信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南

1、第?1?章?項(xiàng)目整體管理案例項(xiàng)目的整體管理在項(xiàng)目管理的9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于核心位置，其功效就是用來整合其 它8個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，項(xiàng)目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用，然而這并非易事， 許多IT項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目時(shí)總感覺需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源，然而又似乎無從下手，一些 事情好象身不由己，無法控制。項(xiàng)目整體管理是圍繞項(xiàng)目管理計(jì)劃的制訂、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過項(xiàng)目資源的整合 將項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、正確的地方、合適的人物結(jié)合在一起，以成功的完 成項(xiàng)目。按照 PMBOK2004 （ Project Management Body of Knowledge 2004,項(xiàng)目管理的知識(shí)體系2004版

2、）中的定義，項(xiàng)目整體管理的過程包括：制訂項(xiàng)目章程、制訂項(xiàng)目范圍說明 書（初步）、制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、整體變更控 制和項(xiàng)目收尾。1.1?閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.1.1案例場景希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng) 目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員，從事 Java開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程 師。在項(xiàng)目的初期，王工制訂了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿

3、的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制訂項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而, 隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒有再按 照計(jì)劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要就工作安 排焦頭爛額，項(xiàng)目正開始走向混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說：計(jì)劃沒有變化快，要計(jì)劃有什么用，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管電子 政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評(píng)王工開發(fā)任務(wù)沒落實(shí)好?！締栴}1】（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，王工制訂的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容?！締栴}2

4、】（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，圍繞項(xiàng)目計(jì)劃來說明在王工在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問題?！締栴}3】（9分）如果你是王工，面對(duì)項(xiàng)目開始走向混亂的局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理呢？1.1.2案例分析項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是 一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中?！締栴}1】項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過 程的結(jié)果，建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程 是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：（1 ）項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。（2）確定為執(zhí)行

5、項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。（3）確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。（4）估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。（5 ）制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素：（1）項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目 所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素， 使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu) 達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止 以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以 作

6、為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。（2）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí) 間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃（3）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、 規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。（4）項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源（人、材料、設(shè)備、信息、資金等），在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)

7、劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用 預(yù)算。（5）項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制訂項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。（6）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 方案的過程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過程。（7）項(xiàng)目采購計(jì)劃：項(xiàng)目采購計(jì)劃過程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采 購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。（8 ）變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng) 常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變

8、更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配 置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng) 目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)?！締栴}2】制訂項(xiàng)目計(jì)劃的目的在于建立并維護(hù)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃其實(shí)就是一個(gè)用 來協(xié)調(diào)軟件項(xiàng)目中其它所有計(jì)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控的文件。一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃可為項(xiàng)目的成功實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)以下這些方法能有效的幫助項(xiàng)目經(jīng)理制訂項(xiàng)目計(jì)劃。(1 )注意項(xiàng)目計(jì)劃的層次性項(xiàng)目計(jì)劃的層次及其關(guān)系如圖1-1所示。圖1-1項(xiàng)目計(jì)劃的層次高級(jí)計(jì)劃，是項(xiàng)目的早期計(jì)劃。高級(jí)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是粗粒度的，主要是進(jìn)行項(xiàng)目的階段劃 分，確定重大的里

9、程碑，所需相關(guān)的資源，包括人力資源、設(shè)備資源、資金資源，即所謂 的人、財(cái)、物三個(gè)要素。大的階段交替之前，應(yīng)做好下一階段的詳細(xì)計(jì)劃，我們稱之為二級(jí)計(jì)劃。詳細(xì)計(jì)劃要 確定各項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，開始時(shí)間，結(jié)束時(shí)間，任務(wù)之間的依賴關(guān)系，設(shè)備資源，項(xiàng)目里 程碑。如果項(xiàng)目規(guī)模相對(duì)較大，可以有多級(jí)的計(jì)劃，比如說，一個(gè)項(xiàng)目組可能分為幾個(gè)開發(fā) 組，二級(jí)計(jì)劃是各開發(fā)組制訂的適合自己開發(fā)組的計(jì)劃。如果開發(fā)組還分了小組，可以有 小組的三級(jí)計(jì)劃。開發(fā)人員的個(gè)人計(jì)劃是低級(jí)計(jì)劃，由開發(fā)人員根據(jù)自己的任務(wù)自行制訂，個(gè)人計(jì)劃要 盡量細(xì)化到工作單元和時(shí)間單元。一般的，軟件項(xiàng)目計(jì)劃至多有四級(jí)就夠了，過多的等級(jí)將會(huì)引發(fā)效率的瓶頸。合理的

10、 劃分小組，減少組織的層次，有利于項(xiàng)目計(jì)劃的制訂和實(shí)施。較小的軟件項(xiàng)目由于工期不 長，人員較少，只有兩級(jí)計(jì)劃(高級(jí)計(jì)劃與低級(jí)計(jì)劃)也是可行的。(2)該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡略的就簡略項(xiàng)目計(jì)劃就如同軟件項(xiàng)目本身一樣有它特殊性，一個(gè)三五個(gè)人花兩三個(gè)月就可以完工的小項(xiàng)目，可能項(xiàng)目計(jì)劃就四五頁紙，包括一個(gè)WBS （Work Breakdown Structure, 工作分解結(jié)構(gòu)）和一個(gè)甘特圖（Gantt Chart ）。一個(gè)需要五六十個(gè)人甚至上百人，要花上半年 或更長時(shí)間的大型IT項(xiàng)目則會(huì)有更多的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理要按照項(xiàng)目的特定情況量 體裁衣，要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃的指導(dǎo)性。項(xiàng)目中的工作安排一定要責(zé)任到人。如

