2018年注會公司戰(zhàn)略背記總結(簡答題版)

1、戰(zhàn) 略 背 記第一章、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理評估戰(zhàn)略備選方案的標準（1）適應性標準。（2）可接受性標準。（3）可行性標準。公司使命（1）公司目的。首要目的：經濟價值。次要目的：社會責任。（2）公司宗旨。（3）經營哲學。（企業(yè)文化）戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（1）漸進階段。（2）連續(xù)階段。（3）不斷改變階段。（4）全面階段。戰(zhàn)略變革的性質（1）漸進式。（2）革命式。戰(zhàn)略變革的類型（1）技術的變革。（2）產品和服務的變革。（3）結構和體系的變革。（4）人員的變革。企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務（1）調整企業(yè)理念。（2）企業(yè)戰(zhàn)略重新定位。（3）重新設計企業(yè)的組織結構。變革受到抵制的原因（1）心理變化。無方向感、無安全感，無

2、力。（2）環(huán)境變化。（3）生理變化。變革障礙（1）組織障礙。（2）私人障礙。習慣。變革對個人的收入影響非常大。對未知的恐懼。選擇性的接受和處理信息?？朔兏镒枇Φ牟呗裕?）變革的節(jié)奏。（2）變革的范圍。（3）變革的管理方式。第二章、戰(zhàn)略分析購買者和供應者討價還價能力的決定因素（1）買方或者賣方的集中程度和業(yè)務量大小。（2）縱向一體化程度。（3）產品差異化與資產專用性。（4）信息掌握程度。轉換成本。（5）勞動力成本。導致產業(yè)內競爭加劇的因素（1）產業(yè)集中度低。（2）產業(yè)發(fā)展緩慢。（3）產品的同質性較高。（4）產能過剩。（5）進入障礙低而退出障礙高。競爭對手分析(了解)（1） 競爭對手的未來目標。

3、（2） 假設。（3） 競爭對手的現行策略。（4） 競爭對手的能力。核心能力?？焖俜磻芰?。適應變化能力。成長能力。持久力。戰(zhàn)略群組分析的好處戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。（1）有助于發(fā)現戰(zhàn)略群組之間近處和遠處的競爭者，了解他們之間的不同。（2）有助于發(fā)現戰(zhàn)略群組之間的移動障礙。（3）有助于發(fā)現戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會。鉆石模型（1）生產要素。（2）需求條件。（3）相關和支持產業(yè)。（4）企業(yè)戰(zhàn)略、產業(yè)機構、同業(yè)競爭。企業(yè)能力（了解）（1）研發(fā)能力。（2）生產管理能力。（3）營銷

4、能力。（4）財務能力。（5）組織管理能力。評價核心能力的方法（掌握）（1）企業(yè)的自我評價。（2）成本驅動力和作業(yè)成本法。（3）基準分析。（4）產業(yè)內部比較。（5）收集競爭對手的信息。基準對象（了解）（1）占用資金較多的活動。（2）能顯著改善與顧客關系的活動。（3）能最終影響企業(yè)結果的活動。企業(yè)核心能力和成功關鍵因素的比較（了解）（1）企業(yè)核心能力。對顧客是否有價值。與競爭對手相比是否有優(yōu)勢。能否很難被競爭對手所模仿和復制。（2）成功關鍵因素。顧客選擇的基礎是什么。企業(yè)想要取得成功需要哪些資源和能力。獲取持久的競爭優(yōu)勢需要采取什么措施。價值鏈分析需要明確以下幾點（了解）（1）確定那些直接影響企業(yè)

5、競爭的關鍵業(yè)務活動。（2）確定價值鏈內各個活動之間的聯系。（3）確定價值鏈系統內各項價值活動之間的聯系。第三章、戰(zhàn)略選擇第一節(jié)、總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）縱向一體化的優(yōu)缺點（1）節(jié)約與上下游企業(yè)之間的交易成本。（2）控制稀缺資源。（3）保證關鍵投入的質量。（4）獲得新客戶。（5）增加了企業(yè)的交易成本，企業(yè)規(guī)模不是越大越好。前向一體化的優(yōu)點通過控制銷售過程和渠道，有利于控制和掌握市場，增加消費者對需求變化的敏感性，提高企業(yè)產品的市場適應性和競爭力。前向一體化的主要適用條件（1）銷售環(huán)節(jié)的成本較高或可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要。（2）企業(yè)所在的產業(yè)增長潛力很大。（3）企業(yè)具備前向一體化的資金和人

6、力資源。（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化的優(yōu)點有利用控制關鍵原材料的成本、質量和供應可靠性，確保企業(yè)的生產經營穩(wěn)步運行。后向一體化的主要適用條件（1）供應環(huán)節(jié)的成本較高或可靠性較差，難以滿足企業(yè)生產經營的需要。（2）供應商數量較少而需求方數量較多。（3）企業(yè)所在的產業(yè)增長潛力十分巨大。（4）企業(yè)具備后向一體化的資金和人力資源。（5）供應環(huán)節(jié)的利潤率較高?？v向一體化的主要風險（1）產業(yè)進入風險。不熟悉新業(yè)務帶來的風險（2）產業(yè)退出風險。縱向一體化特別是后向一體化，涉及的交易成本較高且資產專用性較強，增加了企業(yè)的退出成本。橫向一體化的優(yōu)點（1）較少競爭壓力。（2）獲得規(guī)模經濟。（3）增強自身

