《德隆戰(zhàn)略投資》PPT課件

1、德隆戰(zhàn)略投資ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施關(guān)鍵成功因素,畢博打造中國管理咨詢的第一品牌,2002年10月3日，畢馬威管理咨詢(KPMG Consulting)更名為“BearingPoint”。 “BearingPoint”意味著設(shè)定目標(biāo)并且最終達到目標(biāo)。作為商業(yè)咨詢專家和系統(tǒng)集成商，新名字準(zhǔn)確地闡述了我們幫助客戶整合業(yè)務(wù)和技術(shù)，從而幫助他們達成他們預(yù)期目標(biāo)的不懈努力,2002年10月9日，BearingPoint公司新的中文名字-“畢博”隆重亮相。 “畢博”一詞，既有窮盡廣博之意，也蘊涵傾盡精力，追求至遠的宏偉志愿。 一個新的臺階， 一個新的品牌， 一個新的時代 繼承百年傳統(tǒng)，實踐戰(zhàn)略目標(biāo)，從

2、而成為當(dāng)今世界上最具有影響力、最受尊敬的管理咨詢公司和系統(tǒng)集成服務(wù)供應(yīng)商,業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力。TM,2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有,畢博公司是五大中第一家與審計分離并成功上市的獨立公司。 2001年2月8日在納斯達克上市 2002年10月3日將轉(zhuǎn)在紐約交易所上市 2002年，畢博公司與安達信的企業(yè)咨詢部在全球范圍內(nèi)進行合并，包括中國、美國、日本、韓國、新加坡、挪威、芬蘭、瑞士、瑞典、澳大利亞、德國等23個國家和地區(qū)。全球現(xiàn)有專業(yè)咨詢?nèi)藛T約15,000人。 畢博公司大中國區(qū)總部設(shè)在上海，并在上海、北京、香港、臺北設(shè)有分支機構(gòu)，短期內(nèi)將在廣州設(shè)立辦事處。 目前有大中國員工近500名，

3、并擬在兩年內(nèi)增長到1,000人。目前從事流程改造和ERP實施的專業(yè)人員接近200人,畢博公司介紹,目錄,ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）簡介 ERP中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）解決方案 系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū) 系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素 系統(tǒng)實施方法 系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入,I. ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）簡介,ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的定義,ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的Gartner Group公司在90年代初提出的。 根據(jù)GartnerGroup 的定義： ERP系統(tǒng)是“一

4、套將財會、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng),但是，目前對于財務(wù)管理信息系統(tǒng)（ FMIS）還沒有一個業(yè)界公認(rèn)的權(quán)威定義。 根據(jù)賽迪的定義： 集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng)“能夠幫助企業(yè)對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行處理和分析、管理和監(jiān)控財務(wù)活動并與投資方進行溝通，是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心組成部分。,ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的演變,物料需求計劃(MRP,閉環(huán)MRP,制造資源計劃(MRPII,企業(yè)資源計劃(ERP,主要用于采購管理和庫存計劃 利用物料清單、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃計算物料的要求,在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，集成了財務(wù)、供銷鏈管理和制造，構(gòu)成了完整的企業(yè)管理流程,采用更先進的計算機技術(shù) 支

5、持多種制造類型和混合制造，集成更多功能模塊，包括供銷鏈 集成了供應(yīng)、制造和銷售過程，系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商和客戶 應(yīng)用擴展到第三產(chǎn)業(yè),在MRP基礎(chǔ)上集成了粗能力計劃、能力需求計劃、生產(chǎn)和采購、形成反饋、構(gòu)成封閉的循環(huán),1960s,1970s,1980s,1990,1950s,ERP 的演變 （四階段,FMIS 的演變 （三階段,會計電算化,獨立的財務(wù)管理軟件或模塊,集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng),目前，F(xiàn)MIS的范疇體現(xiàn)為財務(wù)管理系統(tǒng)與生產(chǎn)、銷售/分銷、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)、以及在線分析系統(tǒng)（OLAP）的整合,實施ERP中FMIS的基本目標(biāo),企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財務(wù)緊密相關(guān)，相關(guān)的基本管理和業(yè)務(wù)信息的集成