11、果是多個(gè)人共 同完成的任務(wù)也要指定一位主要負(fù)責(zé)人，否則工作人員會(huì)操作不便，甚至互相推卸責(zé)任。（3 ）制訂的項(xiàng)目計(jì)劃要現(xiàn)實(shí)制訂項(xiàng)目計(jì)劃僅靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于 個(gè)人經(jīng)驗(yàn). 解決的辦法有兩個(gè)方面：一是充分鼓勵(lì)、積極接納項(xiàng)目干系人 （包括客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組成員）來參與項(xiàng)目計(jì)劃的制訂。應(yīng)主動(dòng)邀請(qǐng)客戶和公司高層領(lǐng)導(dǎo)來共同討論高級(jí)計(jì)劃的制訂?？蛻魧?duì)項(xiàng) 目在現(xiàn)場的實(shí)施和系統(tǒng)應(yīng)用將起到很好的促進(jìn)作用。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的參與將有利于項(xiàng)目獲 得精神上和物質(zhì)上的支持。制訂二級(jí)、三級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃要與項(xiàng)目組成員互動(dòng)，要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì) 劃的現(xiàn)實(shí)性，不現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃不但不可能指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，還可能成為

12、項(xiàng)目成功的障 礙。當(dāng)規(guī)劃由一個(gè)人做出而由另一個(gè)人實(shí)施時(shí)，如果項(xiàng)目沒有按時(shí)完成，會(huì)使得他們懷疑 項(xiàng)目計(jì)劃的可行性，也會(huì)影響開發(fā)人員的士氣。項(xiàng)目組內(nèi)部人員的溝通亦很重要。項(xiàng)目經(jīng) 理應(yīng)當(dāng)關(guān)注計(jì)劃的制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發(fā)人員的意見?？梢宰岄_ 發(fā)人員對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的事提出建議的時(shí)間和資源，再作討論約定。這樣開發(fā)人員在主 觀上會(huì)更加投入工作?？陀^上，開發(fā)人員的能力很難用時(shí)間及工作量來衡量，一名熟練的 Java程序員比一名初學(xué)Java的程序員開發(fā)效率可能快上四五倍，因而安排的時(shí)間周期、任 務(wù)量當(dāng)然要不一樣。可以考慮召開一次專題討論會(huì)，事先寫出一個(gè)初稿，再各抒己見，最 后作出結(jié)論二是充分

13、利用歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)是寶貴的財(cái)富，是可復(fù)用的資源。不僅要注意積累 這些數(shù)據(jù)，也要學(xué)會(huì)從中提煉出可以為己所用的數(shù)據(jù)。如：項(xiàng)目計(jì)劃的模板、計(jì)劃的資源 數(shù)據(jù)等。成熟的項(xiàng)目開發(fā)組織會(huì)將歷史的數(shù)據(jù)保留并作一些分析，形成一些經(jīng)驗(yàn)計(jì)算公 式、實(shí)用的文檔模板等。需要特別提到的是，有的軟件項(xiàng)目在失敗之后，項(xiàng)目組人員一般 很不情愿再度問津此事，一談到做過的失敗的項(xiàng)目就唯恐避之不及，其實(shí)，失敗的項(xiàng)目對(duì) 項(xiàng)目研發(fā)具有重要的參考價(jià)值。有必要在每做完一個(gè)項(xiàng)目后認(rèn)真的進(jìn)行總結(jié)。這是項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的必要，也是對(duì)項(xiàng) 目和項(xiàng)目組成員的尊重。當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)對(duì)其它項(xiàng)目是有很好的借鑒意義的，特別是對(duì)類 似的軟件項(xiàng)目，在管理上、技術(shù)上

14、、開發(fā)過程上都是一筆財(cái)富。不僅要對(duì)項(xiàng)目的程序代碼 存儲(chǔ)，所有相關(guān)文檔資料（包括合同、開發(fā)文檔、總結(jié)文檔等）也要?dú)w檔。（4）重視與客戶的溝通與客戶的溝通是很重要的。不必害怕客戶知道我們的開發(fā)計(jì)劃，特別是項(xiàng)目進(jìn)度情 況，應(yīng)當(dāng)和客戶共享這些信息。首先，客戶會(huì)提出一些對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、進(jìn)度、效果上的要求，這些要求往往經(jīng)不起推敲，有的還帶有較強(qiáng)的政策性。例如：在某單位的人事管理信息系統(tǒng)的開發(fā)中，客戶方對(duì) 時(shí)間上的這個(gè)要求，是單位領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)集體決定并形成了文件的，但是，經(jīng)過認(rèn)真的需求調(diào) 研，做出項(xiàng)目進(jìn)度的粗計(jì)劃和部分的二級(jí)計(jì)劃后，發(fā)現(xiàn)按客戶方要求的三個(gè)月時(shí)間是難以 實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)就需要說服,可以把做出的調(diào)研文檔和項(xiàng)

15、目計(jì)劃擺出來與客戶討論，并最終 使項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間適當(dāng)延長。實(shí)際上，項(xiàng)目組和客戶的目的是一致的，所以對(duì)于合理的項(xiàng) 目進(jìn)度客戶是會(huì)理解與支持的其次，項(xiàng)目組有義務(wù)要讓客戶知道項(xiàng)目的計(jì)劃，這樣才能讓客戶實(shí)際上主動(dòng)、積極參 與項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目的最終目標(biāo)。項(xiàng)目計(jì)劃取得雙方簽字認(rèn)可是非常重要的。客戶可能不愿 意簽正式的文件，那么在文檔的封面上簽上雙方負(fù)責(zé)人的姓名、聯(lián)系方式也行，雖然是非 正式的，但留下了項(xiàng)目工作的痕跡。應(yīng)該讓客戶清楚簽字意味著雙方對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的認(rèn)同。 雙方有了一個(gè)約定，既讓用戶感覺心里踏實(shí)，也讓自己的項(xiàng)目組有了責(zé)任感，有一種督促 和促進(jìn)的作用。在本案例中，王工制訂了詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，將項(xiàng)目組人員的