7、實力。橫向一體化的適用條件（1）企業(yè)所在的產業(yè)競爭十分激烈。（2）企業(yè)所在的產業(yè)增長潛力十分巨大。（3）企業(yè)具備橫向一體化的資金和人力資源。（4）符合反壟斷法律法規(guī)或者在局部地區(qū)符合反壟斷法律法規(guī)。（5）企業(yè)所在產業(yè)規(guī)模經濟十分顯著。密集型戰(zhàn)略（1）市場滲透戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略。（3）產品開發(fā)戰(zhàn)略。（4）多元化戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略適用條件（1）向正在增長的產業(yè)市場滲透比較容易，向停滯和衰退的市場滲透會比較困難。（2）企業(yè)的競爭對手先后推出市場。（3）企業(yè)擁有強大的市場地位，能夠利用其經驗和能力來獲得強有力的競爭優(yōu)勢。（4）企業(yè)的業(yè)務局限在某個特定領域。（5）如果市場滲透的風險較低、高級管理員

8、參與程度較高，且需要的投資相對較少時，可以采取市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的目標（1）擴大市場份額。（2）開發(fā)小眾市場。（3）保持市場份額。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的三種原因（1）現有產品生產過程的性質導致難以進行產品開發(fā)戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)和產品開發(fā)往往結合在一起。（3）現有市場或者細分市場已經飽和，導致競爭對手轉而開發(fā)新市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略適用的主要情況（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場。（2）企業(yè)在現有的領域經營十分成功。（3）企業(yè)具備市場開發(fā)的資金和人力資源。（4）可以得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。（5）企業(yè)存在過剩的生產能力。（6）企業(yè)的產業(yè)處于全球化的產業(yè)。產品開發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點（1）延

9、長產品的壽命周期。（2）提高產品的差異化程度，滿足市場的需求。（3）改善企業(yè)的競爭地位。（4）有利于利用現有產品的聲譽和商標吸引用戶購買新產品。（5）對現有產品進行改進，對現有市場較為了解，產品開發(fā)的針對性較強，較易獲得成功。采用產品開發(fā)戰(zhàn)略的原因（1）充分利用企業(yè)對市場的了解。（2）保持相對于競爭對手的領先地位。（3）從現有產品組合的不足中尋找新的機會。（4）使企業(yè)能夠在現有市場中保持相對穩(wěn)固的地位。產品開發(fā)戰(zhàn)略適用的主要情況（1）企業(yè)的產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度。（2）企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高新技術產業(yè)。（3）企業(yè)具有較強的研究開發(fā)能力。（4）企業(yè)所在的產業(yè)處于高速增長的階段

10、。（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。多元化戰(zhàn)略的兩種類型（1）相關多元化。（2）非相關多元化。多元化戰(zhàn)略的原因（1）在現有產品或者市場中持續(xù)經營并不能達到經營目標。（2）企業(yè)之前在現有市場或者現有產品中成功經營保留下來的資金超過了企業(yè)擴大生產經營需要的資金。（3）與在現有產品或者市場中擴大經營相比，多元化意味著更高的利潤。多元化的優(yōu)點（1）分散風險，當現有產品及市場失敗時，新市場或者新產品能夠為企業(yè)提供保護。（2）更容易在資本市場上獲得融資。（3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。（4）利用未被充分利用的資源。（5）運用盈余資金。（6）獲得資金和其他財務利益，如累積稅項虧損。

11、（7）運用企業(yè)在現有產業(yè)或者現有市場中的形象或聲譽進入另一個產業(yè)或者市場。多元化戰(zhàn)略的風險（1）來自原有產業(yè)的風險。（2）市場整體風險。（3）產業(yè)進入風險。（4）產業(yè)退出風險。（5）內部經營整合風險。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情況戰(zhàn)略期預測環(huán)境變化不大，且前期經營比較成功的企業(yè)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）充分利用原有生產經營領域積累下來的資源。（2）減少進行市場開發(fā)和產品開發(fā)的巨大資金投入和風險。（3）避免資源重新配置和組合的成本。（4）避免發(fā)展過快過急造成的失衡狀態(tài)。缺點（面臨的風險）：（1）一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）降低企業(yè)的風

