供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇.ppt

1、1,第六章 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇,6.1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義和特征 6.2 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要意義 6.3 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 6.4現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問(wèn)題,下一頁(yè),2,第六章 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法 6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟 6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題 6.8 供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與管理,返 回,上一頁(yè),3,6.1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義和特征,6.1.1供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義 是指供應(yīng)商與制造商之間、制造商與銷(xiāo)售商之間在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 這種戰(zhàn)略合作關(guān)系是在集成化供應(yīng)

2、鏈管理環(huán)境下形成的具有一致目標(biāo)和共同利益的企業(yè)之間的關(guān)系。實(shí)施伙伴關(guān)系就意味著：新產(chǎn)品技術(shù)的共同開(kāi)發(fā), 數(shù)據(jù)和信息的交換, 研究和開(kāi)發(fā)的共同投資。,下一頁(yè),返 回,4,6.1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義和特征,6.1.2供應(yīng)鏈合作關(guān)系的特征 1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系具有以下幾個(gè)鮮明特征： 1）雙方高度的信任機(jī)制； 2）雙方有效的信息共享，信息交換包括成本、進(jìn)程與質(zhì)量控制等信息更為自由的關(guān)系； 3）需方直接參與供方的產(chǎn)品研制等，共同尋求解決問(wèn)題和分歧的途徑，而尋找新的伙伴； 4）長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)合同； 5）以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)雙贏為目標(biāo)。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,5,6.1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義和特征,2、供應(yīng)鏈合

3、作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較 這與傳統(tǒng)的關(guān)系模式有著很大的區(qū)別，如表6-1所示。,返 回,上一頁(yè),6,表6-1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較,7,6.2 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要意義,6.2.1對(duì)抗激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要 根據(jù)博弈論原理（下圖），供應(yīng)商和制造商之間的交易如果僅限于一次，利益目標(biāo)中的差異性占主導(dǎo)地位，每方都著眼于自己的一次利益而行動(dòng)。 但是, 交易持續(xù)進(jìn)行, 盡管雙方都有利自己主義的動(dòng)機(jī)，但在長(zhǎng)期的博弈中，雙方都希望采取合作的態(tài)度相互協(xié)調(diào)，以達(dá)到帕累托最優(yōu)的狀態(tài)。 20 世紀(jì)50 年代初期, 日本五大鋼廠之一的川崎制鐵-豐田汽車(chē)（川崎制鐵的背叛導(dǎo)致其整整35年推動(dòng)了國(guó)內(nèi)

4、最大的用戶）,8,引例囚徒困境,2年，2年,坦白,不坦白,坦白,不坦白,你,同伴,1年，5年,5年，1年,釋放,9,6.2 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要意義,6.2.2可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 傳統(tǒng)“縱向一體化”的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競(jìng)爭(zhēng)全球化的制造環(huán)境, 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式, 更強(qiáng)調(diào)速度、專門(mén)知識(shí)、靈活性和革新。 很多企業(yè)開(kāi)始采用借用外腦的方式, 比如與專業(yè)的顧問(wèn)公司合作, 來(lái)提高企業(yè)的智慧。 企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí), 通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足, 從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)力。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,10,6.2 建立供應(yīng)鏈合作伙伴

5、關(guān)系的重要意義,6.2.3可以降低交易成本, 加大供應(yīng)鏈的整體長(zhǎng)期利潤(rùn)（如圖P142） 6.2.4能夠給制造商/買(mǎi)主、供應(yīng)商/賣(mài)主及雙方帶來(lái)利益（如圖P142）,返 回,上一頁(yè),11,供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展,(Total Quality Management),12,6.3 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素,良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。 在供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段，總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。 到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需

6、要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。,返 回,13,6.4現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問(wèn)題,企業(yè)機(jī)制和管理思想都滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性。傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下以我為主的山頭主義思想仍然在許多企業(yè)存在，跨地區(qū)、跨國(guó)界的全球供應(yīng)鏈為數(shù)不多。 許多企業(yè)未充分利用EDI/Internet等先進(jìn)的信息通信手段,下一頁(yè),返 回,14,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法,6.5.1直觀判斷法 根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料，結(jié)合人的分析判斷 主要是傾聽(tīng)和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見(jiàn)，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。 常用于選擇企業(yè)

