管理學(xué)基礎(chǔ)面向未來的管理思想

1、管理學(xué)基礎(chǔ),-面向未來的管理思想,目錄,一、什么是管理 二、管理者的目標(biāo) 三、管理者的任務(wù) 四、管理活動 五、系統(tǒng)化的管理 六、有價(jià)值的管理 七、為目標(biāo)而管理,管理的最高境界是使管理成為多于,老子說，管理 的至境，使眾人 奮勇向前，感覺 不到領(lǐng)導(dǎo)的存在,公司的人事越精簡，溝通就越 順暢，這是因?yàn)樯倭藗髟捳邫M 于其間。我們發(fā)現(xiàn)，管理越少 越好。,領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理要少,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)，管理是管理,領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽鞯酶?，比如羅斯福、丘吉爾與里根。反過來看，管理者只會豪無重點(diǎn)地將事情弄得復(fù)雜難解。它們認(rèn)為管理就等于復(fù)雜，就等于表現(xiàn)得比其它人聰明。它們不能啟發(fā)任何人。所以，我

2、不喜歡任何與“管理”連在一起的特質(zhì)，如控制、壓抑、讓員工處在黑暗中、將它們的時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)告和細(xì)枝末節(jié)上、采取緊迫盯人的方法。如此一來，根本無法培養(yǎng)員工的自信心。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不要擋在他們的路上，而是要栽培他們，讓他們有機(jī)會嬴，并且在勝利的時(shí)候獎賞他們。 -韋爾奇,領(lǐng)導(dǎo)者象 個(gè)音樂指揮,管理者象 個(gè)監(jiān)工,領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理要少,什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須做的事？,提供一個(gè)精英管理的環(huán)境與機(jī)會。在這里，員工有成長的資源，有拓展眼界的教育工具。在這樣一個(gè)開放的環(huán)境工作，那里的人不會對你說“不”，他們十分樂意和你一起討論。 以前的環(huán)境需要仔細(xì)看管一切的人。但是到了90 年代，我們需要的是能夠創(chuàng)造成長的人，

3、不是哪些等待機(jī)會到來的管理人，而是能令機(jī)會發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)者必須依賴互信，而非控制。領(lǐng)導(dǎo)要作的是，讓工作與想法進(jìn)行一對一的有效溝通。 -韋爾奇,領(lǐng)導(dǎo)者象 個(gè)音樂指揮,管理者象 個(gè)監(jiān)工,管理：定義,管理是同別人一起，或通過別人使工作完成得更有效的過程,手段：效率,結(jié)果：效果,資源利用,目標(biāo)實(shí)現(xiàn),低浪費(fèi),高成就,目標(biāo),管理追求效率和效果,效率效果效益,管理:實(shí)施管理,哈佛商學(xué)院曾經(jīng)流行這樣一個(gè)問題：如果你是商學(xué) 院的一名學(xué)生，按學(xué)校規(guī)定在外地進(jìn)行調(diào)查。學(xué)校 在出發(fā)前規(guī)定，在3月1日之前要郵寄回一份報(bào)告， 超過期限將不予受理，取消成績。現(xiàn)在，你因?yàn)橥?記了期限，到3月2日才想起來。你該怎么辦？,

4、管理是解決問題的學(xué)問,管理:實(shí)施管理,管理首先要明確問題。這里的問題是，如何使學(xué)校 認(rèn)為自己按時(shí)郵寄出了報(bào)告。學(xué)校如何認(rèn)定期限， 只有通過郵件上的郵戳來辨別。問題就變換為：如 何使郵件上的郵戳日期為3月1日。目標(biāo)確立了方法 就很簡單，到郵局去，工作人員給你蓋上昨天的郵 戳。_管理其實(shí)很簡單，關(guān)鍵在于明確你的目標(biāo) 是什么，在給定目標(biāo)的情況下，就是想盡一切辦法 達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。沒有目標(biāo)，談不上管理。,管理是解決問題的學(xué)問,管理:實(shí)施管理,對于哪些令我們?nèi)账家瓜氲膯栴}，我如何能更快地 解決？如何能以更低的代價(jià)解決？如果置之不理又 會怎樣呢？ 所有成功的公司都注定會衰敗嗎？ 我們做這種工作的目的是什么？

5、為此想要達(dá)到的目 標(biāo)是什么？ 什么是市場？誰是顧客？ 我們?nèi)绾文馨压ぷ髯龅囊惶毂纫惶旌茫?管理是解決問題的學(xué)問,目錄,一、什么是管理 二、管理者的任務(wù) 三、管理者的目標(biāo) 四、管理活動 五、系統(tǒng)化的管理 六、有價(jià)值的管理 七、為目標(biāo)而管理,管理:管理環(huán)境,中國管理者面臨全新的管理環(huán)境 市場經(jīng)濟(jì)體制逐步確立，優(yōu)勝劣汰規(guī)則發(fā)揮作用 從賣方市場變成買方市場 資本市場有了迅猛發(fā)展，資本經(jīng)營日趨重要 全球化進(jìn)程加快 知識經(jīng)濟(jì)的到來,居安思危，中國的管理環(huán)境發(fā)生著巨大變化,企業(yè)為什么而存在？,企業(yè)是什么,企業(yè)每天都很忙， 可究竟是為什么而忙？,企業(yè)為什么而存在？這是管理變革的基礎(chǔ)，也是管理的出發(fā)點(diǎn),企業(yè)是什