12、險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化、降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。采用收縮戰(zhàn)略的主動原因和被動原因主動原因：（1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。（2）小企業(yè)的短期行為。被動原因：（1）外部原因。（2）企業(yè)或者企業(yè)的某種業(yè)務失去競爭優(yōu)勢。收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略。機制變革。財政與財務戰(zhàn)略。削減成本戰(zhàn)略。（2）轉向戰(zhàn)略。重新定位產品和服務。調整營銷策略。（3）放棄戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務狀態(tài)的判斷。（2）退出障礙。固定資產的專用性程度。退出成本。內部戰(zhàn)略聯系。感情障礙。政府與社會約束。公司總體戰(zhàn)略實施的三種途徑（1）外部發(fā)展。（2）內部發(fā)展。（3）戰(zhàn)略聯盟。并購的類型

13、（1）按并購的產業(yè)分類：橫向并購。縱向并購。多元化并購。（2）按并購的身份分類。產業(yè)資本并購。金融資本并購。（3）按并購的態(tài)度分類。友善并購。敵意并購。（4）按并購的資金來源分類。杠桿并購。非杠桿并購。并購的動機（1）克服進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（2）增加協同效應。（3）減低企業(yè)的負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。并購失敗的原因（1）決策不當的并購。（2）并購后不能很好的進行企業(yè)整合。（3）支付過高的并購費用。（4）跨國并購面臨政治風險?？鐕①徝媾R政治風險應對措施（1）加強對東道國政治風險的評估，建立動態(tài)監(jiān)測和預警系統。（2）采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制

14、的堅實基礎。（3）實行企業(yè)當地化的策略，減少與東道國之間的矛盾與摩擦。采取內部發(fā)展的動因（1）開發(fā)新產品的過程有助于企業(yè)了解市場和產品。（2）不存在合適的并購對象。（3）保持統一的管理風格和企業(yè)文化。（4）為管理層提供職業(yè)發(fā)展機會。（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額。（6）收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發(fā)展不大可能發(fā)生這種情況。（7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創(chuàng)新的辦法。（8）可以有計劃的進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤。（9）風險較低，并購可能會承擔原有業(yè)主所做決策而產生的后果。（10）內部發(fā)展的成本增速較慢，適合沒

15、有資金進行大額投資的小企業(yè)和公共服務類型的組織。內部發(fā)展的缺點（1）和并購相比，可能會激化現有市場中的競爭。（2）更具風險，無法接觸到另一知名企業(yè)的知識經驗和系統。（3）可能從一開始就缺乏規(guī)模經濟和經驗曲線效應。（4）在市場增速較快時，內部發(fā)展可能會顯得過于緩慢。（5）可能會對進入新市場產生非常高的障礙。內部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件（1）結構性障礙尚未形成。（2）行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有可能克服結構性障礙和行為性障礙，且付出的成本小于進入市場后能夠獲取的收益?？朔M入障礙的能力表現在以下方面（1）企業(yè)現有業(yè)務和新領域具有較強的相關性。（2）企業(yè)進入新領域后，由獨特的能力影響其行業(yè)結構，使其

16、為自己服務。（3）企業(yè)進入該經營領域后，有助于發(fā)展企業(yè)現有的經營內容。企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的基本特征（1）從經濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯盟是介于企業(yè)和市場之間的一種“中間組織”。（2）從企業(yè)關系來看，戰(zhàn)略聯盟屬于一種平等的合作伙伴關系。（3）從企業(yè)行為來看，戰(zhàn)略聯盟屬于一種戰(zhàn)略性的合作行為。企業(yè)戰(zhàn)略聯盟形成的動因（1）促進技術創(chuàng)新（2）避免經營風險（3）減少或避免競爭。（4）實現資源互補。（5）開拓新的市場（6）降低協調成本。企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的主要類型從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯盟歸納為以下幾種重要類型：（1）合資企業(yè)。（2）相互持股投資。（3）功能式協議。股權式戰(zhàn)略聯盟與契約式戰(zhàn)略

17、聯盟辨析（1）經濟實體：股權-法人地位；契約-意向備忘錄（2）出資：股權-分主次；契約-平等和相互依賴、相對獨立（3）利益分配：股權-出資比例；契約-按照協議約定（4）資金投入：股權-初始投入大、轉置成本高，投資難度大，靈活性差、政府政策嚴格。契約-較高的靈活性（5）總體：股權-有助于擴大企業(yè)實力，更利于長期合作。契約-對聯盟的控制力差，缺乏穩(wěn)定性，成員之間溝通不充分、組織效率低下。戰(zhàn)略聯盟的管控（1）訂立協議。嚴格界定聯盟的目標。周密設計聯盟結構。準確評估投入的資產。規(guī)定違約責任和解散條款。（2）建立合作信任的聯盟關系。成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進入障礙。（2）增強討價還價的能力。（3）降

18、低替代品的威脅。（4）保持領先的競爭地位。采用成本領先戰(zhàn)略的風險（1）技術的變化可能會使過去為降低成本而進行的投資和積累的經驗一筆勾銷。（2）產業(yè)的新進入者和追隨者通過模仿和高技術水平的投資能力以較低的成本進行學習。（3）市場需求由注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢轉變?yōu)榱觿荨３杀绢I先戰(zhàn)略實施條件（1）市場情況（外部條件）市場中存在大量的價格敏感用戶。產業(yè)中所有企業(yè)的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化。購買者不太注重品牌，大多數消費者以同樣方式來使用產品。價格競爭是市場競爭的主要手段。（2）資源和技能（內部條件）在規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中建立生產設備來實現規(guī)模經濟。降低各種生