6、化，包括跨公司、跨部門數(shù)據(jù)的充分共享 企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)的過程狀態(tài)都能實時、如實地反映到財務(wù)上 財務(wù)文件的電子化，利用計算機來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工操作，提高工作效率與準(zhǔn)確性 強化企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制，實現(xiàn)在線的業(yè)務(wù)審批和監(jiān)控，規(guī)避或降低內(nèi)部營運風(fēng)險 通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的提取和分析， 財務(wù)結(jié)果如實地反饋給企業(yè)各級管理者，支持企業(yè)的績效考核和決策功能 建立企業(yè)的對外信息平臺和交互渠道，通過企業(yè)間的在線合作，降低自身的經(jīng)營成本，并增強市場競爭力,ERP中FMIS和其他系統(tǒng)的關(guān)系,財務(wù)管理信息系統(tǒng) （FMIS,客戶關(guān)系管理系統(tǒng),生產(chǎn)系統(tǒng),銷售/分銷系統(tǒng),商業(yè)智能：數(shù)據(jù)倉庫/在線分析/數(shù)據(jù)挖掘,人力資源管理系統(tǒng),辦

7、公自動化/知識管理,知識管理信息,在線遠程查詢,內(nèi)外部財務(wù)報表生成,工資福利信息,成本信息,服務(wù)工單 賬單實收,銷售信息,管理層,辦公自動化信息,在線分析,FMIS實現(xiàn)了三方面的整合： 財務(wù)管理系統(tǒng) 通過接口與其他系統(tǒng)整合 商業(yè)智能（OLAP分析,ERP中財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的基本特點,集成性： 財務(wù)和企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是完全集成的，業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化運作，如ERP中的財務(wù)管理模塊和系統(tǒng)中其它模塊都有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，而且財務(wù)管理始終是ERP核心的模塊和功能，財務(wù)管理將實現(xiàn)與企業(yè)外部的相關(guān)環(huán)節(jié)的集成。 共享性： 所有的原始數(shù)據(jù)都是一次錄入，多處共享，如：由生產(chǎn)

8、活動、采購活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎能夠完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。 實時性： 每一個作業(yè)都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結(jié)果，每一份報表都會實時地生成，每一個決策都被實時地作出。 精確性： 每一次作業(yè)是準(zhǔn)確的可量化的，流程定了就不能隨意改動，同樣的數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生完全一樣的報表。 面向流程性： 強調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制，使財務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做到對業(yè)務(wù)活動的成本控制,I I. ERP中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）解決方案,企業(yè)管理信息系統(tǒng)整體架構(gòu)藍圖,Enterprise Information B

9、us,Enterprise Information Bus,企,企,業(yè),業(yè),信,信,息,息,總,總,線,線,企 業(yè) 信 息 總 線,企,企,業(yè),業(yè),信,信,息,息,總,總,線,線,企業(yè)信息,企業(yè)信息,門戶,門戶,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,門,門,戶,戶,內(nèi),內(nèi),部,部,信,信,息,息,門,門,戶,戶,企業(yè)信息,企業(yè)信息,門戶,門戶,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,門,門,戶,戶,內(nèi),內(nèi),部,部,信,信,息,息,門,門,戶,戶,數(shù)據(jù)倉庫,數(shù)據(jù)倉庫,決策,決策,支持,支持,DW / DSS,DW / DSS,數(shù)據(jù)倉庫,數(shù)據(jù)倉庫,決策,決策,支持,支持,DW /