6、么,國有企業(yè)的通病：忘掉自己為什么存在（利潤動機(jī)） 國有經(jīng)濟(jì)的功能，盈利企業(yè)的形式（法國國有企業(yè)） 強(qiáng)生公司宗旨：解除病痛 默克公司宗旨：維持和改善人類生活。 摩托羅拉宗旨：光榮地為社會服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。,企業(yè)存在的目的是“創(chuàng)造顧客”棗彼得德魯克 企業(yè)和顧客是一枚硬幣的兩面，沒有顧客，企業(yè)也失去存在的意義 所以，企業(yè)一切活動都要圍繞顧客展開，為顧客提供高于競爭對手的價(jià)值；企 業(yè)內(nèi)部一切部門都要以顧客為中心。不創(chuàng)造價(jià)值的活動是無效活動，不創(chuàng)造價(jià) 值的部門是無效部門,問題討論,為什么中國有許多企業(yè)，能夠做到短暫的成功，但是往往曇花一現(xiàn)，不能持久。國有的 如上菱冰箱廠、秦池酒

7、廠，私人的象巨人、 三株，等等。從企業(yè)的角度考慮，原因是什 么？在企業(yè)管理上存在哪些問題？,企業(yè)目標(biāo),中國企業(yè)的一大問題是解決目標(biāo)問題,誰知道我能干多久？把任 期內(nèi)的活干好算了，或者 先弄點(diǎn)錢，還不能跌入59 歲陷井。嗯我任后，哪 管它洪水滔天,企業(yè)的目標(biāo)是持續(xù)成長=持續(xù)創(chuàng)造顧客 （長期利潤+短期利潤）最大化,企業(yè)目標(biāo),持續(xù)成長是現(xiàn)代公司關(guān)注的根本問題 50年前幸福500強(qiáng)有1/3已經(jīng)銷聲匿跡 海爾10年年均86%的增長率 惠普公司年均20%的增長率,持續(xù)創(chuàng)造顧客意味著產(chǎn)品是賣企業(yè)的，而不是相反,持續(xù)創(chuàng)造顧客,我們IBM就是賣大 型機(jī)的不賣大型機(jī)？那不是IBM,電燈、小家電都是為了推銷我們GE

8、 的，賣的不好，換其它的吧,賣產(chǎn)品是為了把企業(yè)推銷出去,企業(yè) 是目的，產(chǎn)品是手段。企業(yè)的組織、 資源、人員，并不是為了賣出某種 產(chǎn)品而存在。企業(yè)就象有生命的有 機(jī)體，其目標(biāo)是自己的長遠(yuǎn)生存與 發(fā)展。,企業(yè)目標(biāo),持續(xù)創(chuàng)造顧客意味著持續(xù)的產(chǎn)品和事業(yè)結(jié)構(gòu),持續(xù)成長,持續(xù)創(chuàng)造顧客,持續(xù)適宜的產(chǎn)品,未雨綢繆，料敵機(jī)先 預(yù)測遠(yuǎn)景，即時(shí)跟蹤,梯度的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在 產(chǎn)品開發(fā)上有層次和 深度,復(fù)合的事業(yè)結(jié)構(gòu)，萌 芽、發(fā)展、成熟、衰 老、拋棄,持續(xù)成長:事業(yè)結(jié)構(gòu),初始概念,檢驗(yàn)概念建立能力,復(fù)制和延伸,加速,價(jià)值,時(shí)間,保衛(wèi)和延伸現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),視野1,為新增長 點(diǎn)提供動力,視野2,為未來臺階 建立機(jī)會,視野3,A,

9、B,1 變化緩慢、資金密集的材料部門，A點(diǎn)可能5到10年 2 軟件、電子、因特網(wǎng)等巨變行業(yè)B點(diǎn)可能5年 3 不同視野的目標(biāo)、戰(zhàn)略、人員、績效測評、激勵制度也不同，甚至相互沖突,CEO的任務(wù)：,價(jià)值,時(shí)間,保衛(wèi)和延伸現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),視野1,為新增長 點(diǎn)提供動力,視野2,為未來臺階 建立機(jī)會,視野3,A,B,動力消費(fèi)品 個(gè)人水上船舶、摩托雪橇 噴氣飛船 鄰位電動機(jī)車 發(fā)動機(jī)制造商 運(yùn)輸 歐洲、北美 馬來西亞、墨西哥 中國、東南亞其它地區(qū) 航空 水陸兩用飛機(jī) 噴氣飛機(jī)部分所有權(quán) 歐洲和亞洲的包租業(yè)務(wù) 中型和大型商用飛機(jī) 超長距離商用飛機(jī) 區(qū)域噴氣飛機(jī) 金融 分銷商存貨融資 商業(yè)融資、生產(chǎn)廠房抵押 機(jī)車