16、工作排得滿滿的，在沒有 和項(xiàng)目組人員商量的情況即下發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃并實(shí)施，此舉不妥。制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，需要取得 項(xiàng)目組人員的支持、理解，并且需要注意在項(xiàng)目的開始階段往往需要的是粗粒度的，并且 是現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)于項(xiàng)目的實(shí)施非常重要，在制訂時(shí)也需要和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通，以 取得他們的支持。而王工對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)作的緊張局面既沒有向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，也沒有向客戶 解釋，只是一個(gè)人默默地將問題埋在心里，而采取了每天早上安排工作的臨時(shí)性解決辦 法，治標(biāo)沒有治本。【問題3】王工作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)清醒地意識(shí)到項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂，一是制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)不妥； 二是項(xiàng)目的變更沒有控制好，王工需要采取一些有針對(duì)性的措施。項(xiàng)

17、目的不確定性因素導(dǎo)致了項(xiàng)目的進(jìn)展未必象想象中或計(jì)劃中的那樣順利，而當(dāng)這種 不確定性變得明確且和當(dāng)初的預(yù)測不一致的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)變更。一般來說，項(xiàng) 目的目標(biāo)是項(xiàng)目所有活動(dòng)的最終判斷準(zhǔn)則。也就是說我們必須關(guān)注那些可能會(huì)引起項(xiàng)目目 標(biāo)變化的信息為了對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行控制，應(yīng)由項(xiàng)目實(shí)施組織、項(xiàng)目管理班子或兩者共同建立變更控 制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)就是一套事先確定的修改項(xiàng)目文件或改變項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)應(yīng)遵循的程 序，其中包括必要的表格或其他書面文件，責(zé)任追蹤和變更審批制度、人員和權(quán)限。變更 控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定變更控制委員會(huì)的責(zé)任和權(quán)力，并由所有的項(xiàng)目干系人認(rèn)可。變更控制系統(tǒng)可細(xì)分為整體、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用和合

18、同變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng) 應(yīng)當(dāng)同項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)一起通盤考慮，形成整體。整體變更就是影響項(xiàng)目整體和貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更。整體變更控制的目的有三個(gè)：（1）查明項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更。（2 ）對(duì)造成變更的因素施加影響。（3）當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法處理之。整體變更控制就是協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更。例如，可交付成果的技術(shù)要求說明 書發(fā)生的變更，若影響到項(xiàng)目范圍，進(jìn)而影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)或其他方面，則 該變更就是整體變更，應(yīng)當(dāng)通過范圍變更控制系統(tǒng)處理。整體變更控制的依據(jù)是項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)展報(bào)告和變更請(qǐng)求。項(xiàng)目班子成員或項(xiàng)目干系人 的變更請(qǐng)求可能會(huì)以多種形式提出。但除非特殊情況，

19、只有書面提出者，才能受理。整體變更控制的工具就是上面提到的變更控制系統(tǒng)。整體變更控制的結(jié)果應(yīng)當(dāng)有項(xiàng)目 計(jì)劃的更新，采取將項(xiàng)目未來預(yù)期進(jìn)展控制在項(xiàng)目計(jì)劃范圍內(nèi)的糾正行動(dòng)并吸取的教訓(xùn)。1.1.3參考答案【問題1】王工編制的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括:（1）項(xiàng)目總計(jì)劃（包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、 活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃）。（2）項(xiàng)目輔助計(jì)劃（質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等）【問題2】王工在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，存在如下的問題：（1）初期的項(xiàng)目計(jì)劃粒度過小，沒有把握好項(xiàng)目計(jì)劃的層次性。（2）制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)沒有和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組人員進(jìn)行及時(shí)溝

20、通。（3）制訂的項(xiàng)目計(jì)劃不切實(shí)際?！締栴}3】王工可采取如下的措施：（1）重新制訂一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目計(jì)劃，而由項(xiàng)目組人員根據(jù)整體 項(xiàng)目計(jì)劃來制訂個(gè)人的項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）將項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時(shí)修正，必要時(shí)還可 以開會(huì)議討論。（3）在項(xiàng)目組中建立起變更控制系統(tǒng)。1.2?閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中有關(guān)項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述，回答問 題1至問題4,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.2.1案例場景謝經(jīng)理是學(xué)賽信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理，6個(gè)月前他被公司派往新動(dòng)力貿(mào)易集團(tuán)有限公司（以下簡稱新動(dòng)力）現(xiàn)場組織開發(fā)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理

21、。謝 經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財(cái)務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所 以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā) 即可大功告成。謝經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐新動(dòng)力了，謝經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上已經(jīng) 歷過多次考驗(yàn)，他們?cè)?個(gè)月的時(shí)間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項(xiàng)目很快進(jìn)入了驗(yàn)收階段。可是 新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短的3個(gè)月的時(shí)間里就完成了，這在新動(dòng)力的IT項(xiàng)目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字，并要求財(cái) 務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并 嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。財(cái)

