業(yè)主方項目管理

1、在建設工程項目的全壽命周期內，不同階段的不同任務，往往由不同的參與單位完成，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，于是就形成了不同目標類型的項目管理，派生出不同目標類型的造價管理。而業(yè)主方的造價管理在整個項目管理過程中處于主導地位，有著導向的作用。在分析項目參與各方造價管理目標、內容、時間階段以及利益機制基礎上，就業(yè)主方如何依據自身特點，在建設項目全過程的各個階段造價管理方面發(fā)揮控制的核心作用，提高項目投資效益進行了實務分析和總結。1z201000建設工程項目管理概論 轉貼于：建造師考試網項目管理的核心任務是項目的目標控制 轉貼于：建造師考試網建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完

2、成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得實現。 轉貼于：建造師考試網項目管理分為如下：業(yè)主方的項目管理設計方的項目管理施工方的項目管理供貨方的項目管理建設項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心。 轉貼于：建造師考試網資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設備供應方項目管理屬于供貨方的項目管理，建設項目總承包有多種形式，但都屬于建設項目總承包項目管理。 轉貼于：建造師考試網業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括投資目標，進度目標和質量目標。

3、 轉貼于：建造師考試網項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目進行或運營的環(huán)境質量等。質量目標包括滿足相應技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質量要求。 轉貼于：建造師考試網建設項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段，設計階段，施工階段，動用前準備階段保修期。項目決策階段不是項目管理的任務。 轉貼于：建造師考試網業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即：設計前的準備階段，設計階段，施工階段，動用前準備階段和保修階期。 轉貼于：建造師考試網業(yè)主方項目管理的任務：安全管理投資控制進度控制質量

4、控制公司管理信息管理組織和協調。其中安全管理是項目管理中最重要的任務。而投資控制，進度控制，質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。 設計方項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標，設計的進度目標，設計的質量目標以及項目的投資目標。 設計方項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備分階段，施工階段，動用前準備階段和保修期。 設計方項目管理的任務：與設計有關的安全管理設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制設計進度控制設計質量控制設計合同管理設計信息管理與設計有關的組織和協調。 施工方項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。

5、其項目管理的目標包括施工的成本目標，施工的進度目標和施工的質量目標。 施工方項目管理主要在施工階段進行，但也涉及設計準備階段，設計階段，動用前準備階段和保修期。 施工方項目管理的任務：施工安全管理施工成本控制施工進度控制施工質量控制施工合同管理施工信息管理與施工有關的組織和協調 供貨方項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標，供貨方的進度目標和供貨方的質量目標。 供貨方項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段，設計階段，動用前準備階段和保修期。 供貨方項目管理的任務：供貨方的安全管理供貨方成本控制供貨方進度控制供貨方質量控制供貨合同

6、管理供貨信息管理與供貨有關的組織和協調。 我國推行建設工程監(jiān)理制的目的：確保工程質量提高工程建設水平充分發(fā)揮投資效益 建設工程監(jiān)理的依據：國家批準的工程項目建設文件有關工程建設的法律法規(guī)工程建設論理合同其他工程建設合同 建設部規(guī)定下列工程必須實行監(jiān)理：國家重點建設工程大中型公用事業(yè)工程成本開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程 我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。 建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務。在國際上把類服務歸類為工程咨詢服務。 工程建設監(jiān)理的主要任務：控制工程建設的投資控制建設工期控制工程質量進行工程建設合同管理協

7、調有關單位間的工作關系工程建設信息管理。 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工以及工作流程組織。它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。 常用的組織結構模式包括：職能組織結構和線性組織結構，矩陣組織結構。在職能組織結構中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結構中每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結構中每個工作部門有兩個指令源。 組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程，信息處理的流程，以及設計工作物質采購和施工的流程組織都屬于工作流

8、程范疇。 組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具具有：組織結構圖任務分工表管理職能分工表工作流程圖。 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工以及工作流程組織。 控制項目目標的主要措施包括：組織措施管理措施經濟措施技術措施。其中組織措施是最重要的措施。 影響一個系統(tǒng)目標實現的主要因素除組織外，還有人的因素，以及生產和管理的方法與工具等。 項目結構圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。它描述工作對象之間的關系。 項目組織結構圖（obs圖）或稱項目管理組織結構圖，