19、產要素成本。（資金、勞動力、原材料、零部件）提高生產率。改進產品的工藝設計。提高生產能力利用程度。選擇適宜的交易組織形式。重點集聚。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進入障礙。（2）了解顧客的敏感程度。（3）增強討價還價能力。（4）降低替代品威脅差異化戰(zhàn)略的實施條件（1）市場情況產品能夠實現差異化，且為顧客所認可。顧客的需求多樣化。創(chuàng)新成為競爭的焦點。（2）資源和技能具有強大的研究開發(fā)能力和產品設計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員。具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷管理人員。有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵機制，管理體制和良好的創(chuàng)造性文化。具有從總體上提高某項經營業(yè)務的質量、樹立產品形象、保持先

20、進技術和建立完善分銷渠道的能力。采取差異化戰(zhàn)略的風險（1）實施產品差別化的成本較高。（2）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。（3）市場的需求發(fā)生變化。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在集中化戰(zhàn)略中均可以體現出來。（2）增強中小企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。（3）大企業(yè)避免與競爭對手正面沖突。集中化戰(zhàn)略的實施條件（1）購買者群體之間的需求存在差異。（2）目標市場具有相對的吸引力。（3）沒有其他競爭對手采用類似戰(zhàn)略。（4）企業(yè)的資源和能力有限，難以在整個市場實現成本領先或者差異化，只能選擇個人細分市場。集中化戰(zhàn)略的風險（1）狹小的目標市場造成的風險。（2）競爭對手的進入與競

21、爭。（3）購買者群體之間的需求差異變小。造成產業(yè)零散的原因（經濟特性+其他因素）（1）進入障礙低或存在退出障礙。（2）市場需求多樣化導致產品高度差異化。（3）不存在規(guī)模經濟或者難以達到經濟規(guī)模。（4）政府政策或地方法規(guī)對產業(yè)集中的限制。（5）新企業(yè)尚未掌握足夠的技能和能力以占據重要的市場份額。零散產業(yè)的戰(zhàn)略選擇（從三種基本競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)）（1）克服零散，獲得成本優(yōu)勢。（2）增加附件價值，提高產品的差異化程度。（3）專門化，目標集聚?？朔闵@得成本優(yōu)勢（1）連鎖經營或特許經營。（2）技術創(chuàng)新以實現規(guī)模經濟。（3）盡早發(fā)現行業(yè)趨勢。專門化目標集聚（1）產品類型的專門化。（2）顧客類型的專門化

22、。（3）地理區(qū)域的專門化。零散產業(yè)常見潛在戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位。（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力。（3）避免過分集權化。（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標和管理費用。（5）避免對新產品做出過度反應。新興產業(yè)共同的結構特征（1）技術的不確定性。（2）戰(zhàn)略的不確定性。（3）成本的迅速變化。（4）萌芽企業(yè)和另立門戶（5）首次購買者新興產業(yè)常見的早期進入障礙有（1）專利和專有技術（2）原材料供應（3）分銷渠道（4）學習曲線（5）抗風險能力。（結合貝恩的理論，不包含規(guī)模經濟、產品差異化、資金需求）新興產業(yè)的發(fā)展障礙（1）原材料供應不足。原材料短缺。重要原材料價格上漲。難以獲得融資。缺乏基礎設施。（2）顧客的

23、等待與觀望。（3）被替代產品的反應。新興產業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）塑造產業(yè)結構。（2）正確對待產業(yè)的外在性。（3）把握住原有障礙和機會的轉變。（4）選擇適當的進入時機。確定目標市場（1）市場細分：地理細分。人口細分。心理細分。行為細分。（2）產業(yè)細分。最終用戶。顧客規(guī)模。其他變量。目標市場涵蓋戰(zhàn)略（1）無差異市場營銷（2）差異市場營銷（3）集中市場營銷營銷4P組合（1）產品。產品組合策略?？浯螽a品組合、縮減產品組合、產品延伸。品牌與商標策略。單一品牌、多品牌、自有品牌。產品開發(fā)策略。（2）促銷。廣告促銷。營業(yè)推廣。公關宣傳。人員推銷。（3）分銷。直接分銷。間接分銷。包括：獨家分銷和密集分銷。（4）價