7、非主要原材料的合作伙伴。,下一頁(yè),返 回,15,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法,6.5.2招標(biāo)法 企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。 可以是公開(kāi)招標(biāo)，也可以是指定競(jìng)級(jí)招標(biāo)。公開(kāi)招標(biāo)對(duì)投標(biāo)者的資格不予限制；指定競(jìng)標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再進(jìn)行競(jìng)標(biāo)和決標(biāo)。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,16,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法,6.5.3協(xié)商選擇法 由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?但由于選擇范圍有限，不一定能得到價(jià)格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來(lái)源。 當(dāng)采購(gòu)時(shí)間緊迫、

8、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小，訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,17,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法,6.5.4采購(gòu)成本比較法 對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)進(jìn)行比較分析。 采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,18,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法,6.5.5 ABC成本法 ABC成本法是目前在物流界廣泛使用的一種新的成本計(jì)算方法。 供應(yīng)鏈中的物流活動(dòng)是價(jià)值增值與成本增加相結(jié)合的過(guò)程，完成一項(xiàng)活動(dòng)或作業(yè)可以使產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價(jià)值有所增加，同時(shí)，產(chǎn)品的成本也增加 去除無(wú)

9、效成本、再造整個(gè)供應(yīng)鏈管理過(guò)程。 成本模型P146,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,19,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法,6.5.6 層次分析法（利用矩陣計(jì)算） 該方法是20世紀(jì)70年代由著名運(yùn)籌學(xué)家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。 另外，苔沫蔓（Timmerman）提出合作伙伴評(píng)價(jià)分類法；溫德?tīng)枺╓inder）和羅賓森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出標(biāo)重法等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應(yīng)用在供應(yīng)鏈環(huán)境下，都存在一些問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)和選擇。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,20

10、,6.5 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的方法,6.5.7合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 通過(guò)對(duì)給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對(duì)目標(biāo)重要性的傾向，可再現(xiàn)評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)思維，從而實(shí)現(xiàn)了定性和定量分析相結(jié)合，可較好的保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。,返 回,上一頁(yè),21,6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,6.6.1分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境(需求、必要性) 找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效 知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么 產(chǎn)品的類型和特征是什么 確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要 如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性,下一頁(yè),返 回,22,6.6 選擇供

11、應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,6.6.2確立合作伙伴選擇目標(biāo) 其中降低成本是主要目標(biāo)之一 合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇不僅僅只是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過(guò)程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過(guò)程，實(shí)施得好，它本身就可帶來(lái)一系列的利益。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,23,6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,6.6.3制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng)全面性 簡(jiǎn)明科學(xué)性 穩(wěn)定可比性 靈活可操作性 不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,24,6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,6.6.4成立評(píng)價(jià)小組

12、組員以來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門(mén)為主 組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。 評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,25,6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,6.6.5合作伙伴參與 確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望 然而因?yàn)槠髽I(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,26,6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,6.6.6評(píng)價(jià)合作伙伴 調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。 利用一定的工具和技

13、術(shù)方法,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,27,6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,6.6.7實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 及時(shí)修改合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開(kāi)始合作伙伴評(píng)價(jià)選擇 在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。,返 回,上一頁(yè),28,6.6 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的步驟,1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）,7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系,不滿意,選擇新的伙伴,29,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.1 建立信任 喬丹劉易斯在相互信賴的伙伴一書(shū)中指出，“信任并不意味著簡(jiǎn)單的一致?！?在一種信任的關(guān)系中，沖突會(huì)激發(fā)你去深入地理解和探詢體制方面的解決方案。,下一頁(yè),返 回,30,

14、6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.2 分享企業(yè)愿景和目標(biāo) 百時(shí)美施貴寶公司的外包專家勒伍德格朗特認(rèn)為，“你不會(huì)希望將合作伙伴關(guān)系建立在不得已的基礎(chǔ)上.” 如果你不認(rèn)為這種合作是一種很好的組合，而是因?yàn)檫@家供應(yīng)商是市場(chǎng)上唯一提供這種物料的供應(yīng)商，或者你在過(guò)去同它簽署過(guò)單獨(dú)采購(gòu)協(xié)議，或者其他什么原因，那么你們之間就并非合作伙伴關(guān)系而且很容易失敗。合作雙方必須分享并接受對(duì)方的愿景和目標(biāo)。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,31,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.3 個(gè)人關(guān)系 在買(mǎi)家供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系中，人與人之間的關(guān)系非常重要，因?yàn)槁?lián)絡(luò)和執(zhí)行都需要人去做。 戰(zhàn)略關(guān)系管理