9、反映一個組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關系。反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員的組織關系。 業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。 項目組織結構圖反映項目經理和費用控制，進度控制，質量控制，合同管理，信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。 在線性組織結構中不允許出現多重指令。 管理由多個環(huán)節(jié)組成即提出計劃籌劃決策執(zhí)行檢查這些環(huán)節(jié)就是管理職能。 項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部，項目經理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。 工作流程圖服務于工作流程組織，它

10、用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。 合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關系。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。 建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。 項目管理任務分工表確定項目經理和費用控制，進度控制質量控制合同管理信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理項目管理要做什么工作怎樣進行項目管理誰做項目管理哪方面的工作什么時候做哪些項目

11、管理工作項目的總投資項目的總進度 建設工程項目管理規(guī)劃包括：項目概述項目的目標分析和論證項目管理的組織項目采購和合同結構分析投資、進度、質量控制的手段和方法安全、健康與環(huán)境管理的策略信息管理的方法和手段技術路線和關鍵技術的分析設計、施工過程的合理風險管理的策略等。 業(yè)主方項目管理的方式主要有：業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔全部業(yè)主方項目管理的任務業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的指導下工作。 我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。 設計任務的委托主要有兩種模式：業(yè)主方委托一個設

12、計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計工作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。 轉貼于：建造師考試網在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程顧問（工程咨詢）服務。 轉貼于：建造師考試網施工任務的委托模式有：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。業(yè)主方委托一個施工單

13、位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進行施工業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 轉貼于：建造師考試網業(yè)主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式稱為建設工程項目總承包或工程總承包。 轉貼于：建造師考試網物資采購的模式有：業(yè)主方自行采購與承包商約定某些物資的指定供貨商承包商采購等。 轉貼于：建造師考試網項目目標動態(tài)控制的工作程序有：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作，第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進行項目目標的調整，調整后再恢復到第一步。 項目目標的糾偏措

14、施：組織措施管理措施經濟措施技術措施等 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 項目目標的動態(tài)控制的準備工作包括將項目的目標進行分解確定目標的計劃值 項目目標動態(tài)控制包括：收集項目目標的實際值進行計劃值和實際值的比較，找出偏差采取糾偏措施。 進度糾偏的措施：組織措施（調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員）管理措施（分析管理原因而采取措施，調整進度管理方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）經濟措施（及時解決工程款支付，落實加快工程進度所需的資金）技術措施（改進施工方法，改變施工機具等） 投資控制包括：設計過程的投資控制和施工過程的投資控制。前者更為重要。

15、 在設計過程中投資計劃值與實際值比較包括：工程概算與投資規(guī)劃的比較，工程預算與概算的比較。 在施工過程中投資的計劃值與實際值比較，包括：工程合同價與工程概、預算的比較工程款支付與工程概、預算、合同價的比較工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。 投資控制的糾偏措施：組織措施（調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工工作流程組織和項目管理的人員等）管理措施（采取限額設計的方法，調整投資控制的手段和方法，采用價值工程的方法）經濟措施（制定節(jié)約投資的獎勵措施等）技術措施（調整和修改技術、優(yōu)化施工方法等） 建筑施工企業(yè)項目經理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負責的項目管理者，是

16、建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 項目經理的地位、作用和特征：是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但它并不一定是法定代表人在工程項目上的代表人其任務僅限于從事項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制不是個技術崗位，而是一個管理崗位是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權、財權和物資采購權等管理權限，由其上級確定。 項目經理的職責：貫徹推行國家和工程所在地政府的有關法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度嚴格財務制度加強財經管理，正確處理國家，企業(yè)與個人的利益關系。執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推行應用新技術，確

