建筑施工手冊 312 施工項目管理組織

1、31-2 施工項目管理組織31-2-1 施工項目管理組織概述31-2-1-1 施工項目管理組織的概念施工項目管理組織是指為實施施工項目管理建立的組織機構，以及該機構為實現施工項目目標所進行的各項組織工作的簡稱。施工項目管理組織作為組織機構，它是根據項目管理目標通過科學設計而建立的組織實體。該機構是由有一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度、信息管理系統(tǒng)等構成的有機整體。一個以合理有效的組織機構為框架所形成的權力系統(tǒng)、責任系統(tǒng)、利益系統(tǒng)、信息系統(tǒng)是實施施工項目管理及實現最終目標的組織保證。作為組織工作，它則是通過該機構所賦予的權力，所具有的組織力、影響力，在施工項目管理中，合理配

2、置生產要素，協(xié)調內外部及人員間關系，發(fā)揮各項業(yè)務職能的能動作用，確保信息暢通，推進施工項目自標的優(yōu)化實現等全部管理活動。施工項目管理組織機構及其所進行的管理活動的有機結合才能充分發(fā)揮施工項目管理的職能。31-2-1-2 施工項目管理組織的內容施工項目管理組織的內容包括組織設計、組織運行、組織調整等3個環(huán)節(jié)。具體內容見表31-4。施工項目管理組織的內容 表31-4管理組織基本環(huán)節(jié)依據內容組織設計管理目標及任務管理幅度、層次責權對等原則分工協(xié)作原則信息管理原理設計、選定合理的組織系統(tǒng)（含生產指揮系統(tǒng)、職能部門等）科學確定管理跨度、管理層次、合理設置部門、崗位明確各層次、各單位、各部門、各崗位的職責

3、和權限規(guī)定組織機構中各部門之間的相互聯系、協(xié)調原則和方法建立必要的規(guī)章制度建立各種信息流通、反饋的渠道，形成信息網絡組織運行激勵原理業(yè)務性質分工協(xié)作做好人員配置、業(yè)務銜接，職貴、權力、利益明確各部門、各層次、各崗位人員各司其職、各負其責、協(xié)同工作保證信息溝通的準確性、及時性，達到信息共享經常對在崗人員進行培訓、考核和激勵，以提高其素質和士氣組織調整動態(tài)管理原理工作需要環(huán)境條件變化分析組織體系的適應性，運行效率，及時發(fā)現不足與缺陷對原組織設計進行改革、調整或重新組合對原組織運行進行調整或重新安排31-2-2 施工項目管理組織機構設置31-2-2-1 施工項目管理組織機構設置的原則施工項目管理的首

4、要問題是建立一個完善的施工項目管理組織機構。在設置施工項目管理組織機構時，應遵循表31-5所列的6項原則。施工項目管理組織機構設置的原則 表31-5原則說明目的性原則明確施工項目管理總目標，并以此為基本出發(fā)點和依據，將其分解為各項分目標、各級子目標，建立一套完整的目標體系各部門、層次、崗位的設置，上下左右關系的安排，各項責任制和規(guī)章制度的建立，信息交流系統(tǒng)的設計，都必須服從各自的目標和總目標，做到與目標相一致，與任務相統(tǒng)一效率性原則盡量減少機構層次、簡化機構，各部門、層次、崗位的職責分明，分工協(xié)作要避免業(yè)務量不足，人浮于事或相互推誘，效率低下通過考核選聘素質高、能力強、稱職敬業(yè)的人員領導班子要

5、有團隊精神，減少內耗；力求工作人員精干，一專多能，一人多職，工作效率高管理跨度與管理層次的統(tǒng)一原則根據施工項目的規(guī)模確定合理的管理跨度和管理層次，設計切實可行的組織機構系統(tǒng)使整個組織機構的管理層次適中，減少設施、節(jié)約經費、加快信息傳遞速度和效率使各級管理者都擁有適當的管理幅度，能在職責范圍內集中精力、有效領導，同時還能調動下級人員的積極性、主動性業(yè)務系統(tǒng)化管理原則依據項目施工活動中，各不同單位工程，不同組織、工種、作業(yè)活動，不同職能部門、作業(yè)班組，以及和外部單位、環(huán)境之間的縱橫交錯、相互銜接、相互制約的業(yè)務關系，設計施工項目管理組織機構應使管理組織機構的層次、部門劃分、崗位設置、職責權限、人員