10、租賃 服務(wù) 戰(zhàn)斗機(jī)維護(hù)很好改型 滑雪登山服務(wù) 商業(yè)飛機(jī)保養(yǎng)、多種未揭示的方案,目錄,一、什么是管理 二、管理者的目標(biāo) 三、管理者的任務(wù) 四、管理活動 五、系統(tǒng)化的管理 六、有價(jià)值的管理 七、為目標(biāo)而管理,持續(xù)性：問題,長盛不衰意味著什么？,?斷裂了， 組織就會斷裂,中國歷經(jīng)五千年歷史，最終沒有分離成眾多 國家，為什么會這樣？ 北京同仁堂歷史源長，與它代表的中醫(yī)治病救 人的觀念有何關(guān)聯(lián)？在你的印象中，它代表什么？ 麥當(dāng)勞、肯德雞、可口可樂代表著什么？ Lee牌牛仔褲代表什么？,持續(xù)性：企業(yè)文化,企業(yè)文化對持續(xù)成長至關(guān)重要,文化斷裂了， 組織就會斷裂,現(xiàn)代組織理論之父巴納德認(rèn)為， 企業(yè)是協(xié)作性組織

11、，其穩(wěn)定性 和持續(xù)性的根源是文化和道德。 管理者必須找到并始終強(qiáng)調(diào)組 織的超越個(gè)人和時(shí)代目的的長 遠(yuǎn)目標(biāo)。缺乏協(xié)作的目標(biāo)，協(xié) 作就不能持續(xù)。,持續(xù)性：企業(yè)文化,企業(yè)文化影響管理決策,計(jì)劃,計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度 計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體制定 管理者參與環(huán)境掃描的程度,領(lǐng)導(dǎo),管理者關(guān)心雇員日益增長 的工作滿意度的程度 哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適宜 是否所有的分歧，甚至建設(shè) 性分歧都應(yīng)消除,組織,雇員工作中的自主權(quán)大小 任務(wù)由個(gè)人還是小組完成 部門經(jīng)理間的聯(lián)系程度,控制,是允許雇員自我控制還是 施加外部控制 雇員績效評價(jià)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn) 個(gè)人預(yù)算超支產(chǎn)生什么影響,持續(xù)性：企業(yè)文化,跨國公司正建立什么樣的文化,在當(dāng)今的動

12、蕩環(huán)境下，許多跨國大公司都努 力發(fā)動文化革命，如GE、IBM、ABB、固特 異、施樂、美孚石油。它們的做法各不相同 ，但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文 化，是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新、更注重結(jié) 果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、加強(qiáng) 內(nèi)部部門之間的合作、對變化著的環(huán)境作出 更快和更順利的反應(yīng)的文化。,利潤：WHO AM I?,傳統(tǒng)觀點(diǎn)：利潤就是一切,利潤就是 我的親爹親娘。只 要有利潤，那管它 洪水滔天,利潤：WHO AM I?,現(xiàn)代觀點(diǎn)：利潤是良好經(jīng)營的結(jié)果，是進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ),利潤本身并不是目的。利潤就象食物、 氧氣、水和血液，人活著并不是為了 它們，但是沒有它們?nèi)司筒荒芑钕氯ァ?利潤是

13、對以往經(jīng)營的成果的衡量，是 果而不是因。,管理:管理環(huán)境,面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，企業(yè)持續(xù)成長的根源在于 有沒有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)適應(yīng)持續(xù)學(xué)習(xí)， 而關(guān)鍵的一點(diǎn)是企業(yè)家能否持續(xù)學(xué)習(xí)，提高自身 素質(zhì)。海爾總裁張瑞敏說他的感覺是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢， 如履薄冰，企業(yè)家應(yīng)首先是哲學(xué)家，不斷學(xué)習(xí) ，不斷思考。許多企業(yè)未能完成“二次創(chuàng)業(yè)”， 最重要的原因就是企業(yè)家自身未能成長，沒有學(xué) 會調(diào)整自己。,企業(yè)成長首先是企業(yè)家的成長,高層管理:戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略是為將帥之道。根據(jù)地圖，把兵力配置到于 我最有利、于敵最不利的位置，并選擇安全的行 軍路線，保證維護(hù)自己的領(lǐng)土與尊嚴(yán)。 戰(zhàn)略管理不僅僅是大公司的職能，而是所有高層 管理者的

14、職能。它最突出體現(xiàn)了管理的本質(zhì)：管 理是面向未來的管理，是為明天的管理。,戰(zhàn)略管理是企業(yè)家的主要職能之一,高層管理:戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略家應(yīng)該思考的問題是： 我們現(xiàn)在在何處？-望、聞、問、切 我們想要到何處？-偏好、使命、傳統(tǒng) 我們可能到何處？-管制、環(huán)境、條件 我們應(yīng)該到何處？-有所為，有所不為 我們怎樣到那里？-兵、糧、將、謀劃,好的企業(yè)家都是好的戰(zhàn)略家,高層管理:治理結(jié)構(gòu),圖1,圖2,企業(yè)目標(biāo),經(jīng)理層,董事會,股東,企業(yè)戰(zhàn)略,股東,董事會,經(jīng)理層,治理結(jié)構(gòu)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略,高層管理:時(shí)鐘制造者,授人以魚，不如授人以漁,9點(diǎn)了，笨蛋， 還不起床?.,假如你遇到一個(gè)有特殊本領(lǐng)的人，這個(gè)人不論在白天或