10、 DSS,DW / DSS,知識管理,知識管理,KM,KM,知識管理,知識管理,KM,KM,會計核算管理,固定資產(chǎn)管理,采購管理,庫存管理,生產(chǎn)管理,人力資源管理,資金管理,收付款管理,業(yè)務(wù)分析,財務(wù)供應(yīng)鏈管理,財務(wù)會計,投資者關(guān)系管理,集團財務(wù)管理,戰(zhàn)略企業(yè)管理,財務(wù)分析,客戶關(guān)系分析,供應(yīng)鏈分析,財務(wù)報表,總帳及分類明細帳,收入與成本會計,訂單與項目會計,訂單至現(xiàn)金回收鏈,采購至付款鏈,銀行結(jié)算及與銀行關(guān)系管理,現(xiàn)金管理,不動產(chǎn)管理,差旅管理,集團財務(wù)管理,財務(wù)管理門戶,財務(wù)門戶,數(shù)據(jù)交換與集成,共享服務(wù),財務(wù)管理解決方案,企業(yè)戰(zhàn)略管理,績效考核,戰(zhàn)略計劃與模擬,業(yè)務(wù)合并,企業(yè)激勵機制管理

11、,人力資源分析,產(chǎn)品生命周期分析,企業(yè)績效分析,產(chǎn)品與服務(wù)成本核算,財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介總帳模塊示例,集團財務(wù),集團各部門,維護會計科目、開啟會計期,錄入/導(dǎo)入預(yù)算,各地區(qū)財務(wù),其他財務(wù),錄入/導(dǎo)入預(yù)算,錄入/導(dǎo)入預(yù)算,錄入/導(dǎo)入預(yù)算,各類分?jǐn)?各類分?jǐn)?各類分?jǐn)?各類分?jǐn)?出期末報表,出期末報表,出期末集團各部門報表,本地區(qū)合并,出期末地區(qū)合并報表,合并,出期末合并報表,錄入/導(dǎo)入憑證,錄入/導(dǎo)入憑證,錄入/導(dǎo)入憑證,錄入/導(dǎo)入憑證,關(guān)閉會計期,總帳模塊的主要業(yè)務(wù)流如下,財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介資金管理模塊示例,財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介固定資產(chǎn)管理模塊

12、示例,應(yīng)付帳款模塊,錄入發(fā)票，與采購匹配完畢,新增固定資產(chǎn)基本信息,單個增加 成批增加,固定資產(chǎn)管理模塊,快速增加,明細增加,手工錄入固定資產(chǎn)信息,付款,過總帳,固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移,財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介采購、應(yīng)付及庫存管理模塊示例,通過應(yīng)用采購，庫存，應(yīng)付帳款及總帳模塊可以快捷高效地處理請購、詢價、采購、接收入庫及付款等工作,請購,信 息 在 線 查 詢,預(yù) 算 與 實 際 對 比 分 析,采購,接收入庫,詢價,出庫,付款,發(fā)票,采購,應(yīng)付帳款,庫存,總帳,會計分錄,期末關(guān)帳,盤點,零星采購,固定資產(chǎn)采購,專項費用,非采購入庫,零星領(lǐng)用,FMIS涉及的范圍,財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS

13、）實現(xiàn)的財務(wù)職能舉例,財務(wù)信息流轉(zhuǎn)不暢,財務(wù)信息集成,對不同模塊中財務(wù)信息進行收集和匯總,管理報表詳細程度不夠,財務(wù)信息可按不同口徑歸集,根據(jù)業(yè)務(wù)的需求設(shè)定不同的信息歸集、核算口徑,對數(shù)據(jù)真實性準(zhǔn)確性的復(fù)核困難,保證數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性和客觀性,通過系統(tǒng)中預(yù)設(shè)的財務(wù)規(guī)則，客觀無私地記錄和處理原始數(shù)據(jù)，跟蹤變更軌跡,報表出具不夠及時,及時出具報表,自動生成系統(tǒng)中原有的和二次開發(fā)的報表,綜合數(shù)據(jù)缺乏多維分析,提供決策支持的綜合分析,通過現(xiàn)有系統(tǒng)與外掛系統(tǒng)的連接，將決策支持?jǐn)?shù)據(jù)進行集成,財務(wù)控制職能較弱,強化財務(wù)管理職能,通過系統(tǒng)中的審批和預(yù)警功能，將管理控制點前移,III. 系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū),