6、配備、信息溝通等方面，適應項目施工活動的特點，有利于各項業(yè)務的進行，充分體現責、權、利的統(tǒng)一使管理組織機構與工程項目施工活動，與生產業(yè)務、經營管理相匹配，形成一個上下一致、分工協(xié)作的嚴密完整的組織系統(tǒng)彈性和流動性原則施工項目管理組織機構應能適應施工項目生產活動單件性、階段性、流動性的特點，具有彈性和流動性在施工的不同階段，當生產對象數量、要求、地點等條件發(fā)生改變時，在資源配置的品種、數量發(fā)生變化時，施工項目管理組織機構都能及時做出相應調整和變動施工項目管理組織機構要適應工程任務的變化對部門設置增減、人員安排合理流動，始終保持在精干、高效、合理的水平上與企業(yè)組織一體化的原則施工項目組織機構是企業(yè)

7、組織的有機組成部分，企業(yè)是施工項目組織機構的上級領導企業(yè)組織是項目組織機構的母體，項目組織形式、結構應與企業(yè)母體的相協(xié)調、相適應，體現一體化的原則，以便于企業(yè)對其進行領導和管理在組建施工項目組織機構，以及調整、解散項目組織時，項目經理由企業(yè)任免，人員一般都是來自企業(yè)內部的職能部門等，并根據需要在企業(yè)組織與項目組織之間流動在管理業(yè)務上，施工項目組織機構接受企業(yè)有關部門的指導31-2-2-2 施工項目管理組織機構設置的程序施工項目管理組織機構設置的程序如圖31-1所示。圖31-1 施工項目組織機構設置程序圖項目分析目標劃分工作劃分機構及職責確定人員及權力確定檢查及反饋組織運行研究施工項目的規(guī)模 特

8、點 要求確定施工項目目標設事設機構設人能實現目標嗎？實施定職責 分層次授權 定制度31-2-2-3施工項目管理組織主要形式施工項目管理組織形式是指在施工項目管理組織中處理管理層次、管理跨度、部門設置和上下級關系的組織結構的類型。其主要管理組織形式有工作隊式、部門控制式、矩陣制、事業(yè)部制等。1工作隊式項目組織（1）工作隊式項目組織構成工作隊式項目組織構成如圖31-2所示。圖31-2 工作隊式項目組織注：虛線框內為項目組織機構（2）特征1）按照特定對象原則，由企業(yè)各職能部門抽調人員組建項目管理組織機構（工作隊），不打亂企業(yè)原建制。2）項目管理組織機構由項目經理領導，有較大獨立性。在工程施工期間，項

9、目組織成員與原單位中斷領導與被領導關系，不受其干擾，但企業(yè)各職能部門可為之提供業(yè)務指導。3）項目管理組織與項目施工同壽命。項目中標或確定項目承包后，即組建項目管理組織機構；企業(yè)任命項目經理；項目經理在企業(yè)內部選聘職能人員組成管理機構；竣工交付使用后，機構撤消，人員返回原單位。（3）優(yōu)點1）項目組織成員來自企業(yè)各職能部門和單位，熟悉業(yè)務，各有專長，可互補長短，協(xié)同工作，能充分發(fā)揮其作用。2）各專業(yè)人員集中現場辦公，減少了扯皮和等待時間，工作效率高，解決問題快。3）項目經理權力集中，行政干預少，決策及時，指揮得力。4）由于這種組織形式弱化了項目與企業(yè)職能部門的結合部，因而項目經理便于協(xié)調關系而開展

10、工作。（4）缺點1）組建之初來自不同部門的人員彼此之間不夠熟悉，可能配合不力。2）由于項目施工一次性特點，有些人員可能存在臨時觀點。3）當人員配置不當時，專業(yè)人員不能在更大范圍內調劑余缺，往往造成忙閑不均，人才浪費。4）對于企業(yè)來講，專業(yè)人員分散在不同的項目上，相互交流困難，職能部門的優(yōu)勢難以發(fā)揮。5）適用范圍1）大型施工項目。2）工期要求緊迫的施工項目。3）要求多工種多部門密切配合的施工項目。2部門控制式項目組織（1）部門控制式項目組織構成部門控制式項目組織構成如圖31-3所示。圖31-3 部門控制式項目組織（2）特征1）按照職能原則建立項目管理組織。2）不打亂企業(yè)現行建制，即由企業(yè)將項目委

11、托其下屬某一專業(yè)部門或某一施工隊。被委托的專業(yè)部門或施工隊領導在本單位組織人員，并負責實施項目管理。3）項目竣工交付使用后，恢復原部門或施工隊建制。（3）優(yōu)點1）利用企業(yè)下屬的原有專業(yè)隊伍承建項目，可迅速組建施工項目管理組織機構。2）人員熟悉，職責明確，業(yè)務熟練，關系容易協(xié)調，工作效率高。（4）缺點1）不適應大型項目管理的需要。2）不利于精簡機構。（5）適用范圍1）小型施工項目。2）專業(yè)性較強，不涉及眾多部門的施工項目。3矩陣制式項目組織（1）矩陣制式項目組織構成矩陣制式項目組織構成如圖31-4所示。圖31-4 矩陣制式項目組織（2）特征1）按照職能原則和項目原則結合起來建立的項目管理組織，既

