只賺1 分錢(qián)的前提下，最大限度地實(shí)施品牌推廣，回饋經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者。幾年來(lái)華龍實(shí)行了送貨上門(mén)、銷(xiāo)售回扣、股本獎(jiǎng)勵(lì)、運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼等形式多樣、機(jī)動(dòng)靈活的多種營(yíng)銷(xiāo)政策，根據(jù)淡旺季和新品開(kāi)發(fā)上市等不同情況，確定不同比例回扣和獎(jiǎng)勵(lì)。還根據(jù)消費(fèi)者的需求開(kāi)展有創(chuàng)意的促銷(xiāo)

9、活動(dòng)、訂貨會(huì)、展銷(xiāo)會(huì)、消夏晚會(huì)、客戶(hù)聯(lián)誼會(huì)，新聞發(fā)布會(huì)。發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)等，1999 年 12 月華龍又出資組織29 名業(yè)績(jī)前列的經(jīng)銷(xiāo)商到新、馬、泰、港旅游加深了與廠商之間的感情。各種促銷(xiāo)品大至促銷(xiāo)車(chē)、冰箱、彩電，小至T 恤衫、廣告?zhèn)?、圓珠筆等都新穎別致，物美實(shí)用。這些營(yíng)銷(xiāo)策略和促銷(xiāo)活動(dòng)保證了華龍產(chǎn)品旺銷(xiāo)的生命力。華龍的促銷(xiāo)活動(dòng)充分體現(xiàn)了“客戶(hù)是企業(yè)的衣食父母，沒(méi)有客戶(hù)就沒(méi)有企業(yè)，沒(méi)有企業(yè)就沒(méi)有個(gè)人的企業(yè)理念，把“服務(wù)至上”融入到網(wǎng)絡(luò)建設(shè)當(dāng)中。2000 年華龍購(gòu)買(mǎi)了 1000 輛促銷(xiāo)車(chē)，分配給長(zhǎng)江以北的1000 個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商使用， 幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)設(shè)置縣級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，幫助經(jīng)銷(xiāo)商到城鎮(zhèn)去設(shè)點(diǎn)，到農(nóng)村去鋪貨

10、，到夫妻店去工作，無(wú)微不至。自 1997 年起，華龍每年投入4000 萬(wàn)元做品牌推廣。在其廣告片中，沒(méi)有夸夸其談的大道理， 采用的都是最平實(shí)， 最貼心的話(huà)語(yǔ)。 如尹相杰、于文華做的“煮著吃”的廣告，對(duì)白是“好像小時(shí)候* 手斡面”，而“小康家庭”的廣告詞是“雙料醬包味道好，只售單包價(jià)格更實(shí)在”。準(zhǔn)備與“康師傅”“統(tǒng)一”決戰(zhàn)華龍憑著獨(dú)自己極具特色的營(yíng)銷(xiāo)方略，在市場(chǎng)上取得了成功。他們目前正在積極備戰(zhàn)遲早要到來(lái)的與“康師傅”、“統(tǒng)一”的決戰(zhàn)。華龍的營(yíng)銷(xiāo)公司現(xiàn)下設(shè)10 大分公司， 8 個(gè)直轄處， 128 個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)， 245 名市場(chǎng)專(zhuān)管員， 1000 名縣級(jí)業(yè)務(wù)代理員。已形成總公司、分公司（或直轄處）、

11、市場(chǎng)專(zhuān)管員、縣級(jí)業(yè)代員四級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理體制，使華龍的營(yíng)銷(xiāo)策略由“粗放式”向“精耕細(xì)作”轉(zhuǎn)變，由“區(qū)級(jí)營(yíng)銷(xiāo)”向“店頭營(yíng)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)變。自1999 年下半年所招收的縣級(jí)業(yè)務(wù)代表，均在當(dāng)?shù)貜氖逻^(guò)營(yíng)銷(xiāo)工作，是有駕駛技術(shù)，攻守兼?zhèn)涞木?。進(jìn)攻是最好的防守， 2000 年華龍投資 2 5 億元，再次擴(kuò)大規(guī)模，組建速冷食品公司、餅業(yè)公司、專(zhuān)用面粉公司、股份制農(nóng)業(yè)公司。投資 5000 萬(wàn)元的東北分公司已在長(zhǎng)春經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)破土動(dòng)工，項(xiàng)目完工后將達(dá)到年產(chǎn)方便面 48 億包的生產(chǎn)能力，斥巨資從日本引進(jìn)的高檔制面生產(chǎn)線(xiàn)將在明年初正式投產(chǎn)，屆時(shí)華龍產(chǎn)品在大中城市同與“康師傅”、”統(tǒng)一”正面交鋒將不可避免。 2001年將在長(zhǎng)江以南選

12、址建立二至三個(gè)生產(chǎn)基地和集團(tuán)分公司，實(shí)施就地生產(chǎn)，就近銷(xiāo)售，降低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)，組建華龍的“聯(lián)合艦隊(duì)”。周攀峰樊憲躍點(diǎn)評(píng)利用“大氣”搶市場(chǎng)張輝“統(tǒng)一”是在“康師傅”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后才殺進(jìn)來(lái)的，當(dāng)時(shí)“康師傅”一統(tǒng)天下，其“紅燒牛肉面”在中國(guó)（尤其在北方市場(chǎng)）所向披靡，當(dāng)時(shí)較有影響的“營(yíng)多”、“美廚”、“華豐”等均效仿“康師傅”，主打產(chǎn)品也是“紅燒牛肉面”?！敖y(tǒng)一”進(jìn)入市場(chǎng)以后，采取“避開(kāi)主道，包抄兩廂”的策略，以“干脆面”切入市場(chǎng)，打響了頭一炮，之后“統(tǒng)一”不斷推出新品，采取差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略與“康師傅”競(jìng)爭(zhēng)，取得了不錯(cuò)的戰(zhàn)績(jī)。多年來(lái)，“統(tǒng)一”和“康師傅”兩大方便面巨鱷，在市場(chǎng)上各不相讓?zhuān)瑥男庐a(chǎn)品

13、開(kāi)發(fā)、廣告推廣、終端促銷(xiāo)等諸多方面均能看到他們你爭(zhēng)我?jiàn)Z的情景。與他們相比，國(guó)內(nèi)眾多同業(yè)似乎總是跟在后邊亦步亦趨，在新產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)策略等方面根本看不出有什么太新的招數(shù)。據(jù)了解，兩大企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)都有自己的不同特點(diǎn)，對(duì)于媒體多采取謹(jǐn)慎態(tài)度，加上兩家大企業(yè)敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，快速的信息反饋，讓同業(yè)嘆為觀止，認(rèn)為這兩家大企業(yè)已經(jīng)將市場(chǎng)做到了頭，用機(jī)關(guān)算盡來(lái)比喻并不算過(guò)分。但是，從經(jīng)銷(xiāo)商處獲悉，與兩大企業(yè)合作并不是一件輕松的事情。臺(tái)灣人特有精明在兩大企業(yè)身上體現(xiàn)多多，他們對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商采用的諸多政策，明顯帶有太多心機(jī)。“和他們干掙錢(qián)太不容易”這位經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)。由此角度反觀華龍，頓感親切，作為廠家能夠事事先想到經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)在是件不容易的事情。他們的100 個(gè)百萬(wàn)富翁計(jì)劃，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了