22、務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實(shí)施起 來比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1個(gè)月，新動(dòng)力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)的需求，并針對(duì)實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求項(xiàng)目組從集團(tuán) 公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動(dòng)系統(tǒng)的使用。謝經(jīng)理答應(yīng)了新動(dòng)力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)?？墒?個(gè)月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利的購買服務(wù)器，因?yàn)?這個(gè)項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財(cái)務(wù)部門的人員說項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動(dòng)，何必再 上。謝經(jīng)理一籌莫展：我該如何讓項(xiàng)目繼續(xù)走向成功？眼看半年過去了，項(xiàng)目似乎沒有 了終結(jié)之

23、日，更不用說為學(xué)賽信息技術(shù)公司帶來效益了。面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目的整體管理中所做的 工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題，主動(dòng)積極的采取了應(yīng)對(duì)的措施，最終圓滿完成了整 個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和應(yīng)用?！締栴}1】（6分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，描述項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色。【問題2】（6分）項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體管理中的一項(xiàng)重要工作，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析?！締栴}3】（6分）謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存 在的主要問題，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述謝經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題?！締栴}4】（7分）面對(duì)項(xiàng)目的艱

24、難處境，如果你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請(qǐng)用400字以內(nèi)容文字描述。1.2.2案例分析本題是一道關(guān)于項(xiàng)目整體管理中對(duì)項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分析的試題，在項(xiàng)目管理中，識(shí)別 項(xiàng)目干系人，特別是關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人，是一件很重要的工作?！締栴}1】項(xiàng)目干系人是指與項(xiàng)目相關(guān)的人，項(xiàng)目干系人的范圍較大，項(xiàng)目組內(nèi)部與外部的人員 都會(huì)涉及，但需要重點(diǎn)關(guān)注以下角色：（1）客戶。客戶是提出項(xiàng)目需求的個(gè)人或組織，一般是指項(xiàng)目的采購方。從商品交易 的角度來看，客戶就是上帝;同時(shí)，客戶也是承包方的衣食父母,即項(xiàng)目標(biāo)的的給予者 因此，客戶成為承包方需要關(guān)注的第一對(duì)象。（2）用戶。用戶是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改

25、進(jìn)意向等。（3）項(xiàng)目投資人。為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨锏蓉?cái)力資源的組織或個(gè)人。（4 ）項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的關(guān)鍵人物，對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部來說他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著 項(xiàng)目成敗的主要責(zé)任；對(duì)項(xiàng)目組外部來說他是外交官，起著重要的協(xié)調(diào)作用。（5）項(xiàng)目組成員。項(xiàng)目組成員是讓項(xiàng)目落到實(shí)處，分擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的人員。項(xiàng)目的成功 很大程度上取決于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。（6）高層管理人員。項(xiàng)目經(jīng)理能否成功地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的一個(gè)非常重要的因素，就是他們 從高層管理層獲得支持的程度。（7）反對(duì)項(xiàng)目的人。反對(duì)項(xiàng)目的人對(duì)項(xiàng)目的功能構(gòu)成威脅，這種人員往往會(huì)讓項(xiàng)目走 向成功的另一面-失敗。如：采購方單位有高層管理人員反對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目內(nèi)部成員 有反

26、對(duì)現(xiàn)有技術(shù)路線的，因此需要特別關(guān)注。（8）施加影響者。能夠?qū)?xiàng)目施加影響的人可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接的 關(guān)系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)程產(chǎn)生積極或消極的影響在IT項(xiàng)目中，要特別注意區(qū)分客戶與用戶這兩種角色。對(duì)待不同的角色需要使用 不同的方法，但實(shí)際項(xiàng)目中往往容易混淆起來。一般地采購方就是使用者，而且多數(shù)情況 下采購方的人員參與了項(xiàng)目并提出需求，給人的直接感覺他就是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人?？蛻襞c用戶這兩種角色對(duì)于人或組織，有時(shí)是相同的對(duì)象，有時(shí)是不同的，他們的主要區(qū)別 在于客戶是具體闡明項(xiàng)目高層次概念和主要內(nèi)容，并決定支付款項(xiàng)的數(shù)額和方式的決策 者；用戶是提出系統(tǒng)功能

27、和非功能需求，并最終使用系統(tǒng)的人，但他們往往對(duì)應(yīng)該支付的 費(fèi)用沒有決定權(quán)。高層管理人員的作用往往被項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所忽視，特別是用戶方的高層管理人 員，有的項(xiàng)目經(jīng)理直到項(xiàng)目結(jié)束還不曾謀面，更不要說主動(dòng)獲得他們的支持了。因?yàn)橛械?項(xiàng)目經(jīng)理天天只想著如何做好項(xiàng)目中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有高級(jí)管 理層的參與支持，許多項(xiàng)目都不會(huì)成功。項(xiàng)目只是更大范圍的組織環(huán)境中的一部分，許多 對(duì)項(xiàng)目的影響因素是不為項(xiàng)目經(jīng)理所控制的。因?yàn)轫?xiàng)目管理的最終目的就是要使項(xiàng)目滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望，因此在 項(xiàng)目計(jì)劃中納入項(xiàng)目干系人分析是非常重要的。在項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程中，需要認(rèn)真考慮 到底有哪些人是