15、黑夜的使命時(shí)候，主要看一下太陽或星星，就能準(zhǔn)確地告訴你當(dāng)時(shí)是什么時(shí)間：“現(xiàn)在是1401 年4月23日凌晨2點(diǎn)38分13秒。”在我們看來，這 個(gè)人一定非常神，可能會對他肅然起敬，因?yàn)樗芨嬖V我們時(shí)間。然而，如果這個(gè)人不告訴我們時(shí)間，而是制造一種時(shí)鐘，讓它永遠(yuǎn)向我們報(bào)時(shí)-即使他去世了也不怕，那么，這個(gè)人不更神嗎？,精靈告訴我， 現(xiàn)在是9點(diǎn)?,高層管理:時(shí)鐘制造者,授人以魚，不如授人以漁,9點(diǎn)了，笨蛋， 還不起床?.,具有一種偉大的想法或成為一位有性格魅力、高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人，相當(dāng)于告訴人們現(xiàn)在是什么時(shí)間；而建設(shè)一家能經(jīng)歷一代代領(lǐng)導(dǎo)人和許多種產(chǎn)品的盛衰過程的、永遠(yuǎn)充滿活力的公司則相當(dāng)于制造時(shí)鐘。要象建

16、筑師那樣，全力以赴構(gòu)筑目光遠(yuǎn)大的公司的組織特色。,精靈告訴我， 現(xiàn)在是9點(diǎn)?,高層管理:時(shí)鐘制造者,授人以魚，不如授人以漁,9點(diǎn)了，笨蛋， 還不起床?.,惠普公司創(chuàng)始人之一戴夫帕卡德1964年曾經(jīng)說： “問題是，你們怎樣才能創(chuàng)造一種使所有人都能發(fā)揮自己創(chuàng)造力的環(huán)境呢？厖我認(rèn)為，你們必須花大量時(shí)間思考和研究你們的組織結(jié)構(gòu)，只有這樣才能創(chuàng)造出這種環(huán)境?！币晃挥浾咴?jīng)這樣寫到：“惠普董事長靠謀略創(chuàng)建公司，靠機(jī)緣創(chuàng)造計(jì)算器。”,精靈告訴我， 現(xiàn)在是9點(diǎn)?,目錄,一、什么是管理 二、管理者的目標(biāo) 三、管理者的任務(wù) 四、管理活動 五、系統(tǒng)化的管理 六、有價(jià)值的管理 七、為目標(biāo)而管理,管理：職能,管理職能就

17、是管理者要完成的活動,確定目標(biāo) 制定戰(zhàn)略 開發(fā)分計(jì)劃 以協(xié)調(diào)活動,決定需要作 什么，怎么 做，由誰去 做,指導(dǎo)和激勵 所有參與者 及解決沖突,對活動進(jìn)行 監(jiān)控，確保 按計(jì)劃完成,組織存在的目的 組織的使命責(zé)任,計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,目標(biāo),導(dǎo) 致,管理：職能,不同層次的管理這其承擔(dān)管理職能的分布不同,領(lǐng)導(dǎo) 51,計(jì)劃 15,組織 24,控制,10,領(lǐng)導(dǎo) 36,組織 33,計(jì)劃 18,控制,13,領(lǐng)導(dǎo) 22,組織 36,計(jì)劃 28,控制,14,基層管理者,中層管理者,高層管理者,企業(yè)系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)的整體，牽一發(fā)而動全身,企業(yè)系統(tǒng),系統(tǒng)管理是現(xiàn)代管理的潮流，系統(tǒng)管理思想更是指導(dǎo)企業(yè)管理的主導(dǎo)思想

18、管理者的三種技能：概念性（系統(tǒng)性）、人際性、技術(shù)性,概念性技能對領(lǐng)導(dǎo)非常重要 決策的多米諾骨牌效應(yīng)：工序革新為例,系統(tǒng)性技能,技術(shù)性技能,人際性技能,中層,高層,底層,管理：經(jīng)理角色,明茨伯格的經(jīng)理角色理論,經(jīng)理,信息傳遞,人際關(guān)系,決策制定,掛名首腦,領(lǐng)導(dǎo)者,聯(lián)絡(luò)者,監(jiān)聽者,傳播者,發(fā)言人,企業(yè)家,混亂駕驅(qū)者,資源分配者,談判者,管理：經(jīng)理角色,明茨伯格的經(jīng)理角色理論,角色,掛名首腦,領(lǐng)導(dǎo)者,聯(lián)絡(luò)者,描述,象征性的首腦，必須履行許多法律 性的或社會性的例行義務(wù),負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配 備、培訓(xùn)和交往的職責(zé),維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián) 系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息,特制活動,迎接到