15、一書(shū)的作者里昂納德格林哈爾希認(rèn)為，“聯(lián)盟或伙伴關(guān)系并非企業(yè)之間的關(guān)系，而是某些個(gè)人之間的關(guān)系。當(dāng)你要考慮某種形式的聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)需要關(guān)注的是由聯(lián)盟所引發(fā)的狀態(tài)。誰(shuí)在聯(lián)盟中面對(duì)另一家公司，誰(shuí)的想法就會(huì)被理解為公司的想法?！?下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,32,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.4 共同的利益和需求 當(dāng)合作雙方分享利益時(shí)，它們的合作就會(huì)積極和長(zhǎng)久。聯(lián)盟就像婚姻，如果只有一方高興，那么婚姻不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,33,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.5 承諾和高層管理支持 作家史蒂芬R柯維認(rèn)為，“沒(méi)有參與，就沒(méi)有承諾。把這句話記下

16、來(lái)，加上星號(hào)、圓圈或下劃線。沒(méi)有參與，就沒(méi)有承諾?！背兄Z必須從高層開(kāi)始。當(dāng)高層管理人員支持合作伙伴關(guān)系時(shí)，這種關(guān)系就可以成功。由企業(yè)高層所表現(xiàn)出來(lái)的合作和參與程度，就相當(dāng)于為復(fù)雜問(wèn)題的解決定了基調(diào)。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,34,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.6 變革管理 變化帶來(lái)壓力，會(huì)導(dǎo)致關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。因此，企業(yè)必須避免由合作伙伴變化帶來(lái)的偏離核心業(yè)務(wù)的影響，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)由新合作伙伴帶來(lái)的變化。 史蒂芬R柯維認(rèn)為，“成功應(yīng)對(duì)變化的關(guān)鍵就是繼續(xù)致力于不會(huì)改變的核心原則，不考慮周?chē)沫h(huán)境?！?下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,35,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7

17、.7 信息共享和溝通渠道 建立正式的和非正式的溝通渠道。如果具備高度的信任，信息系統(tǒng)就可以完全針對(duì)客戶的需求，為彼此提供高效的服務(wù)。 需要保密的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和工藝信息都需要保留。當(dāng)信息溝通渠道打開(kāi)后，許多沖突都可以解決。例如，向供應(yīng)商提早溝通有關(guān)規(guī)格的變化和新產(chǎn)品的推出，對(duì)于建立成功的供應(yīng)商關(guān)系有著積極的貢獻(xiàn)。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,36,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.8能力 企業(yè)必須愿意承擔(dān)責(zé)任，并有能力改正錯(cuò)誤。 主要的供應(yīng)商必須具備 正確的技術(shù)和能力，來(lái)滿足成本、質(zhì)量和運(yùn)送方面的要求 供應(yīng)商還要對(duì)快速變化的客戶需求有足夠的適應(yīng)性。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,37

18、,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.9 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) “你無(wú)法改進(jìn)你不能評(píng)估的事情” 供應(yīng)商績(jī)效信用來(lái)提高效率,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,38,6.7 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問(wèn)題,6.7.10 持續(xù)改進(jìn) 日本人以準(zhǔn)時(shí)制思想貫穿整個(gè)過(guò)程，通過(guò)一系列小的改進(jìn)，達(dá)到消除整個(gè)系統(tǒng)的浪費(fèi)。 買(mǎi)家和供應(yīng)商都必須持續(xù)地改進(jìn)它們的能力，以滿足客戶在成本、質(zhì)量、運(yùn)送和技術(shù)方面的要求,返 回,上一頁(yè),39,6.8 供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與管理,6.8.1選擇的影響要素 選擇的影響要素有：質(zhì)量因素、價(jià)格因素、交貨提前期因素、交貨準(zhǔn)時(shí)性因素、品種柔性因素、設(shè)計(jì)能力因素、可靠性、地理位置、售后服務(wù)