17、保工程質量和工期，實現安全文明生產，努力提高經濟效益。 項目經理的管理權力：組織項目管理班子以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同指揮工程項目建設的生產經營活動，調整并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產因素選擇施工作業(yè)隊伍進行合理的經濟分配企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。 人力資源管理任務：編制組織和人力資源規(guī)劃組織項目管理人員的獲取管理項目管理班子的成員團隊建設。 轉貼于：建造師考試網項目人力資源管理的目的是：調動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。 轉貼于：建造師考試網組織和人力資源規(guī)劃

18、是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關系的過程。在項目有效生命期內，制定的組織和人力資源計劃既要有適當的穩(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應變化的情況。 轉貼于：建造師考試網組織項目管理班子人員的獲取的方法有：外部招聘對項目承擔組織的成員進行重新分配人員招標簽訂服務合同 在矩陣式組織結構中，項目管理班子的成員要接受項目經理和職能部門經理的雙重領導，在這種情況下，應在組織層次、工作職責、管理權限、利益分配等方面處理好項目經理和職能部門經理間的關系，使項目團隊能夠有效地開展工作 人力資源管理的工作步聚編制人力資源規(guī)劃通過招聘增補員工通過解聘減少員工進行人員甄選員工的定向員工的培訓

19、形成能適應組織和不受更新技能與知識的能干的員工員工的績效考核員工的業(yè)務提高和發(fā)展 工程總承包和工程項目管理是國際電行的工程建設項目組織實施方式。積極推廣工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革提高工程建設管理水平保證工程質量和投資效益規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調整經營結構，增強了綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發(fā)展和加入wto后新形勢的必然要求。 建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗實現建設生產過程的組織集成化克服由于設計與施工分離而引起的投資增加克服由于設計與施工的不協調而影響建設進度的弊

20、病。 建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目增值的目的。 建設工程項目總承包在多數條件下采用變動總價合同。 由建設工程項目總承包方編制項目建議書的依據是建設綱要或設計綱要。 在國際上，民用建筑項目總承包的招標多數采用項目功能描述的方式而不采用項目結構描述的方式。 轉貼于：建造師考試網實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應將委托的工程監(jiān)理單位，監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。 轉貼于：建造師考試網工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程技術要求，施工技術標準和合同約定的有權要求建筑施工企業(yè)

21、改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現工程設計不符合建筑工程質量標準或者合約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。 1995年我國開始推行項目經理負責制，2003年發(fā)出項目經理資質管理制度的建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡，過渡期5年。 轉貼于：建造師考試網項目管理的應用首先在業(yè)主方的工程管理中應用，逐步在承包商，設計方和供貨方推廣。 上世紀70年代興起了項目管理咨詢服務，其最主要的服務對象是業(yè)主。也服務于承包商、設計方、供貨方。 全壽命集成化管理系統(tǒng)包括：開發(fā)管理（pm）、項目管理（pm）和設施管理（fm） 工程項目規(guī)劃的目的項目建設的決策和實施增值。其增值可反映以下方面：人類生活和工作的環(huán)境保護建筑環(huán)境

22、項目的使用功能和建設質量建設成本和經營成本社會效益和經濟效益建設周期建設過程的組織和協調等 工程項目策劃的過程是專業(yè)知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程，工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識。 建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義開發(fā)或建設的任務和意義。而建設工程項目實施階段策劃的主要任務是定義如何開發(fā)或建設。 決策階段策劃的基本內容建設環(huán)境和條件的調查和分析項目建設目標論證與項目定義項目結構分析與項目決策有關的組織管理和經濟方向的論證與策劃與項目決策有關的技術方面的論證與策劃項目決策的風險分析等 建設工程項目實施階段策劃的基本內容有：

23、項目實施的環(huán)境和條件的調查和分析項目目標的分析和再論證項目實施的組織策劃項目實施的管理策劃項目實施的合同策劃項目實施的經濟策劃項目實施的技術策劃項目實施的風險策劃等。 風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某事件經過風險評估處于風險區(qū)a，則應采取措施降低其概率，使它移位至風險區(qū)b，或采取措施降低風險量，使它移位至風險區(qū)c，風險區(qū)b和c的事件則應采取措施，使其移位至風險區(qū)d。 建設工程項目的風險類型：組織風險（設計人員和工程監(jiān)理工程師的能力、承包商管理人員和一般技工的能力、施工機械操作人員的能力和經驗，損失控制和安全管理人員的資歷和能力）經濟和管理風險（工程資金供應條件，合同風險，現場