19、訪者，簽署法律文件,實(shí)際上從事所有的下級 參與的活動,發(fā)感謝信，從事外部委員會工作 從事其它有外部人員參加的工作,管理：經(jīng)理角色,明茨伯格的經(jīng)理角色理論,角色,監(jiān)聽者,傳播者,發(fā)言人,描述,尋求和獲取各種特定的信息（其中 許多是即時(shí)的），以便透徹地了解 組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部 信息的神經(jīng)中樞,將從外部人員和下級那里獲得的信 息傳遞給組織的其它成員-有些是 關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜 合組織的有影響的人物的各種觀點(diǎn),向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策 行動、結(jié)果等信息；作為組織所在 產(chǎn)業(yè)方面的專家,特制活動,閱讀期刊和報(bào)告 保持私人接觸,舉行信息交流會 用打電話的方式傳達(dá)信息,舉行董事會

20、議 向媒體發(fā)布信息,管理：經(jīng)理角色,明茨伯格的經(jīng)理角色理論,角色,企業(yè)家,混亂駕驅(qū)者,資源分配者,描述,尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定改 進(jìn)方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案 的策劃,當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時(shí)， 負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動,負(fù)責(zé)分配組織的各種資源，事實(shí)上 是批準(zhǔn)所有重要的組織決策,特制活動,制定戰(zhàn)略，檢查會議決議 執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目,制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂 和危機(jī)的時(shí)期,調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事 涉及預(yù)算的各種活動和安排 下級的工作,談判者,在主要的談判中作為組織的代表,參與工會進(jìn)行合同談判,管理：經(jīng)理角色,小企業(yè)和大企業(yè)中經(jīng)理角色的重要性,中,高,低,角色的重要性,發(fā)言人,資源分配者,企

21、業(yè)家 掛名首腦 領(lǐng)導(dǎo)者,聯(lián)絡(luò)者 監(jiān)聽者 混亂駕驅(qū)者 談判者,傳播者,企業(yè)家,大企業(yè),小企業(yè),以顧客為中心的企業(yè)，基本功能只有兩個(gè)：創(chuàng)新和營銷,市場導(dǎo)向：企業(yè)基本功能,企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造新產(chǎn)品并提供給顧客，基本功能就體現(xiàn)在創(chuàng)新和營銷 功能不等于職能，創(chuàng)新和營銷是企業(yè)所有部門與個(gè)人都要具備的功能 3M公司是創(chuàng)新和營銷的典范：企業(yè)機(jī)制圍繞著營銷和創(chuàng)新 15%規(guī)則、30%規(guī)則、“擁有企業(yè)”機(jī)會、“雙重階梯”業(yè)務(wù)晉升 蘇格蘭透明膠帶、告示貼,全員營銷機(jī)制（不等于一切向營銷部門看齊），實(shí)質(zhì)是全員要以顧 客為中心，要為顧客提供增值 全員營銷機(jī)制最終要實(shí)現(xiàn)一切員工都從市場上獲得工資：海爾的改革 創(chuàng)新功能不僅

22、僅是開發(fā)部門的工作，創(chuàng)新功能缺失的顯著表現(xiàn)是官僚機(jī)制、 繁文縟節(jié)，工作不在點(diǎn)子上。首先沒有體現(xiàn)營銷（創(chuàng)造價(jià)值），其次就談不上 創(chuàng)新,3M公司的案例（1）,創(chuàng)新和營銷:3M典范,15規(guī)則,鼓勵技術(shù)人員花15的時(shí)間主動地和有 選擇地激勵進(jìn)行有可能成功、盡管未必 進(jìn)行項(xiàng)目研究的長期的傳統(tǒng)的做法,預(yù)想到的創(chuàng)新，進(jìn)行無計(jì) 劃的實(shí)驗(yàn)和變革,25規(guī)則,希望每位員工從前5年推出的新產(chǎn)品和 服務(wù)中創(chuàng)造25的年銷售額。（從1993 年開始，改為從前4年引進(jìn)的新產(chǎn)品和 服務(wù)中創(chuàng)造30的年銷售額）,激勵不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā) 例如，1988年，3M106億 美元收入中的32來自前 5年推出的新產(chǎn)品,“金步獎”,授予那些為

23、3M內(nèi)部發(fā)展起來的新企業(yè) 的成功起主要作用的人,激勵內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)精神 和勇于冒險(xiǎn)的精神,3M公司的案例（2）,創(chuàng)新和營銷:3M典范,天才基金,向研制產(chǎn)品原件和進(jìn)行市場測試的研究 人員提供單項(xiàng)高達(dá)5萬美元的內(nèi)部創(chuàng)造 基金,扶持內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神和 檢驗(yàn)新的想法的做法,技術(shù)交流獎,授予那些研究出新技術(shù)并同其它部門 分享該技術(shù)的人員,激勵新思想、新技術(shù)在 公司內(nèi)部的傳播,擁有企業(yè)機(jī)會,員工如果成功開發(fā)出了一種新產(chǎn)品，就 有機(jī)會以此產(chǎn)品開辦他或她自己的項(xiàng)目 、商店或分公司（這主要取決于該產(chǎn)品 的銷售水平）,激勵公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神,3M公司的案例（3）,創(chuàng)新和營銷:3M典范,雙重階梯業(yè)務(wù)晉升機(jī)制,使公司的