28、項(xiàng)目干系人中的重要角色，項(xiàng)目進(jìn)行中有些什么變化，把握住這些重要的 角色，那么項(xiàng)目的人脈就通了。【問題2】在項(xiàng)目計(jì)劃中納入項(xiàng)目干系人分析是非常重要的。項(xiàng)目干系人分析要記錄項(xiàng)目干系人 的姓名、單位、在項(xiàng)目中扮演的角色等基本情況，還要分析各自的項(xiàng)目利益大小、以及對(duì) 項(xiàng)目的影響程度，管理這些項(xiàng)目干系人關(guān)系的有關(guān)建議等。每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)涉及許多的項(xiàng)目干系人，每個(gè)干系人都會(huì)顧及項(xiàng)目對(duì)自己產(chǎn)生的利害和 影響。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須高度關(guān)注項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目管理的首要任務(wù)就是全面識(shí)別出項(xiàng) 目干系人及其在項(xiàng)目中的影響，從項(xiàng)目干系人的識(shí)別開始來分析和管理項(xiàng)目。（1 ）識(shí)別項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人分析需要先仔細(xì)識(shí)別出項(xiàng)目的所有干

29、系人。項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)項(xiàng)目干系人有 一個(gè)全面的了解，在心中有一張完整的項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動(dòng)、計(jì)劃還是執(zhí) 行、問題處理和收尾，都可以透過項(xiàng)目干系人來系統(tǒng)全局地思考問題。如果不能對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行無遺漏地識(shí)別，僅僅關(guān)注項(xiàng)目具體事情和計(jì)劃，項(xiàng)目出了 問題可能都不清楚問題出在哪里。在全部識(shí)別出了項(xiàng)目干系人及其角色之后，經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理馬上就會(huì)想到他們的 重要性是不一樣的，他們?cè)陧?xiàng)目的不同階段對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的影響程度是有很大差別的。 按照一般項(xiàng)目的干系人分類方法，項(xiàng)目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、 輔助決策者、采購者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們 的

30、不同身份會(huì)因甲方組織的情況不同和項(xiàng)目的不同，將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的影響，這就 需要具體情況具體分析了。（2）分析項(xiàng)目干系人的重要程度這一步要分析出項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目影響的程度情況，以便于項(xiàng)目項(xiàng)目干系人有區(qū)別的 對(duì)待。希賽教育專家提示：有些干系人雖然顯得并不重要，對(duì)推進(jìn)項(xiàng)目也起不到什么實(shí)質(zhì)性 的作用，但項(xiàng)目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對(duì)項(xiàng)目起反作用，利用在一些 重要干系人身邊并影響他們對(duì)項(xiàng)目的判斷，后果也會(huì)比較嚴(yán)重。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在分析重 要項(xiàng)目干系人的同時(shí)，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。（3）項(xiàng)目干系人的支持度分析項(xiàng)目干系人除了重要性不同之外，各干系人對(duì)項(xiàng)目的立場也

31、有顯著的不同。經(jīng)驗(yàn)豐富 的項(xiàng)目經(jīng)理，在拿到項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通，事先弄清楚項(xiàng)目干系 人對(duì)本項(xiàng)目的支持情況。通過重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他們是支持還是反對(duì)本項(xiàng)目的立場將決 定他們對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極的影響，這說明還需要對(duì)干系人的支持度進(jìn)行分析。不同的立場，最終將體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目的支持度上。就一般項(xiàng)目而言，按支持度依次遞減 的順序，干系人主要類別有：首倡者、內(nèi)部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積 極者、反對(duì)者。按照項(xiàng)目的前進(jìn)方向，可以得出如圖 1-2所示的項(xiàng)目干系人支持度分析 圖。圖1-2項(xiàng)目干系人的支持度分析圖支持者是項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的合作伙伴，中間力量是項(xiàng)目經(jīng)

32、理需要努力爭取的，反對(duì) 者是項(xiàng)目經(jīng)理需要特別關(guān)注的。在項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)中，需要建立起項(xiàng)目管理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)需要 爭取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現(xiàn)實(shí)的做法是充分借助你 的首倡者和內(nèi)部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對(duì)。此外，項(xiàng)目干系人的支持度并不是一成不變的，有時(shí)項(xiàng)目的內(nèi)部支持者可能會(huì)因?yàn)楦?種原因在項(xiàng)目進(jìn)行中逐漸演變成項(xiàng)目的反對(duì)者，也有些項(xiàng)目干系人前期是反對(duì)者，到后面 卻逐漸對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持。隨著項(xiàng)目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發(fā) 生變化。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整項(xiàng)目干系人支持度分析圖，及時(shí)分析并修正各干系 人的支

33、持度，以便靈活應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的各種新變化。細(xì)心的項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)善于在對(duì)項(xiàng)目干系人識(shí)別后作出總結(jié)，表1-1給出某個(gè)項(xiàng)目中部分項(xiàng)目干系人的分析情況表，供讀者參考。表1-1項(xiàng)目干系人分析表【問題3】案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項(xiàng)目中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取相應(yīng) 的對(duì)策。通過閱讀材料，可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在的主要問題如下：（1）沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人。新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總是項(xiàng)目的中間力量，他一方 面考慮到財(cái)務(wù)管理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)方面的特權(quán)， 此外，他還有財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的否決權(quán)，有可能從項(xiàng)目的中間力量演變?yōu)轫?xiàng)目的反 對(duì)者。（2 ）項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支