24、和公用防火設施的可用性及其數量，事故防范措施和計劃，人員安全控制計劃，信息安全控制計劃）工程環(huán)境風險（自然災害、，巖土地質條件和水文地質條件，氣象條件，引起火災爆炸的因素）技術風險（工程設計文件、施工方案、工程物資、工程機械等） 轉貼于：建造師考試網風險管理時采取的方法應符合公眾利益，人身安全，環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。風險管理包括策劃，組織，領導，抽調和控制等方面的工作。 風險管理的流程風險辯認-風險分析-風險控制-風險轉移。業(yè)主方的項目管理包括了哪些內容？由于這一行業(yè)在我國剛開展，如果只是借國外的內容可能不太適應。至少目前大多數項目管理公司的管理內容與書本要求還不盡相同。 個人的一點心得

25、：依據項目管理合同所確定的有關內容，代表或協助業(yè)主對項目前期管理（包括立項、規(guī)劃、設計、開工審批等各項管理）、工程施工階段的管理(包括工程質量、進度、投資、安全控制及承包商、供應商、設計及其他單位的管理等)、竣工移交、項目后評估等階段進行全過程的工程項目總控制。項目管理的內容按時間順序可分為三個階段的內容：1、項目前期的管理（開工前的項目管理）：這一階段項目管理的核心任務是項目立項的分析與決策、項目目標的確立、施工圖的優(yōu)化以及承包商的選擇。具體內容包括了以下幾方面：（1）項目策劃：進行項目可行性研究報告，對項目方案進行初步確定，確定項目的質量、進度、投資等目標。（2）設計管理：編制設計任務書，

26、提供各項設計參數，審核工程初步設計，對項目設計進度管理，對設計施工圖組織各類技術、經濟專家進行審核，確定圖紙的功能合理、造價經濟、技術先進。（3）手續(xù)辦理：辦理或協助業(yè)主辦理工程手續(xù)，包括規(guī)劃用地許可證、計劃委員會批文、規(guī)劃手續(xù)、協助業(yè)主簽訂設計合同、供水手續(xù)、供電手續(xù)、消防手續(xù)、規(guī)劃許可證、工程招標手續(xù)、協助業(yè)主簽訂施工合同、監(jiān)督手續(xù)、施工許可證等。（4）確定項目實際計劃：編制項目管理規(guī)劃、項目總進度計劃、項目實施用款計劃，并對施工組織設計、監(jiān)理規(guī)劃、材料設備供應計劃進行審批。（5）外部關系協調：包括與相關政府部門以及周邊環(huán)境等進行關系協調。（6）審核施工圖預算、進行現場管理等工作。在項目前

27、期的管理中，手續(xù)辦理與價值分析為主要工作，在我國建設行業(yè)目前存在較大的問題就是資金的浪費，工程項目投資可節(jié)省額的70%發(fā)生在項目決策和設計階段，通過項目管理方的工作，能較好的達到節(jié)省投資的目的。2、項目中期的管理（施工階段的項目管理）這一階段項目管理的核心任務是現場施工產品的保證、資金使用的計劃與審核、以及竣工驗收。（1）現場目標控制質量目標控制：對承包商、材料供應商的工作進行管理，對工程的質量情況進行檢查，對工程的驗收進行監(jiān)督，組織工程竣工驗收，對不符合合同質量標準的行為進行糾正，確保質量目標的實現。進度目標控制：審批承包商的總進度及分段進度計劃，對形象進度與實際進度進行對比，要求承包商做好進度分析與糾偏，對影響進度的原因進行記錄與分析。投資目標控制：進行成本核算，準確反映工程的實際造價，充分利用價值原理，提出可合理降低工程造價的建議。按照合同約定，對承包商提出的工程款支付申請進行審查，確保工程款