24、格。研發(fā)類型（1）產品研究-新產品開發(fā)。（2）流程研究。研發(fā)動力來源。（1）需求拉動。（2）技術推動。研發(fā)的戰(zhàn)略作用（1）波特的基本戰(zhàn)略：產品創(chuàng)新-差異化；流程創(chuàng)新-成本領先和差異化。（2）波特的價值鏈：研發(fā)時價值鏈的支持活動。（3）安索夫矩陣：產品求精：市場滲透和市場開發(fā)。產品創(chuàng)新：產品開發(fā)和多元化。（3）產品生命周期：研發(fā)加速現有產品的衰退，研發(fā)為企業(yè)提供新的替代產品。研發(fā)定位（1）成為向市場推出新技術產品的企業(yè)。（2）成為成本產品的創(chuàng)新模仿者。（3）成為成功產品的低成本生產者。生產運營戰(zhàn)略的主要因素（1）批量。（2）種類。（3）需求變動。（4）可見性。產能計劃類型（1）領先策略（2）滯后

25、策略（3）匹配策略平衡產能與需求的三種方法（1）資源訂單式生產：訂單-資源-生產（2）訂單生產式生產：資源-訂單-生產（3）庫存生產式生產：資源-生產-訂單貨源策略（1）單一貨源策略。（2）多貨源策略。（3）由供應商交付子部件。采購組合的四要素（1）質量（2）數量（3）價格（4）交貨增值型現金短缺的戰(zhàn)略選擇暫時性高速增長的資金問題可以通過短期借款來解決。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：（1）提高可持續(xù)增長率：提高經營效率：1）降低成本；2）提高價格；（這兩項屬于提高稅后經營凈利率）3）降低營運資金；4）剝離部分資產；5）改變供貨渠道。（這三項屬于提高凈經營資產周轉率）改變財務政策： 1

26、）停止支付股利；2）增加借款的比例。（2）增加權益資本：增發(fā)股份；兼并成熟企業(yè)。增值型現金剩余的戰(zhàn)略選擇（1）加速增長：內部投資；收購相關業(yè)務。（2）分配剩余現金：增加股利支付； 回購股份。減損型現金剩余的戰(zhàn)略選擇（1）提高投資資本回報率：提高稅后經營利潤率；提高凈經營資產周轉率。（2） 降低資本成本；（1和2加起來使經濟增加值為正）（3）出售業(yè)務單元。減損型現金短缺的戰(zhàn)略選擇（1）徹底重組（2）出售發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機（1）尋求市場。（2）尋求效率。（3）尋求資源。（4）尋求現成資產。發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢。（1）（和發(fā)達國家投資相比）為東道國創(chuàng)造更多就業(yè)機

27、會。（因為多是勞動密集型產業(yè)）（2）技術和模式和東道國更為接近（和發(fā)達國家投資相比），更容易被吸收和學習。（3）進入模式往往是新建而非并購，有助于推動東道國的經濟發(fā)展。（綠地投資）采用全資子公司形式進入一國的優(yōu)點（1）管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經營活動，并確保有價值的技術、工藝和其他一些無形資產都留在子公司。（2）可以擺脫合資經營在利益、目標等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。采用全資子公司形式的三個重要缺陷（1）耗費大量資金，公司必須在內部集資或在金融市場上融資以獲得資金。（2）成立全資子公司需要占用公司的大量資源，公司面臨的風險可能會很高。

28、（3）沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當地的政策與各種經營資源的支持，規(guī)避政治風險的能力也明顯小于合資經營企業(yè)。采用合資經營方式的優(yōu)點（1）可以減少國際化經營的資本投入（2）有利于彌補跨國經營經驗不足的缺陷（3）有利于吸引和利用東道國合資方的資源采用合資經營方式的缺點（協調成本過大）（1）合資各方目標的差異（2）合資各方的文化差異?！胺烙摺钡膽?zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御（1）把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。（2）頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求。（3）加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。在面臨跨國競爭對手

29、的挑戰(zhàn)時應當注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略?！岸汩W者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊（1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國公司。（3）重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭。（4）根據自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。（5）生產與跨國公司產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產品。 “抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內對抗（1）不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力。（2）找到一個定位明確又易于防守的市場。（3）在一個全球化的產業(yè)中找到一個合適的突破口。（4）學習從發(fā)達國家獲

30、取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風險因素重建市場邊界搜尋的風險注重全局而非數字（戰(zhàn)略整體布局）規(guī)劃的風險超越現有需求（不擴大規(guī)模前提下拓展客戶）規(guī)模的風險遵循合理的戰(zhàn)略順序（以顧客為導向）商業(yè)模式風險戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風險因素克服關鍵組織障礙（阻止變革）組織的風險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（全員參與）管理的風險重建市場邊界的基本法則肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略產業(yè)專注于產業(yè)內的競爭者審視他擇產業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內部的競爭地位跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略群體看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務重新界定產業(yè)的買方群體產品或服務范圍專注于在產業(yè)邊界

31、內將產品或服務的價值最大化放眼互補性產品或服務功能一情感導向專注于產業(yè)既定功能一情感導向下性價比的改善重設產業(yè)的功能與情感導向時間專注于適應外部發(fā)生的潮流跨越時間參與塑造外部潮流第四章、戰(zhàn)略實施職能結構的優(yōu)點（1）能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟；（2）有利于培養(yǎng)職能專家（3）由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。職能結構的缺點（1）由于對業(yè)務流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；（2）難以確定各項產品產生的盈虧；（3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；（4）等級層次以及集權化的決策制定機