34、持。這種情況在項(xiàng)目合同的甲方比較常見，信 息技術(shù)部門往往地位不高，財(cái)務(wù)部門是管理部門，在公開招投標(biāo)時(shí)不一定指揮了信息部 門。但I(xiàn)T項(xiàng)目在開發(fā)過程中，特別是技術(shù)方案把關(guān)、項(xiàng)目驗(yàn)收、上線、后期的運(yùn)行、維護(hù) 管理工作都需要甲方信息技術(shù)部門的大力支持。（3）項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠。謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)技術(shù)力量雄厚，但在與項(xiàng)目干系人的溝通上做 得不夠，連新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總都認(rèn)為提前完工是不可能的事，說明沒有及早地與陳總 在項(xiàng)目大的方向和約束上商量，也沒有將項(xiàng)目計(jì)劃告知于陳總(4 )承擔(dān)的責(zé)任過重。在項(xiàng)目的甲方實(shí)施項(xiàng)目主要還是得靠甲方的工作人員。在開發(fā) 完工后的系統(tǒng)實(shí)施階段，推廣工作應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)部門與信息技術(shù)部門為主導(dǎo)

35、，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì) 作為輔助，因?yàn)橹x經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)對(duì)新動(dòng)力的工作人員不具備號(hào)召力，更不用說變更財(cái)務(wù)管理 的業(yè)務(wù)流程了?！締栴}4】問題找到了，相應(yīng)地就要采取一定的措施，以使項(xiàng)目走上正軌。下面給出謝經(jīng)理可能 米取的措施。(1 )與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識(shí)別并分析項(xiàng)目 干系人。根據(jù)題目可確定新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總、財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和信息中心的負(fù)責(zé)人作 為目前項(xiàng)目干系人的重點(diǎn)溝通人物，盡可能與他們進(jìn)行協(xié)商，爭取他們對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同與支 持。(2) 申請(qǐng)并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總的接觸，取得陳總的 支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施，比如可由陳總召集各個(gè)部門、子公司負(fù)責(zé)

36、人召開協(xié)調(diào) 會(huì)，謝經(jīng)理在協(xié)調(diào)會(huì)上作出項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，并就項(xiàng)目的實(shí)施提出自己的看法和意見，以 爭取到財(cái)務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)責(zé)任人、信息中心相關(guān)技術(shù)人員的支持。(3) 與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施 分為2個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝 經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。123參考答案【問題1】項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反 對(duì)項(xiàng)目的人、施加影響者等。【問題2】首先要識(shí)別項(xiàng)目干系人，然后再分析項(xiàng)目干系人的重要程度，接著進(jìn)行項(xiàng)目干系人的 支持度分

37、析，最后針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系 人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施?！締栴}3】案例中存在的主要問題如下：（1）沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系管理失敗。（2）項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。（3）項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠。（4 ）作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重?！締栴}4】如果我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施：（1 ）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識(shí)別并分析項(xiàng)目 干系人。（2）申請(qǐng)并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總的接觸，取得陳總的 支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。（3）與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)

38、目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施 分為2個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝 經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。1.3鄧工項(xiàng)目的可行性研究閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.3.1案例場景在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范 圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義等。 在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在 企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，被包含在

39、整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)或 項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中。某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動(dòng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目，該銀行決定由信 息技術(shù)部的鄧工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，鄧工調(diào)查了該行現(xiàn)有的電子銀行類系 統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商進(jìn)行了認(rèn)真的考察，此后編 寫了項(xiàng)目的可行性報(bào)告?！締栴}1】（7分）可行性研究的步驟是什么？請(qǐng)使用列舉的形式，不超過 200字回答?！締栴}2】（8 分）可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請(qǐng)使用列舉的形式，不超過150字回答, 可行性研究報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？【問題3】（10分）考慮到項(xiàng)目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，鄧工請(qǐng)第三方根據(jù)國家頒布的政策

40、、 法律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度出發(fā)，對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評(píng)估，最終 形成了項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。請(qǐng)用不超過 50字的文字回答，項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？1.3.2案例分析本題是一道關(guān)于可行性研究的試題，主要考查可行性研究的目的、步驟和方法?！締栴}1】信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的目的，就是用最小的代價(jià)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)確定以下問題：項(xiàng)目有無必要？能否完成？是否值得去做？（1）項(xiàng)目的必要性分析首先應(yīng)確定信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)，即本項(xiàng)目想解決哪些問題。在信息系統(tǒng)目標(biāo)明確之 后，如果目前已經(jīng)有一個(gè)（或幾個(gè)）信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)真分析現(xiàn)有的信息系 統(tǒng)。顯然，如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無缺的，

41、完全可以實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求，誰都不 會(huì)提出開發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無法完全實(shí)現(xiàn)新 系統(tǒng)的目標(biāo)要求。但這一點(diǎn)并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應(yīng)仔細(xì)分析現(xiàn)有系統(tǒng)對(duì) 于新系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)的原因是什么，經(jīng)過改進(jìn)性維護(hù) 能否實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)經(jīng)過簡單的改進(jìn)性維護(hù)就可以實(shí)現(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒必要重新 開發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)。但在以下情況下，有必要開發(fā)新的信息系統(tǒng)。原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很 難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會(huì)接近甚至超過新開發(fā)的成本。原系統(tǒng)采用落后的設(shè)計(jì)技術(shù)或因設(shè)計(jì)人員的水

42、平所限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，難以擴(kuò) 充和修改。原系統(tǒng)設(shè)計(jì)雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，或因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的 設(shè)想，量變引起質(zhì)變。原系統(tǒng)開發(fā)工具已過時(shí)，用落后的開發(fā)工具繼續(xù)維護(hù)還不如用新的開發(fā)工具重新開 發(fā)。原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺(tái)已過時(shí)，在原有平臺(tái)繼續(xù)維護(hù)已無必要，需要開發(fā)基 于當(dāng)前流行平臺(tái)的新系統(tǒng)。在分析新系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)的必要性時(shí)，一定要注意識(shí)別是真的必要還是假的必要.某些開發(fā)單位，由于重開發(fā)、輕維護(hù)，新系統(tǒng)開發(fā)人員的地位和待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)有系統(tǒng)的維 護(hù)人員，維護(hù)人員考慮到開發(fā)新項(xiàng)目的高待遇和成就感，為盡快轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目的開發(fā)，極力 夸大原有系統(tǒng)維護(hù)的技術(shù)難度和工作量，主張開發(fā)新系