14、ERP系統(tǒng)實施時間復(fù)雜程度矩陣,實施時間,難,長,易,復(fù)雜程度,短,人力資源,知識管理,生產(chǎn),數(shù)據(jù)倉庫,財務(wù),銷售/分銷,如何保證ERP系統(tǒng)成功實施,來源: 財富500強的執(zhí)行官, 由 CSC Index提供,整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。,Tom Terez, Modern Management, Inc,實現(xiàn)情況,6.7% 25.4% 44.7% 20.7% 2.5,非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功,變革管理 交流 其它 制定目標(biāo) 現(xiàn)有的思考 實施,時間管理 資金 優(yōu)先級別 小組團隊的合作 技術(shù)實施方法 價值體現(xiàn),成功的障礙,52,前十個

15、成功因素, of 500 公司,確保有高層的倡導(dǎo)82% 人員對待公平82% 員工的參與75% 質(zhì)量的溝通70% 提供充分的培訓(xùn)68% 使用明確的性能評價標(biāo)準(zhǔn)65% 在實施后建立隊伍62% 注意文化/技能的轉(zhuǎn)變62% 獎勵成功的實施60% 使用內(nèi)部的優(yōu)勢60,調(diào)查集中在北美、歐洲和遠東500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè),國外ERP系統(tǒng)實施的成功因素,國外ERP系統(tǒng)實施過程中面臨的挑戰(zhàn),思想觀念抵制,現(xiàn)存體制的限制,缺乏使命感,缺乏領(lǐng)導(dǎo),不現(xiàn)實的預(yù)期,缺乏優(yōu)秀的團隊組織,人員素質(zhì)有待提高,缺乏技術(shù)支持,項目授權(quán)有限,管理信息系統(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解決了技術(shù)方面的所有問題

16、，也許最后的結(jié)局還是失敗?！?“最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案，失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變。” Michael Hammer,轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素,轉(zhuǎn)變的人員因素,轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變,轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標(biāo),下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進行的主要工作目標(biāo),不了解情況 盲目樂觀,漠視 抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會理解 產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖,業(yè)績,時間,開始推行,企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個變革的推行過程,A,

17、B,通過有效的交流溝通使A最小化,設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化,通過深入的培訓(xùn)提高個人及團隊能力使B最小化,C,D,評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度 建立明確的轉(zhuǎn)變觀念 組成適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變架構(gòu) 推廣雙向的交流方式 領(lǐng)導(dǎo)才能和整體支持 凝聚各方面的支持 形成一致的企業(yè)文化和價值觀 保證公正的業(yè)績管理和人事安排,轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗,把企業(yè)管理系統(tǒng)項目看作一個純粹的IT項目 公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式 把軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件 沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離 軟件

18、、硬件和實施咨詢?nèi)N投資比例不合理 沒有聘請中立的實施商對軟件供應(yīng)商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功 缺乏適當(dāng)?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃 在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責(zé)、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設(shè)計和處理 對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變,中國ERP系統(tǒng)實施過程中的普遍誤區(qū),ERP系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想,ERP系統(tǒng)實施項目是管理項目而非純IT項目 ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的再造 ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)流程的優(yōu)化IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支

19、持；管理人員，尤其是最高決策者是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 企業(yè)最高決策層對財務(wù)管理信息系統(tǒng)要有深入的了解對企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識對新系統(tǒng)的期望有清晰的描述對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期,ERP系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想,企業(yè)高級管理層的角色與責(zé)任定位 ERP系統(tǒng)實施需要企業(yè)高層管理者給予足夠的重視 ERP系統(tǒng)實施必須由企業(yè)一把手參加項目領(lǐng)導(dǎo)委員會， 對企業(yè)流程重組和重大業(yè)務(wù)流程的改變進行決策 ERP系統(tǒng)只是一種工具，而不是神燈 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對管理信息系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具，系統(tǒng)對企業(yè)的作用受軟件、企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，不是萬能的,ERP系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想“管理信息系統(tǒng)是