32、制會放慢反應速度。矩陣制結構的優(yōu)點（1）由于項目經理與項目的關系更緊密，因而能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足（3）與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策；（4）實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融；（5）雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身的業(yè)務范圍。（6）適用于由外部機構（如專業(yè)的非營利企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能協調。第五章、風險管理政治風險（1）外匯管制的規(guī)定。（2）進口配額

33、和關稅。（3）組織結構及要求的最低持股比例。（4）限制先東道國的銀行借款。（5）沒收資產。法律風險（1）法律環(huán)境因素。（2）市場主體自身法律意識淡薄。（3）交易對方的失信、違約、欺詐。社會文化風險（1）跨國經營活動引發(fā)的文化風險。（2）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險。（3）組織內部因素引發(fā)的文化風險。技術風險（1）技術設計風險。設計階段。（2）技術研發(fā)風險。研究和開發(fā)階段。（3）技術應用風險。產品化、產業(yè)化階段。市場風險（1）產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。（3）主要客戶、主要供應商的信用風險。（4）稅收政策和利率、匯

34、率、股票價格指數變化帶來的風險。（5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。產業(yè)風險（1）產業(yè)（產品）生命周期階段。（2）產業(yè)波動性。（3）產業(yè)集中程度。戰(zhàn)略風險（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展、難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張、甚至經營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。運營風險（1）企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險。（2）企業(yè)新市場開發(fā)、市場營銷策略方面可能引發(fā)的風險。（3）企業(yè)組織效能、管理現狀、企業(yè)文化，高、

35、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面可能引發(fā)的風險；（4）期貨等衍生產品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險；（5）質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險；（6）因企業(yè)內、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統失靈導致的風險；（7）給企業(yè)造成損失的自然災害等風險；（8）企業(yè)現有業(yè)務流程和信息系統操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險。操作風險（1）內部欺詐。（2）外部欺詐。（3）雇傭合同以及工作狀況帶來的風險事件。（4）客戶、產品以及商業(yè)行為引起的風險事件。（5）有形資產的損失。（6）經營中斷和系統出錯。（7）涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風險事件。財

36、務風險（1）籌資風險。（2）投資風險。（3）資金回收風險。（4）收益分配風險。風險管理組織體系（1）全面風險管理年度工作報告：風險管理委員會提出-董事會審議-股東大會批準（2）風險管理總體目標、風險偏好、風險承受度：董事會確定（3）企業(yè)面臨的各項重大風險及風險管理現狀：董事會了解和掌握，做出有效控制風險的決策（4）風險管理策略（措施）和重大風險管理解決方案：風險管理職能部門研究提出-風險管理委員會審議-董事會批準（5）重大決策、重大風險、重大事件、重要業(yè)務流程的判斷標準和判斷機制、重大決策的風險評估報告：本部門的自己研究提出，跨部門的風險管理職能部門研究提出-風險管理委員會審議-董事會批準（6

37、）風險管理監(jiān)督評價審計報告：內審部門提出-風險管理委員會審議-股東大會批準（7）風險管理組織機構設置及職責方案：總經理擬定-風險管理委員會審議-董事會批準（8）風險管理文化：各部門自己負責-董事會督導（9）風險管理信息系統：本部門自己建立，跨部門的風險管理職能部門建立（10）全面風險管理日常工作：總經理或首席風險官主持-風險管理職能部門協調、指導、監(jiān)督-各部門具體執(zhí)行（11）風險管理基本流程、風險管理內部控制子系統：各部門具體執(zhí)行（12）個人或組織超越風險管理制度做出的越權行為：董事會糾正和處理第六章、內部控制控制活動的七個方面（1）不相容職責相分離。（2）授權審批控制。（3）會計系統控制。（

38、4）財產保護控制。（5）預算控制。（6）運營分析控制。（7）績效考評控制組織架構主要風險（1）治理機構：形同虛設，缺乏科學決策，良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經營失敗，難以實現發(fā)展戰(zhàn)略。（2）內部機構：設計不科學。權責分配不合理，可能導致機構重疊，只能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。發(fā)展戰(zhàn)略主要風險（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位：可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進：脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過渡擴張，甚至經營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動：可能導致資源浪費，設置危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。人力資源管理需關

39、注的主要風險（1）人力資源的引進與開發(fā)：人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現。（2）人力資源的使用：人力資源激勵約束制度不合理，關鍵崗位人員管理部完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密和國家機密泄露。（3）人力資源的退出：人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。履行社會責任方面需關注的主要風險（1）安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故。（2）產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償，形象受損，設置破產。（3）環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償，缺乏發(fā)展后勁

40、，甚至停業(yè)。（4）促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。企業(yè)文化建設需關注的主要風險（1）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現，影響可持續(xù)發(fā)展。（3）缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（4）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。資金活動需關注的主要風險（1）籌資決策不當，引發(fā)資本結構不合理或無效融資，可能導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機。（2）投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，