43、統(tǒng)，他們所提出的對(duì)比分析（維護(hù) VS新開發(fā)）結(jié)果往往帶有傾向性。因此，應(yīng)選擇那些與項(xiàng)目本身無利害關(guān)系的技術(shù)專家進(jìn) 行項(xiàng)目必要性分析。當(dāng)然，更重要的是，縮小現(xiàn)有系統(tǒng)維護(hù)人員和新系統(tǒng)開發(fā)人員的收入 差距。另外，某些信息系統(tǒng)開發(fā)商往往利用客戶（用戶）喜新厭舊的心理，出于宣傳和經(jīng)營 的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術(shù)性突破，也要策劃開發(fā)新的系統(tǒng)。有時(shí) 當(dāng)競爭對(duì)手推出或即將推出新系統(tǒng)時(shí)，為保住自己的市場份額，即使條件不具備，也要迅 速推出新的系統(tǒng)。這些問題，應(yīng)屬于市場運(yùn)營策略的范疇，在此不再贅述。(2) 項(xiàng)目的可能性分析項(xiàng)目的可能性分析主要研究能否利用現(xiàn)有的或可能擁有的技術(shù)能力、資金、人力資源

44、 和物資等方面的條件來實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、性能和其他指標(biāo)，能否在規(guī)定的時(shí)間 期限內(nèi)完成整個(gè)項(xiàng)目。由于項(xiàng)目的可能性分析以技術(shù)分析為主，因此也稱為技術(shù)可行性分 析。項(xiàng)目可能性分析的主要內(nèi)容如下：企業(yè)能力分析；項(xiàng)目技術(shù)來源分析；與項(xiàng)目相關(guān)的專利分析；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析；項(xiàng)目總體技術(shù)方案分析；項(xiàng)目創(chuàng)新點(diǎn)分析；項(xiàng)目技術(shù)可行性分析；項(xiàng)目技術(shù)成熟性分析；項(xiàng)目產(chǎn)品化分析等。(3) 項(xiàng)目投資及效益分析明確了項(xiàng)目的必要性和可能性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項(xiàng)目值不值得去做。項(xiàng) 目投資及效益分析，也稱為經(jīng)濟(jì)可行性分析，主要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn) 行分析。該過程一般包括：項(xiàng)目投資預(yù)算分析

45、；項(xiàng)目投資來源分析；市場需求與產(chǎn)品銷售額分析；產(chǎn)品成本、利潤與盈虧平衡點(diǎn)分析；投資回收期、投資收益率分析；社會(huì)效益分析。可行性研究的步驟包括：確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；建立新系統(tǒng)的邏輯模型；導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；推薦可行性方案；編寫可行性研究報(bào)告；遞交可行性研究報(bào)告。【問題2】可行性研究報(bào)告的編寫目的是：說明該信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì) 條件方面的可行性；評(píng)述為了合理地達(dá)到開發(fā)目標(biāo)而可能選擇的各種方案；說明并論證所 選定的方案?？梢詤⒖紘覙?biāo)準(zhǔn)GB/T8567-1988 計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南可行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容要求如下：（1）引言：編寫目的；背景；定義；

46、參考資料。（2）可行性研究的前提：要求；目標(biāo)；條件、假定和限制；進(jìn)行可行性研究的方法； 評(píng)價(jià)尺度。（3 ）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：處理流程和數(shù)據(jù)流程；工作負(fù)荷；費(fèi)用開支；人員；設(shè)備； 局限性。（4）所建議的系統(tǒng)：對(duì)所建議系統(tǒng)的說明；處理流程和數(shù)據(jù)流程；改進(jìn)之處；影響； 局限性；技術(shù)條件方面的可行性。（5）可選擇的其他系統(tǒng)方案：可選擇的系統(tǒng)方案。（6）投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比；投資回收周期；敏感性分析。（7）社會(huì)因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。（8）結(jié)論。在進(jìn)行可行性分析報(bào)告的編制時(shí)，必須有一個(gè)分析結(jié)論。結(jié)論可以是：（1）項(xiàng)目可以立即開始實(shí)施。（2）需要推遲到某些

47、條件（例如資金、人力、設(shè)備等）落實(shí)之后才能開始實(shí)施(3 )需要對(duì)開發(fā)目標(biāo)進(jìn)行某些修改之后才能開始實(shí)施。(4) 不能實(shí)施或不必實(shí)施(例如技術(shù)不成熟、經(jīng)濟(jì)上不合算等)。【問題3】項(xiàng)目論證與評(píng)估是項(xiàng)目立項(xiàng)前的最后一關(guān)，先論證，后決策是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一項(xiàng) 基本原則。項(xiàng)目論證是指對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、成熟性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、贏利性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項(xiàng)目決策提供客觀依據(jù)的一 種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。根據(jù)論證執(zhí)行主體的不同，項(xiàng)目論證可分為內(nèi)部論證和外部論證。項(xiàng)目論證與評(píng)估可以分步進(jìn)行，也可以合并進(jìn)行。實(shí)際上，項(xiàng)目論證與評(píng)估的內(nèi)容、程序和依據(jù)都是大同小異的，只是側(cè)重點(diǎn)