20、工具不是神燈”舉例,系統(tǒng)可以對資產(chǎn)的眾多信息進行記錄和管理，但是在導(dǎo)入系統(tǒng)之前，首先需要將資產(chǎn)實物及其信息進行整理，包括資產(chǎn)的名稱、編號、分類、狀態(tài)等，這些基礎(chǔ)工作的工作量很大,如果這些實施前的基礎(chǔ)工作不做，那么錄入系統(tǒng)的是粗糙的信息，系統(tǒng)輸出的也只能是粗糙的信息，從而資產(chǎn)管理效率將大打折扣,系統(tǒng)中記錄的資產(chǎn)歸屬信息將很大程度上影響各個專業(yè)的績效考核結(jié)果，涉及到“每百元資產(chǎn)效益產(chǎn)出”等關(guān)鍵績效指標(biāo)，而資產(chǎn)歸屬等信息需要人工進行梳理，否則將會產(chǎn)生資產(chǎn)劃分不清甚至錯誤的情況,系統(tǒng)可以記錄資產(chǎn)的原值、折舊方法、折舊年限、殘值等信息并自動處理折舊，但其前提是在系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)定相關(guān)的折舊信息，而一旦對這些

21、信息進行了錯誤的設(shè)定和不當(dāng)?shù)木S護，都會直接影響到公司的資產(chǎn)管理效率和準(zhǔn)確性,ERP系統(tǒng)實施兩種實施模式的比較,成功率高的模式,成功率低的模式,觀念,管理項目，企業(yè)一把手親自抓，要求全員參加,IT項目，交鑰匙工程,選型前,對信息系統(tǒng)的理念深入學(xué)習(xí)，提出明確的業(yè)務(wù)需求,需求不明確,實施策略,由企業(yè)一把手親自領(lǐng)導(dǎo)，選擇專業(yè)咨詢公司與業(yè)務(wù)主要骨干人員共同組成項目組。在專家的指導(dǎo)下，全員參與，分步實施，并在有需要時優(yōu)化企業(yè)操作流程，發(fā)生障礙時共同分析原因，排除障礙,由IT人員領(lǐng)導(dǎo)，限于少數(shù)技術(shù)人員參加，全面鋪開，企業(yè)最高決策層很少參與，實施過程中發(fā)生障礙時繞道而行甚至跳過障礙,轉(zhuǎn)變,實施系統(tǒng)的同時推進管

22、理觀念的轉(zhuǎn)變,實施系統(tǒng)時要求系統(tǒng)模擬企業(yè)模擬目前的進行狀況，只是原管理方式的計算機化,選型,從企業(yè)戰(zhàn)略的需求出發(fā)，以管理層為主，輔以IT管理人員，選適合的軟件,由IT人員選型，主要考慮系統(tǒng)是否先進,IV. 系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素,利益相關(guān)人的支持,降低風(fēng)險,意識到業(yè)務(wù)上的益處,高效的團隊,意識到組織上帶來的益處,項目范圍的清晰和有效,ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素,系統(tǒng)實施項目管理,合適的軟件,ERP系統(tǒng)實施的項目管理,合適的 軟件,有效的 實施,實施 目標(biāo),日程管理,進度管理,組織管理,成本管理,質(zhì)量管理,風(fēng)險管理,溝通管理,問題管理,知識管理,ERP系統(tǒng)實施的項目管理日程管理,通過切合實際的