12、能發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢又能發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢，多個項目組織的橫向系統(tǒng)與職能部門的縱向系統(tǒng)形成了矩陣結構。2）企業(yè)專業(yè)職能部門是相對長期穩(wěn)定的，項目管理組織是臨時性的。職能部門負責人對項目組織中本單位人員負有組織調配、業(yè)務指導、業(yè)績考察責任。項目經理在各職能部門的支持下，將參與本項目組織的人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協(xié)同工作，項目經理對其有權控制和使用，在必要時可對其進行調換或辭退。3）矩陣中的成員接受原單位負責人和項目經理的雙重領導，可根據需要和可能為一個或多個項目服務，并可在項目之間調配，充分發(fā)揮專業(yè)人員的作用。（3）優(yōu)點1）兼有部門控制式和工作隊式兩種項目組織形式的優(yōu)

13、點，將職能原則和項目原則結合融為一體，而實現企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致。2）能通過對人員的及時調配，以盡可能少的人力實現多個項目管理的高效率。3）項目組織具有彈性和應變能力。（4）缺點1）矩陣制式項目組織的結合部多，組織內部的人際關系、業(yè)務關系、溝通渠道等都較復雜，容易造成信息量膨脹，引起信息流不暢或失真，需要依靠有力的組織措施和規(guī)章制度規(guī)范管理。若項目經理和職能部門負責人雙方產生重大分歧難以統(tǒng)一時，還需企業(yè)領導出面協(xié)調。2）項目組織成員接受原單位負責人和項目經理的雙重領導，當領導之間發(fā)生矛盾，意見不一致時，當事人將無所適從，影響工作。在雙重領導下，若組織成員過于受控于職能部門時

14、，將削弱其在項目上的凝聚力，影響項目組織作用的發(fā)揮。3）在項目施工高峰期，一些服務于多個項目的人員，可能應接不暇而顧此失彼。（5）適用范圍1）大型、復雜的施工項目，需要多部門、多技術、多工種配合施工，在不同施工階段，對不同人員有不同的數量和搭配需求，宜采用矩陣制式項目組織形式。2）企業(yè)同時承擔多個施工項目時，各項目對專業(yè)技術人才和管理人員都有需求。在矩陣制式項目組織形式下，職能部門就可根據需要和可能將有關人員派到一個或多個項目上去工作，可充分利用有限的人才對多個項目進行管理。4事業(yè)部制式項目組織（1）事業(yè)部制式項目組織構成事業(yè)部制式項目組織構成如圖31-5所示。圖31-5 事業(yè)部制式項目組織（

15、2）特征1）企業(yè)下設事業(yè)部，事業(yè)部可按地區(qū)設置，也可按建設工程類型或經營內容設置，相對于企業(yè)，事業(yè)部是一個職能部門，但對外享有相對獨立經營權，可以是一個獨立單位。2）事業(yè)部中的工程部或開發(fā)部，或對外工程公司的海外部下設項目經理部。項目經理由事業(yè)部委派，一般對事業(yè)部負責，經特殊授權時，也可直接對業(yè)主負責。（3）優(yōu)點1）事業(yè)部制式項目組織能充分調動發(fā)揮事業(yè)部的積極性和獨立經營作用，便于延伸企業(yè)的經營職能，有利于開拓企業(yè)的經營業(yè)務領域。2）事業(yè)部制式項目組織形式，能迅速適應環(huán)境變化，提高公司的應變能力。既可以加強公司的經營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。（4）缺點1）企業(yè)對項目經理部的約束力減弱，協(xié)調

16、指導機會減少，以致有時會造成企業(yè)結構松散。2）事業(yè)部的獨立性強，企業(yè)的綜合協(xié)調難度大，必須加強制度約束和規(guī)范化管理。（5）適用范圍1）適合大型經營型企業(yè)承包施工項目時采用。2）遠離企業(yè)本部的施工項目，海外工程項目。3）適宜在一個地區(qū)有長期市場或有多種專業(yè)化施工力量的企業(yè)采用。31-2-2-4 施工項目管理組織形式的選擇1對施工項目管理組織形式的選擇要求（1）適應施工項目的一次性特點，有利于資源合理配置，動態(tài)優(yōu)化，連續(xù)均衡施工。（2）有利于實現公司的經營戰(zhàn)略，適應復雜多變的市場競爭環(huán)境和社會環(huán)境，能加強施工項目管理，取得綜合效益。（3）能為企業(yè)對項目的管理和項目經理的指揮提供條件，有利于企業(yè)對多