24、技術(shù)員工和專業(yè)人員無需犧牲 他的研究和專業(yè)興趣就能夠獲得晉升,通過讓專業(yè)人員和技術(shù)員 工能夠不必走行政管理這 條線也能晉升而激勵員工 進(jìn)行革新、創(chuàng)造,解決問題小分隊(duì),派攻關(guān)小組到客戶所在地，解決客戶具 體、特別的問題。解決客戶的問題，使 公司在20年代發(fā)明了防護(hù)膠帶,通過解決客戶遇到的問題來 激勵革新創(chuàng)造，客戶的問題 是產(chǎn)生新機(jī)會的種子,高效項(xiàng)目,每個(gè)部門選擇1到3個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品，在特定 的短期內(nèi)將它們打入市場,不斷加快產(chǎn)品開發(fā)和投入 市場的周期，從而促進(jìn)循 序漸進(jìn)的“變異和選擇” 周期,市場導(dǎo)向：什么是營銷,可以設(shè)想，某些推銷工作總是需要的。然而營銷的目的就是 使推銷成為多余。營銷的目的在于深刻

25、地認(rèn)識和了解顧客，從而使產(chǎn) 品或服務(wù)完全適合他的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。理想的營銷會產(chǎn)生一 個(gè)已經(jīng)準(zhǔn)備來購買的顧客。剩下的事就是如何便于顧客得到產(chǎn)品或服務(wù) 。 彼得 德魯克,市場導(dǎo)向：什么是營銷,市場營銷是如此基本，以致不能把它看成是一個(gè)單獨(dú)的功能，。 從它的最終結(jié)果來看，也就是從顧客的觀點(diǎn)來看，市場營銷是整個(gè)企業(yè)活動。 彼得 ?德魯克,營銷管理是為了實(shí)現(xiàn)各種組織目標(biāo)，創(chuàng)造、建立和保持與目標(biāo)市場之 間的有益交換和聯(lián)系而設(shè)計(jì)的方案的分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制。它的任務(wù) 就是按照一種幫助企業(yè)達(dá)到自己目標(biāo)的方式來影響需求的水平、時(shí)機(jī)、構(gòu)成,每個(gè)部門、每個(gè)人都要在為顧客服務(wù)中找到自己的位置,市場導(dǎo)向：全員

26、營銷,生產(chǎn)作業(yè)部門,研究開發(fā)部門,采購部門,物流管理部門,財(cái)會部門,人力資源管理部門,部門,各部門的重點(diǎn),CIS 戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 市場發(fā)展戰(zhàn)略,市場帶動型與技術(shù)帶動型相結(jié)合 銷售特點(diǎn)與功能特點(diǎn)相結(jié)合 以顧客為導(dǎo)向的市場定位,采購成本優(yōu)勢的取得 經(jīng)濟(jì)規(guī)模采購量 價(jià)值分析法分析采購成本,盡量縮短設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的前置時(shí)間，嚴(yán)格控制質(zhì)量 最低的成本控制 足夠的產(chǎn)品式樣 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)與規(guī)模經(jīng)濟(jì),物資消耗定額與儲備定額 足夠的可供選擇與供應(yīng)的存貨水平,營銷費(fèi)用的控制 營銷預(yù)算的審定及控制 營銷審計(jì) 財(cái)務(wù)促銷策略 銷售風(fēng)險(xiǎn)的控制,聘任合適的營銷人員 有效的激勵機(jī)制與完善的監(jiān)督機(jī)制 營銷績效評估機(jī)制及控制方法,首腦部

27、門,全員營銷要妥善處理各個(gè)部門之間的矛盾,市場導(dǎo)向：全員營銷,生產(chǎn)作業(yè)部門,研究開發(fā)年部門,采購部門,物流管理部門,財(cái)會部門,人力資源管理部門,部門,各部門的重點(diǎn),公司利潤最大化 成本最低化 短期見效的營銷計(jì)劃,基礎(chǔ)研究 內(nèi)在品質(zhì) 功能性特點(diǎn),產(chǎn)品線窄 標(biāo)準(zhǔn)零件 考慮原材料,周轉(zhuǎn)快且生產(chǎn)線窄 維持經(jīng)濟(jì)的存貨水平,費(fèi)用應(yīng)嚴(yán)格控制 預(yù)算固定且嚴(yán)密 定價(jià)應(yīng)能收回成本 標(biāo)準(zhǔn)化的交易 報(bào)表越少越好,為各部門挑選合適的人才 各部門人員待遇較為均等 加強(qiáng)各部門的人員績效評估與監(jiān)督,首腦部門,營銷部門的重點(diǎn),經(jīng)濟(jì)規(guī)模采購量 定期采購,前置時(shí)間長，樣式少 標(biāo)準(zhǔn)成分 長期制造少數(shù)款式 標(biāo)準(zhǔn)定單,裝飾簡單 簡單控制