23、工作計劃建立對工作范圍的充分理解是實現(xiàn)有效項目管理的第一步,樣張,右圖所示為每周狀態(tài)報告的編制及報送流程。 該流程用于向小組領(lǐng)導(dǎo)提供根據(jù)日程的問題及進度的反饋。 項目管理和報告結(jié)構(gòu)的基本前提是確保小組領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理對項目進度有清晰的認(rèn)識,ERP系統(tǒng)實施的項目管理進度管理,實施商通過定期狀態(tài)報告的形式向客戶通報項目進度，使雙方及時把握整個項目的現(xiàn)狀、主要問題、以及將來的任務(wù),示例,項目組織是為完成某特殊任務(wù)所編成的臨時組織。在任務(wù)完成后會解散, 回歸行政組織 項目組織必須被賦予權(quán)力,以便推動工作的進行 項目組織的權(quán)力來源, 是由最高行政組織所賦予，其受項目推行委員會的監(jiān)督 項目成員對于項目事務(wù)與

24、一般業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序。在項目期間內(nèi)以項目事務(wù)為優(yōu)先,項目組織定義,達到公司要求的目標(biāo) 有專職單位負(fù)責(zé)，項目容易成功 不受歷史包袱的束縛，可有較創(chuàng)新及客觀的點子. 提高行政效率 有跨部門組織的溝通協(xié)調(diào)能力,成立項目組織的目的,ERP系統(tǒng)實施的項目管理組織管理,示例,結(jié)合人員的組織情況，建立全面預(yù)算體制，有利于人力資源成本的控制 明確記錄每一筆項目的費用發(fā)生，將項目成本的開支責(zé)任落實到項目主管人員上，并據(jù)此作為對其業(yè)績考核的指標(biāo)之一 在項目開展過程中，對項目的開支情況進行監(jiān)控，在項目終止前，需要對項目的整體收支費用進行審核 充分利用信息系統(tǒng)對項目中的收支情況進行記錄，降低直至杜絕人為因素的干擾,樣張

25、,ERP系統(tǒng)實施的項目管理成本管理,質(zhì)量控制流程提供了一個支持系統(tǒng)進行檢查及平衡，以保證質(zhì)量蘊含在項目之中。 質(zhì)量保證及控制的目標(biāo)，是在對整個交付成果的建設(shè)過程中嵌入質(zhì)量概念，并確保質(zhì)量，以最大程度減少返工，控制成本。 主要是通過自檢、預(yù)演和檢查來實現(xiàn)的。另外，對于交付成果的一些主要接受標(biāo)準(zhǔn)，如格式、內(nèi)容、步驟等，均用于決定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通過,ERP系統(tǒng)實施的項目管理質(zhì)量管理,項目本身帶有一定的內(nèi)在風(fēng)險，同時還有公司特定的風(fēng)險。風(fēng)險管理就是在一種確定的風(fēng)險產(chǎn)生時一方面實施戰(zhàn)略以管理風(fēng)險，另一方面設(shè)計應(yīng)急計劃對戰(zhàn)略進行補充的程序。 對于任何系統(tǒng)實施工作，成功的很重要一點是要

26、預(yù)計到一定數(shù)量的變革的產(chǎn)生。最關(guān)鍵的任務(wù)是正確地管理這些被認(rèn)為是必要的變革。 管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變革的方法是平衡兩個必須的、而又相互制約的目標(biāo)： 保持系統(tǒng)實施的準(zhǔn)確和徹底； 保持項目按日程完成,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風(fēng)險管理,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施,轉(zhuǎn)變風(fēng)險管理觀念的轉(zhuǎn)變 對未來方案的了解還不深入，尤其是隨之帶來的變革，可能會產(chǎn)生對財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施的抵觸心理； 高級管理層對方案的了解還不深入，無法積極地貫徹、監(jiān)督實施。 轉(zhuǎn)變風(fēng)險組織、流程、業(yè)績考評指標(biāo)的調(diào)整 管理模式、機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、控制流程、報告等差異懸殊，不統(tǒng)一； 管理控制狀況與未來設(shè)計要求差距較大，未來變革的幅