19、、快速響應(yīng)能力。,下一頁(yè),返 回,40,6.8 供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與管理,6.8.2 選擇供應(yīng)商的評(píng)估方法 1、評(píng)價(jià)表格法，見(jiàn)表6-6 2、層次分析法 3、運(yùn)作成本評(píng)價(jià)法 1）案例背景 2）供應(yīng)商供貨績(jī)效及排序分析 3）結(jié)論,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,41,表6-6 選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)表格法,返 回,42,6.8 供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與管理,6.8.3供應(yīng)商評(píng)估作業(yè)流程 見(jiàn)圖6-4。 6.8.4供應(yīng)商的管理 雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)合作的典范，因此，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。,下一頁(yè),上一頁(yè),返 回,43,圖6-4 供應(yīng)商評(píng)估作業(yè)流程,返 回,4

20、4,6.8 供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與管理,1、信息交流與共享機(jī)制 2、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制 3、合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段 要進(jìn)行供應(yīng)商的激勵(lì)，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商工作不斷改進(jìn)。,返 回,上一頁(yè),45,華中理工大學(xué)管理學(xué)院CIMSSCM課題組于1997年的調(diào)查表明：,選擇合作伙伴時(shí)考慮的主要因素,46,養(yǎng)豬場(chǎng)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,47,供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理,48,選擇你的供應(yīng)商,競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的保證,49,選擇新供應(yīng)商,選擇新供應(yīng)商需要考慮什么?,50,選擇新供應(yīng)商,什么時(shí)候我們需要選擇新供應(yīng)商:,公司的發(fā)展目標(biāo) 現(xiàn)有供應(yīng)商無(wú)法滿足需要 加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,51,選擇新供應(yīng)商,公司的供應(yīng)

21、商選擇分析: 內(nèi)部需要 外部需要 產(chǎn)品特性,52,選擇新供應(yīng)商,公司的供應(yīng)商選擇分析: 內(nèi)部需要 產(chǎn)品分布圖 提高競(jìng)爭(zhēng)力 跨部門(mén)需求 由采購(gòu)小組決定需要及條件,53,選擇新供應(yīng)商,公司的供應(yīng)商選擇分析:,54,選擇新供應(yīng)商,公司的供應(yīng)商選擇分析:,55,選擇新供應(yīng)商分析你的產(chǎn)品,.,56,選擇新供應(yīng)商分析你的產(chǎn)品,.,57,選擇新供應(yīng)商,現(xiàn)有供應(yīng)商發(fā)展趨勢(shì),58,選擇新供應(yīng)商,新供應(yīng)商的能力,59,選擇新供應(yīng)商,60,選擇新供應(yīng)商-步驟,61,選擇新供應(yīng)商,小量訂單的特點(diǎn) 小量訂單的解決方法,62,選擇新供應(yīng)商,小量訂單的特點(diǎn): 實(shí)驗(yàn)表明, 80%的采購(gòu)在總量中是不明顯的 1)不用有供應(yīng)商關(guān)系

22、管理 2)不用整合供應(yīng)商 3)不用制定策略 4)不用麻煩做預(yù)測(cè) 5)可以經(jīng)常改變你的優(yōu)先項(xiàng)目 6)忽略團(tuán)隊(duì)的參與,63,選擇新供應(yīng)商,小量訂單的特點(diǎn): 7)忽略客戶及/或最終使用者 8)保持高庫(kù)存 9)不用擔(dān)心交貨問(wèn)題 10)不用研究過(guò)程 11)不用回顧過(guò)程文件 12)不用溝通目標(biāo)和期望 13)重現(xiàn)實(shí)性, 而不是預(yù)見(jiàn)性,64,選擇新供應(yīng)商,小量訂單的解決方法:,65,供應(yīng)商資源建立,66,選擇新供應(yīng)商,案例分析- 選擇供應(yīng)商 設(shè)計(jì)一個(gè)你去供貨商工廠的評(píng)審表（列出大項(xiàng)既可） 討論你認(rèn)為應(yīng)該選擇哪個(gè)工廠 怎么改進(jìn),67,案例一 本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,位于俄亥俄州的本田美國(guó)

23、公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。,68,制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。 1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò)22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò)150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車(chē)的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一,69,在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。,70,本田公司對(duì)供應(yīng)商的支持與幫助,2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； 40名工程師在采購(gòu)部門(mén)協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量； 質(zhì)量控制部門(mén)配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題； 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持； 成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題； 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； 定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等； 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。,71,本田與Don