28、質(zhì)量,爭取和保持更多的顧客 擴(kuò)大市場份額 足夠的銷售費(fèi)用 長期的促銷措施,應(yīng)用研究 外在品質(zhì) 銷售性特點(diǎn)（能引起顧客的興趣）,產(chǎn)品線寬 非標(biāo)準(zhǔn)零件 考慮原料品質(zhì),大量采購避免缺貨 立即采購適應(yīng)顧客,前置時(shí)間少，樣式多 顧客喜愛的成分多 短期內(nèi)有較多款式 定單依顧客要求,外觀符合審美標(biāo)準(zhǔn) 嚴(yán)格控制質(zhì)量,產(chǎn)品線寬 足夠供應(yīng)和顧客選擇的存貨,費(fèi)用須配合公司營銷需要 彈性預(yù)算以滿足需要 定價(jià)應(yīng)配合市場的拓展 有優(yōu)惠條件和折扣 需要很多報(bào)表,為營銷部門選擇最優(yōu)秀的人才 提高銷售人員的待遇 較強(qiáng)的競爭機(jī)制與激勵機(jī)制,目錄,一、什么是管理 二、管理者的目標(biāo) 三、管理者的任務(wù) 四、管理活動 五、系統(tǒng)化的管理

29、六、有價(jià)值的管理 七、為目標(biāo)而管理,多米諾骨牌效應(yīng),企 業(yè) 是 互 相 連 接 的 一 個(gè) 系 統(tǒng)， 由 許 多 子 系 統(tǒng) 組 成。 在 各 個(gè) 子 系 統(tǒng) 之 間， 有 各 種 各 樣 的 信 息、 人 員、 產(chǎn) 品 等 等 的 聯(lián) 系， 他 們 互 相 關(guān) 聯(lián)， 互 相 牽 制， 形 成 了 牽 一 發(fā) 而 動 全 身 的 情 形。 在 企 業(yè) 某 個(gè) 部 門 所 作 出 的 決 策， 很 可 能 引 起 一 連 串 的 反 應(yīng)， 波 及 到 企 業(yè) 的 各 個(gè) 方 面， 而 且 這 種 波 及 的 傳 遞 帶 有 放 大 的 性 質(zhì)， 最 終 引 起 的 反 應(yīng) 將 具 有 很 大 的

30、 破 壞 性， 就 象 多 米 諾 骨 牌 效 應(yīng) 一 樣。,蝴 蝶 效 應(yīng),在 美 國 東 部 的 一 只 蝴 蝶 輕 輕 地 扇 動 翅 膀， 可 能 會 在 中 國 海 岸 線 引 起 一 場 颶 風(fēng)。 因 為 在 復(fù) 雜 相 關(guān) 的 系 統(tǒng) 中， 因 果 關(guān) 系 依 然 存 在， 但 不 再 是 線 性 關(guān) 系， 而 是 非 線 性 關(guān) 系。 一 個(gè) 初 始 的 小 小 變 化， 可 能 最 終 引 起 軒 然 大 波。 你 相 信， 千 里 之 外 一 個(gè) 銷 售 員 的 話 可 能 使 公 司 陷 入 空 前 的 窘 境 嗎？,木桶理論,企業(yè)的產(chǎn)出決定于最差的功能，而不是最強(qiáng)的功能

31、,木桶能夠裝多少水？不取決于最高的那塊 木板，而是取決于最低的那塊木板。企業(yè) 的各個(gè)職能部門、各個(gè)工序環(huán)節(jié)、各種資 源儲備，都應(yīng)該相互協(xié)調(diào)，齊頭并進(jìn)。否 則，就會出現(xiàn)“瓶頸”，制約整個(gè)企業(yè)的 發(fā)展。,部門隔離、山頭主義是企業(yè)管理的大忌,整體管理,你 把 價(jià) 格 定 得 這 么 低， 我 怎 么 生 產(chǎn) ？,傳 統(tǒng) 的 管 理 學(xué) 都 是 職 能 主 義 的， 按 照 職 能 的 不 同 來 劃 分 部 門、 進(jìn) 行 管 理， 這 容 易 割 裂 組 織 內(nèi) 部 之 間 的 有 機(jī) 聯(lián) 系。 這 種 情 況 在 中 國 這 種 傳 統(tǒng) 文 化 的 氛 圍 之 下， 更 容 易 出 現(xiàn)。,結(jié)構(gòu)決定

32、行為，而不是機(jī)構(gòu),圖 中 的 兩 個(gè) 分 子 的 構(gòu) 成 元 素 完 全 相 同， 但 是 原 子 之 間 的 聯(lián) 系 方 式 不 同， 從 而 形 成 了 不 同 的 物 質(zhì)， 具 有 完 全 不 同 的 屬 性。 在 自 然 界 中， 石 墨 和 金 剛 石 都 是 由 碳 原 子 構(gòu) 成 的， 但 是 由 于 排 列 方 式 的 差 異， 二 者 在 物 理 性 質(zhì) 上 完 全 不 同。 組 織 結(jié) 構(gòu) 也 是 這 樣， 在 機(jī) 構(gòu) 之 外， 還 有 信 息 結(jié) 構(gòu)（ 信 息 的 分 布）、 決 策 權(quán) 結(jié) 構(gòu)、 知 識 結(jié) 構(gòu) 等。 組 織 管 理 者 的 重 要 任 務(wù) 就 是 使