41、可能導致資金鏈斷裂或資金使用效率底下。（3）資金調度不合理、營運部暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。（4）資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。采購業(yè)務需關注的主要風險（1）采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產停滯或資源浪費。（2）供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批部規(guī)范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。（3）采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導致采購物資，資金損失或信用受損。資產管理需關注的主要風險（1）存貨積壓貨短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。（2）固

42、定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業(yè)缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。（3）無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患、可能導致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。銷售業(yè)務需關注的主要風險（1）銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當等，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。（2）客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。（3）銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業(yè)利益受損。開展研發(fā)活動需關注的主要風險（1）研究項目未經科學論證或論證不充分，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費。（

43、2）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（3）研究成果轉化應用不足、保護措施不力，可能導致企業(yè)利益受損。工程項目需關注的主要風險（1）立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，可能導致難以實現預期效益或項目失敗。（2）項目招標暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導致中標人實質上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人員涉案。（3）工程造價信息不對稱，技術方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。（4）工程物資質次價高，工程監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導致工程質量低劣，進入延遲或中斷。（建設）（5）竣工驗收不規(guī)范，最終把關不嚴，可能導

44、致工程交付使用后存在重大隱患。辦理擔保業(yè)務需關注的主要風險（1）對擔保申請人的資信情況調查不深/審批不嚴或越權審批，可能導致企業(yè)擔保決策失誤或遭受欺詐。（2）對被擔保人出現財務困難或經營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應對措施不當，可能導致企業(yè)承擔法律責任。（3）擔保過程中存在舞弊行為，可能導致經辦審批等相關人員涉案或企業(yè)利益受損。企業(yè)的業(yè)務外包需關注的主要風險（1）外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致企業(yè)遭受損失。（2）業(yè)務外包監(jiān)控不嚴、服務質量低劣，可能導致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務外包的優(yōu)勢。（3）業(yè)務外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導致企業(yè)相關人員涉案。編制、對外提供和分析利用財務報告需關

45、注的主要風險（1）編制財務報告違反會計法律法規(guī)和國家統一的會計準則制度，可能導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損。（2）提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。（3）不能有效利用財務報告，難以及時發(fā)現企業(yè)經營管理中存在的問題，可能導致企業(yè)財務和經營風險失控。實行全面預算管理需關注的主要風險（1）不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經營缺乏約束或盲目經營。（2）預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現。（3）預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考慮不嚴，可能導致預算管理流于形式。合同管理需關注的主要風險（1）未訂立合同、未經授權對外訂立合同、合同對方主體資格未達

46、要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業(yè)合法權益受到侵害。（2）合同未全面履行或監(jiān)控不當，可能導致企業(yè)訴訟失敗、經濟利益受損。（3）合同糾紛處理不當，可能損害企業(yè)利益、信譽和形象內部信息傳遞需關注的主要風險（1）內部報告系統缺失、功能不健全、內容不完整，可能影響生產經營有序運行。（2）內部信息傳遞不通暢、不及時，可能導致決策失誤、相關政策措施難以落實。（3）內部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力。利用信息系統實施內部控制需關注的主要風險（1）信息系統缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復建設，導致企業(yè)經營管理效率低下。（2）系統開發(fā)不符合內部控制要求，授權管理不當，可能導致

47、無法利用信息技術實施有效控制。（3）系統運行維護和安全措施不到位，可能導致信息泄露或毀損，系統無法正常運行。補充背誦考點我國控制環(huán)境的要求（1）規(guī)范的公司治理結構（2）董監(jiān)高和各部門各司其職（3）董事會下設審計委員會（4）合理設置內部機構（5）加強內部審計（6）人力資源政策（7）職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力（8）企業(yè)文化建設（9）加強法制教育我國風險評估的要求（1）設定控制目標（2）風險評估（3）確定整體和業(yè)務層面的風險承受度（4）識別內外部風險，定性和定量相結合方法（5）確定風險應對策略。（6）風險控制（7）風險管理的持續(xù)改進我國信息與溝通的要求（1）建立信息溝通制度，丙保證有效運行。（2）收

48、集內外部信息。（3）對內外部信息進行溝通和反饋，重要信息傳遞給董監(jiān)高（4）利用信息技術促進信息的集成共享。（5）建立反舞弊機制。（6）建立舉報投訴制度和舉報人保護制度。我國監(jiān)控的要求（1）制定內部監(jiān)督制度，做好日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。（2）制定內部控制缺陷認定標準。包括設計缺陷和運行缺陷。（3）結合監(jiān)督情況，定期對內控有效性進行自我評價，出具內控自我評價報告。（4）書面保存記錄和資料。發(fā)展戰(zhàn)略的控制措施（1）發(fā)展戰(zhàn)略的制定：充分調查研究、科學分析預測、廣泛征求意見的基礎上制定發(fā)展目標。發(fā)展規(guī)劃。董事會下設戰(zhàn)略委員會。戰(zhàn)略委員會提交發(fā)展戰(zhàn)略方案、董事會審議、股東大會批準。（2）發(fā)展戰(zhàn)略的實施：根據發(fā)