27、度很大。 建議規(guī)避措施 及時組織方案的學(xué)習(xí)、討論、確認(rèn)、培訓(xùn)； 采用試點的做法，以點帶面、以試點帶全部。通過試點實施確定管理模式和設(shè)計方案作為模板，在全面的實施中統(tǒng)一和推廣，以全面降低未來管理難度和實施推廣的復(fù)雜程度； 建立轉(zhuǎn)變促成小組，專職負(fù)責(zé)宣傳、溝通、團隊精神激勵、培訓(xùn)、聽取反饋等工作，促使變革順利進行,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施（續(xù),授權(quán)風(fēng)險實施隊伍的組織 由于ERP系統(tǒng)使用時并不局限于某一個部門，實施時需要跨部門合作（如IT、財務(wù)、業(yè)務(wù)等），如果項目小組人員配備不到位，將直接造成實施工作的瓶頸； 實施人員經(jīng)常變動，不能專職穩(wěn)定地參與項目的實施工作，無法系統(tǒng)地接受

28、顧問提供的知識轉(zhuǎn)移，從而造成系統(tǒng)上線后，咨詢顧問離開、自己不會維護使用的尷尬局面。 建議規(guī)避措施 需要配置齊全主要的人力資源成立項目實施隊伍。此等資源須全程參與，以確保項目推動的穩(wěn)定性。同時建議對項目實施隊伍訂立績效評估指標(biāo),ERP系統(tǒng)實施的項目管理風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施（續(xù),項目管理風(fēng)險項目時間和進度控制 實施時間過長會影響員工對于系統(tǒng)成功實施的信心、并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性； 往往導(dǎo)致系統(tǒng)實施項目嚴(yán)重超預(yù)算； 與年末年初財務(wù)部門的繁忙季節(jié)沖突。 建議規(guī)避措施 選擇有豐富實施經(jīng)驗的實施伙伴提供系統(tǒng)性的項目管理； 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會、項目經(jīng)理和各小組經(jīng)理必須認(rèn)真履行職責(zé)，減少因不必要的因素耽擱項目階段

29、成果的確認(rèn)、決策和推進； 加強項目實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價，保證問題能夠及時解決，避免由于問題的拖延而造成的解決難度的增加,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施（續(xù),信息技術(shù)風(fēng)險外圍系統(tǒng)的配合 外圍系統(tǒng)存在下列問題： 多種系統(tǒng)共存 系統(tǒng)功能不足、存在缺陷 系統(tǒng)無法提供管理層用于分析的信息資料 系統(tǒng)前后出據(jù)的信息不一致等 導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求不能完全滿足 建議規(guī)避措施 進一步完善外圍系統(tǒng)功能，作為關(guān)鍵信息來源使之能滿足ERP系統(tǒng)的信息需求,項目小組成員間開放的、不斷的溝通對項目的成功實施十分重要。為達到這個目的，召開定期的項目小組會議非常必要,ERP系統(tǒng)實施的項目管理溝通管

30、理,對項目啟動及業(yè)務(wù)原理的構(gòu)想； 項目目標(biāo)、角色以及關(guān)鍵成功因素； 定義清晰的項目規(guī)程和范圍文件； 項目時間進程、重要事件和階段劃分； 小組之間的相互依賴關(guān)系； 項目組的基本章程、決策制定、問題解決、事件決定、以及會議的管理； 利用客戶的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或網(wǎng)站，來管理小組溝通、日程，并作為一個項目檔案庫； 為小組裝備標(biāo)準(zhǔn)的項目進程軟件，如MS Project，來管理交付成果、時間表和人員。 MS Project提供一種通用工具，用以共享項目時間表及任務(wù)的信息； 會同小組領(lǐng)導(dǎo)、項目管理人員和發(fā)起者定期就交流會、狀態(tài)報告以及簡報做出計劃安排； 積極的項目管