33、它 們 盡 量 重 合。,案例:用友,美國國際日報(bào)11月9日報(bào)道,“九八知識經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理大會”吸收了國內(nèi) 外300余名專家和業(yè)內(nèi)人士出席,其中國內(nèi)第一大財(cái)務(wù)軟件公司用友公司的總裁王 文京結(jié)合自身經(jīng)營實(shí)踐，提出的關(guān)于“創(chuàng)新與均衡”的高科技企業(yè)管理理念引起與會者的普遍關(guān)注。其核心觀點(diǎn)是:對于知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)最大的挑戰(zhàn),不是企業(yè)是否 能夠進(jìn)行創(chuàng)新,而是企業(yè)是否具有持續(xù)不斷創(chuàng)新的能力；如果說創(chuàng)新是使企業(yè)不斷 采取更好的發(fā)展模式,那么均衡則是使企業(yè)保持這樣一種良好的狀態(tài)。他強(qiáng)調(diào),只 有創(chuàng)新,企業(yè)才能持久發(fā)展;只有均衡,企業(yè)才能持久創(chuàng)新,兩者的辯證互補(bǔ)是知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)立定腳跟的最終決定因素。,目錄,一、什么是

34、管理 二、管理者的目標(biāo) 三、管理者的任務(wù) 四、管理活動 五、系統(tǒng)化的管理 六、有價(jià)值的管理 七、為目標(biāo)而管理,顧客只會為他們所感受到的價(jià)值付錢,市場導(dǎo)向：價(jià)值鏈管理,所有的人都要根據(jù)對顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)拿錢 “魚刺”的故事 GE1989年的“落實(shí)”行動 企業(yè)的價(jià)值增值在哪里？企業(yè)的各個(gè)部門對最終顧客有多少了解？ 下道環(huán)節(jié)是上道環(huán)節(jié)的內(nèi)部顧客，價(jià)值環(huán)節(jié)也是輔助部門的內(nèi)部顧客 各個(gè)環(huán)節(jié)有相對于競爭對手的優(yōu)勢嗎？一個(gè)企業(yè)至少要在幾個(gè)方面有獨(dú)特優(yōu)勢,基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù),人事,后勤,行政,采 購,生 產(chǎn),銷 售,售 后,顧客,黨務(wù),工會,研發(fā),管理活動的有效性:價(jià)值,經(jīng)常問一下：做這件事有什么價(jià)值？,忙、忙、忙

35、 盲、盲、盲,在進(jìn)行一項(xiàng)活動之前，必須確定一條通向價(jià)值的 途徑。如果你找不到內(nèi)部系統(tǒng)、方法、政策或計(jì) 劃與對客戶的外部影響、從而與競爭優(yōu)勢之間的 聯(lián)系，那么很可能這項(xiàng)改進(jìn)活動沒什么價(jià)值。明 智的是要么重新設(shè)計(jì)以達(dá)到增加價(jià)值的效果，要 么干脆放棄。那些必須的、但不會提高競爭能力 的活動要么在一個(gè)公共的服務(wù)中心集中進(jìn)行，要 么轉(zhuǎn)到公司外部進(jìn)行。,管理活動的有效性:價(jià)值,經(jīng)常問一下：做這件事有什么價(jià)值？,有什么 價(jià)值？,價(jià)值的種類：人的價(jià)值、生產(chǎn)價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值 定位：過程中的還是結(jié)果的價(jià)值 重點(diǎn)：內(nèi)部的還是外部的,管理活動的有效性:價(jià)值,怎樣使員工帶來增加價(jià)值的結(jié)果？,1、培訓(xùn)員工的分析技能 2、鼓

36、勵他們在試圖找到解決辦法之前要了解 問題或機(jī)遇 3、從基本工資和獎勵工資做起，建立價(jià)值確 認(rèn)系統(tǒng)，以獎勵那些增加了有形價(jià)值而不 是僅僅完成了一項(xiàng)工作的職工 4、根據(jù)職工的不同表現(xiàn)，在好、中、差三者 之間真正地拉開工資和其它價(jià)值確認(rèn)形式 的差距 5、對于那些不根據(jù)人本、財(cái)務(wù)雙重價(jià)值目標(biāo) 的人取消獎勵、進(jìn)行勸告、重新培訓(xùn)或開除,Follow me!,管理活動的有效性:魚刺,這也是根 魚刺,一群客人在吃飯。本來只有一個(gè)服務(wù)小姐在服務(wù)，大家 都很滿意。忽然，一位客人不小心把魚刺吐在地上，小 姐馬上揀了起來。另一個(gè)客人看見了，想，哦，原來魚 刺吐在地上有人揀，也開始把魚刺往地上吐。于是來了 第二個(gè)小姐。其它客人紛紛仿效，結(jié)果來了7、8個(gè)小姐 才能揀完魚刺。本來，只要客人做好自己的事情，不給 別人添麻煩，就可以避免很多本來可以不用的勞動力， 可以減少很多本不必要的工作。這些工作是無效的、是 魚刺工作；這些人是無效的，是魚刺人；這些部門是無 效的，是魚刺部門。,目錄,一、什么是管理 二、管理者的目標(biāo) 三、管理者的任務(wù) 四、管理活動 五、系統(tǒng)化的管理 六、有價(jià)值的管