48、稍有不同，論證的對(duì)象可以是未完成的或未選定 的方案，而評(píng)估的對(duì)象一般需要正式的提交；論證時(shí)著重于聽取各方專家意見，評(píng)估時(shí)更 強(qiáng)調(diào)要得出權(quán)威的結(jié)論。與項(xiàng)目可行性研究類似，項(xiàng)目論證與評(píng)估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析。但項(xiàng)目可行性研究一般是項(xiàng)目承擔(dān)單位的主觀性分析，往往是 不 識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中,而項(xiàng)目論證與評(píng)估則是第三方的客觀性分析，可以從 橫 、豎、遠(yuǎn)、近、高、低等各種角度對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行評(píng)價(jià)。項(xiàng)目論證與評(píng)估完成之后，應(yīng)編寫正式的項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1 )項(xiàng)目概況(2 )評(píng)估目標(biāo)(3 )評(píng)估依據(jù)(4)評(píng)估內(nèi)容。(5 )評(píng)估機(jī)構(gòu)

49、與評(píng)估專家。(6)評(píng)估過程。(7 )詳細(xì)評(píng)估意見。(8 )存在或遺漏的重大問題(9) 潛在的風(fēng)險(xiǎn)。(10) 評(píng)估結(jié)論。(11 )進(jìn)一步的建議。因評(píng)估機(jī)構(gòu)并無決策權(quán)，評(píng)估結(jié)論一般以建議的方式給出，如建立立項(xiàng)建議不立項(xiàng)建議補(bǔ)充材料，重新評(píng)估等。1.3.3參考答案【問題1】可行性研究的步驟包括：確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；建立新 系統(tǒng)的邏輯模型；導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；推薦可行性方案；編寫可行性研究報(bào)告； 遞交可行性研究報(bào)告。【問題2】可行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容包括:（1）引言（2）可行性研究的前提。（3）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。（4 ）所建議的系統(tǒng)。（5）可選擇的其他系統(tǒng)方案。（6）投資及效益分析

50、。（7）社會(huì)因素方面的可行性。（8）結(jié)論。【問題3】項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容:（1）項(xiàng)目概況。（2）評(píng)估目標(biāo)。（3）評(píng)估依據(jù)。（4）評(píng)估內(nèi)容。（5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家。（6）評(píng)估過程。（7）詳細(xì)評(píng)估意見(8) 存在或遺漏的重大問題。(9) 潛在的風(fēng)險(xiǎn)。(10) 評(píng)估結(jié)論。(11 )進(jìn)一步的建議。1.4小丁的項(xiàng)目應(yīng)如何啟動(dòng)閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回 答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.4.1案例場景A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理 業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會(huì)研

51、究決定，在公司推行一套 管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的 啟動(dòng)。畐U總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副 總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開 始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1-2所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為 項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提前完工。表1-2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表【問題1】(7 分)請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？【問題2】（9分）作為項(xiàng)目經(jīng)理

52、，你的項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別?！締栴}3】（9分）假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？1.4.2案例分析這是一道綜合性試題，涉及到項(xiàng)目的啟動(dòng)、進(jìn)度控制等問題。【問題1】項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：（1 ）識(shí)別需求從投資方角度，識(shí)別需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在這個(gè)過 程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建 議書的撰寫提供基礎(chǔ)。一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就可以開始

53、準(zhǔn)備需求 建議書從承建方的角度而言，識(shí)別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意 向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識(shí)別客戶的實(shí)際存在的問題、基本意圖 和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技 術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請(qǐng)客戶予以確定，形成需求共識(shí)。（2 ）解決方案的確定解決方案類似于向投資方（客戶）提交的項(xiàng)目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶 的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情況，與客戶交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常 包含三個(gè)部分：技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識(shí)到，承建方理解需求或問題

54、，并且能夠提供風(fēng) 險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。管理部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng) 目的實(shí)施。項(xiàng)目費(fèi)用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合 實(shí)際的。根據(jù)客戶需求不同，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明 細(xì)。（3 ）項(xiàng)目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。（4 ）項(xiàng)目立項(xiàng)經(jīng)過項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的 過程。（5 ）項(xiàng)目章程的確定項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制訂和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是 企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在

55、的企業(yè)文件。本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人 選?！締栴}2】（1 ）甘特圖法甘特圖（Gantt Chart ）也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。 它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)間。甘特圖把計(jì)劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)，橫向列出事件跨 度。項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開始時(shí) 間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳 略程度。由于甘特圖把項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)， 必

56、須清楚各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開始之前完成，哪些活動(dòng)可以 同時(shí)進(jìn)行。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項(xiàng)目，可用于 WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化(2) 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要 的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn) 度安排、先后順序和相互關(guān)系。在選擇計(jì)劃方法編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮以下因素：項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度；對(duì)項(xiàng)目細(xì)

57、節(jié)的掌握程度；項(xiàng)目的時(shí)限性；項(xiàng)目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)所決定。對(duì)于問題2,把項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表(表1-2 )進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-3.表1-3項(xiàng)目工作分解表根據(jù)表1-3,繪制出甘特圖如圖1-3所示。甘特圖能夠從時(shí)間上整體把握進(jìn)度，很清晰地標(biāo)識(shí)出直到每一項(xiàng)任務(wù)的起始與結(jié)束時(shí) 間，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效識(shí)別。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元 間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后 續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時(shí)采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整圖1-3甘特圖【問題3】該問題主要考查項(xiàng)目管理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。作為項(xiàng)目經(jīng)理要考慮項(xiàng)目工期與成本的平衡，項(xiàng)目工期的縮短會(huì)使項(xiàng)目成本上升