31、理，確保定期安排的狀態(tài)報告和更新的完成并向小組成員開放,小組會議舉例目的：建立小組成員和項目發(fā)起人間的一致意見,系統(tǒng)實施商使用一套成熟的方法來盡可能減小沖突，并定期有組織地解決問題。項目的最后期限是不能改變的，因此各種問題解決是避免沖突的關(guān)鍵。 當(dāng)問題出現(xiàn)時，它們被歸檔在問題數(shù)據(jù)庫。在此對問題的定義是在項目進行中出現(xiàn)的無法得到高效或有效解決的形勢。如果懸而不決，問題會阻礙或阻止項目的進行。問題可能包括：未決定的設(shè)計點、范圍改變或者在軟件及客戶的業(yè)務(wù)模型之間功能性的差距。從本質(zhì)來說，一個問題可能是跨功能的和/或存在于特定領(lǐng)域的。對于記錄問題的原則是：“如果有懷疑，就要提出問題?！?每一個記錄下來

32、的問題都要分配給一個人負(fù)責(zé)，他將對其范圍、影響及程度進行歸檔，并且要推動問題的解決。問題負(fù)責(zé)人要和所有需要的人員共同工作（即：該項目組成員，其他項目組成員，項目相關(guān)人員，客戶高層管理人員，客戶以外的其他方，等），來對問題進行分析，確定可能解決方案,問題解決程序,ERP系統(tǒng)實施的項目管理問題管理,示例,文檔管理的方法論包括一個端到端的文檔流，確保業(yè)務(wù)流程得到確定、歸檔、以及測試。 對關(guān)鍵流程的文檔將被用于培訓(xùn)材料和用戶手冊,ERP系統(tǒng)實施的項目管理知識管理：文檔管理,培訓(xùn)方法建立在兩個基本原則上： 針對最終用戶工作及任務(wù)的基于角色的培訓(xùn) 保證正確的人員在正確的時間接受正確的培訓(xùn) 在考察了一系列最

33、終用戶培訓(xùn)方法和客戶的需求后： 考慮到實施地點數(shù)量和每個站點的用戶狀況，系統(tǒng)實施商建議客戶使用由專家引導(dǎo)的在教室中進行的培訓(xùn)方法。 培訓(xùn)的管理、提供和支持來自于： 實施地點負(fù)責(zé)人作為持續(xù)的主辦者，組織和領(lǐng)導(dǎo)其實施地點的策略計劃和運作，確保項目組和培訓(xùn)組得到關(guān)于實施問題的信息 關(guān)鍵用戶作為某一方面的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，從組織最基本的支持到開展討論會，領(lǐng)導(dǎo)其領(lǐng)域進行的培訓(xùn)工作，以及保證信息系統(tǒng)持續(xù)的改善和長期的利益,概念教育 提供全面戰(zhàn)略和“全局”看法,教室 幫助用戶學(xué)會使用信息系統(tǒng),討論會 提供日常工作活動實踐的真實環(huán)境,一對一 對選出的用戶進行特定業(yè)務(wù)功能的輔導(dǎo),從基于角色到基于場景的培訓(xùn)主題的強化,ERP系統(tǒng)實施的項目管理知識管理：培訓(xùn)及知識傳遞方法,V. 系統(tǒng)實施方法,ERP系統(tǒng)實施“冰山的一角,ERP系統(tǒng),變更管理,流程重組,供應(yīng)鏈管理,電子商務(wù),支持功能 角色的轉(zhuǎn)變,性能管理,不考慮業(yè)務(wù)影響的ERP系統(tǒng)實施方案將會僅僅覆蓋“冰山的一角,ERP系統(tǒng)實施方法,概念性設(shè)計,解決方案設(shè)計,系統(tǒng)開發(fā)與配置,系統(tǒng)上線與切換,系統(tǒng)運行及維護,企業(yè)流程優(yōu)化,企業(yè)管理信息系統(tǒng)實施,流程實施及改進,系統(tǒng)實施推廣,流程推廣,詳細設(shè)計,需求與軟件匹配,