49、展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃、編制全面預算。重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳和落實。戰(zhàn)略委員會對發(fā)展戰(zhàn)略進行監(jiān)控，發(fā)現偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時報告董事會。確需調整的，按照規(guī)定的權限和程序調整發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)文化的控制措施（1）培育具有自身特色的企業(yè)文化。（2）結合風險說一下。（3）要形成文化規(guī)范。（4）董監(jiān)高要發(fā)揮主導和垂范作用。（5）促進文化在企業(yè)各層級之間的有效溝通。（6）文化建設應當融入生產經營全過程。（7）建立企業(yè)文化評估制度。研究與開發(fā)控制措施（1）立項與研究。（2）開發(fā)與保護。自主創(chuàng)新，促進研究成果轉化。開發(fā)應分步推進，先試生產，獲得市場認可后再批量生產。建立研究成果保護制度，嚴格按照規(guī)定借閱和適用，

50、禁止無關人員接觸成果。建立研發(fā)成果評估制度。業(yè)務外包的重要控制措施（要點）（1）避免核心業(yè)務外包。（2）總會計師或分管會計工作的負責人應當參與重大業(yè)務外包的決策。（3）引入競爭機制，采用適當方式（沒說必須招標），擇優(yōu)選擇外包業(yè)務的承包方。（4）需要驗收的，組織相關人員驗收，出具驗收證明，驗收過程發(fā)現異常情況立即報告，查明原因，即使處理。財務報告的控制措施（要點）（1）總會計師或分管會計工作負責人編制報表。企業(yè)負責人對財務報告的真實性、完整性負責。（2）財務報告應簽名并蓋章。（3）審計報告同財務報告一同提供。（4）定期召開財務分析會議。財務分析報告構成內部報告的組成部分。全面預算的控制措施（要點

51、，多讀）（1）設立預算管理委員會，由企業(yè)負責人和內部相關部門負責人組成。（2）預算管理工作機構在財會部門。（3）總會計師或分管會計工作的負責人協助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預算管理工作的組織領導。（4）在預算年度開始前完成預算草案的編制工作。（5）根據發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營計劃，綜合考慮內外部因素，上下結合、分級編制、逐級匯總，編制全部預算。（6）預算管理委員會對預算管理工作機構提交的預算方案進行論證，形成全面預算草案，提交董事會。（7）企業(yè)應當將年度預算分解為季度月度預算，不能直接編制年度預算。（8）預算管理委員會定期對預算執(zhí)行情況進行考核，將各預算執(zhí)行單位負責人簽字上報的預算執(zhí)行報告和已掌握的

52、動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，必要時，實行預算執(zhí)行情況內部審計制度。合同管理的控制措施（要點）（1）企業(yè)對外發(fā)生經濟行為，除即時結清外，應當訂立書面合同（不是都必須訂立合同）（2）合同管理部門加強合同登記管理，定期對合同進行統計、分類、歸檔，登記訂立、履行、變更等情況，實行合同的全封閉管理。（3）至少于每年年末對合同履行的總體情況和重大合同履行的具體情況進行分析評估。內部信息傳遞的控制措施（要點）（1）企業(yè)應當根據發(fā)展戰(zhàn)略、風險控制和業(yè)績考核要求，規(guī)范不同級次內部報告指標體系，采用經營快報等多種形式、內部報告指標體系應與全面預算管理相結合，并隨著環(huán)境變化不斷修訂和完善。（2）內部報告納入企業(yè)統一信息管

53、理平臺，各管理層級指定專人負責內部報告工作，重要信息及時上報，并可直接報告管理層。建立內部報告審核制度，提高質量。（3）關注市場情況、政策變化等外部信息對企業(yè)生產經營的影響。（4）拓寬內部報告渠道，重視加強反舞弊機制建設。內控應對措施模板應當根據自身發(fā)展戰(zhàn)略，結合實際情況，科學確定XXX目標和規(guī)劃，全面梳理XXX流程, 及時發(fā)現管理中的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范XXX環(huán)節(jié)的工作流程，明確XXXX各環(huán)節(jié)的職責權限和崗位分離要求，做到不相容職務相互分離，不斷提高企業(yè)XXX管理水平。完善嚴格的XXX等相關管理制度，加強XXXX歸口管理，統籌安排計劃,強化全過程的監(jiān)控，按照規(guī)定的審批權限和程序辦理XXX業(yè)務，定期或不定期檢查和評價XXXX過程中的薄弱環(huán)節(jié)，落實責任追究制度，采取有效控制措施，降低XXX方面的風險，確保XXX安全和有效運行。價值鏈分離的基本原則（1）具有不同的經濟性；（2）對產品差異化產生很大的潛在影響；（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。風險管理技術和方法的定性定量區(qū)分（1）定性和定量：失效模式和影響度分析、情景分析法、事件