17、個項目的協(xié)調和有效控制，提高管理效率。（4）有利于強化合同管理、履約責任，有效地處理合同糾紛，提高公司信譽。（5）要根據項目的規(guī)模、復雜程序及其所在地與企業(yè)的距離等因素，綜合確定施工項目管理組織形式，力求層次簡化，責權明確，便于指揮、控制和協(xié)調。（6）根據需要和可能，在企業(yè)范圍內，可考慮幾種組織形式結合使用。如事業(yè)部制式與矩陣制式項目組織結合；工作隊式與事業(yè)部制式項目組織結合；但工作隊式與矩陣制式不可同時采用，否則會造成管理渠道和管理秩序的混亂。2選擇施工項目管理組織形式考慮的因素選擇施工項目管理組織形式應考慮企業(yè)類型、規(guī)模、人員素質、管理水平，并結合項目的規(guī)模、性質的要求等諸因素綜合考慮，作

18、出決策。表31-6所列內容可供決策時參考。選擇施工項目管理組織形式參考因素 表31-6項目組織形式項目性質企業(yè)類型企業(yè)人員素質企業(yè)管理水平工作隊式大型施工項目復雜施工項目工期緊的施工項目大型綜合建筑企業(yè)項目經理能力強的建筑企業(yè)人員素質較高專業(yè)人才多技術素質較高管理水平較高管理經驗豐富基礎工作較強部門控制式小型施工項目簡單施工項目只涉及個別少數部門的項目小型建筑施工企業(yè)工程任務單一的企業(yè)大中型直線職能制企業(yè)人員素質較差技術力量較弱專業(yè)構成單一管理水平較低基礎工作較差項目經理人員較缺矩陣制式需多工種、多部門、多技術配合的項目管理效率要求高的項目大型綜合建筑企業(yè)經營范圍廣的企業(yè)實力強的企業(yè)人員素質較

19、高專業(yè)人員緊缺有一專多能人才管理水平高管理經驗豐富管理渠道暢通信息流暢事業(yè)部制式大型施工項目遠離企業(yè)本部的項目事業(yè)部制企業(yè)承攬的項目大型綜合建筑企業(yè)經營能力強的企業(yè)跨地區(qū)承包企業(yè)海外承包企業(yè)人員素質高專業(yè)人才多項目經理的能力強經營能力強管理水平高管理經驗豐富資金實力雄厚信息管理先進31-2-3 施工項目經理部31-2-3-1 施工項目經理部的作用施工項目經理部是由企業(yè)授權，并代表企業(yè)履行工程承包合同，進行項目管理的工作班子。施工項目經理部的作用有：1施工項目經理部是企業(yè)在某一工程項目上的一次性管理組織機構，由企業(yè)委任的施工項目經理領導。2施工項目經理部對施工項目從開工到竣工的全過程實施管理，對

20、作業(yè)層負有管理和服務的雙重職能，其工作質量好壞將對作業(yè)層的工作質量有重大影響。3施工項目經理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，是對最終建筑產品和建設單位全面負責、全過程負責的管理實體。4施工項目經理部是一個管理組織體，要完成項目管理任務和專業(yè)管理任務；凝聚管理人員的力量，調動其積極性，促進合作；協(xié)調部門之間、管理人員之間的關系，發(fā)揮每個人的崗位作用，為共同目標進行工作；貫徹組織責任制，搞好管理；及時溝通部門之間，項目經理部與作業(yè)層之間，與公司之間，與環(huán)境之間的信息。31-2-3-2 施工項目經理部的設置1設置施工項目經理部的依據（1）根據所選擇的項目組織形式組建不同的組織形式決定了企業(yè)對項目

21、的不同管理方式，提供的不同管理環(huán)境，以及對項目經理授予權限的大小。同時對項目經理部的管理力量配備、管理職責也有不同的要求，要充分體現責權利的統(tǒng)一。（2）根據項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置如大型施工項目的項目經理部要設置職能部、處；中型施工項目的項目經理部要設置職能處、科；小型施工項目的項目經理部只要設置職能人員即可。在施工項目的專業(yè)性很強時，可設置相應的專業(yè)職能部門，如水電處、安裝處等。項目經理部的設置應與施工項目的目標要求相一致，便于管理，提高效率，體現組織現代化。（3）根據施工工程任務需要調整項目經理部是彈性的一次性的工程管理實體，不應成為一級固定組織，不設固定的作業(yè)隊伍。應根據施工的

22、進展，業(yè)務的變化，實行人員選聘進出，優(yōu)化組合，及時調整，動態(tài)管理。項目經理部一般是在項目施工開始前組建，工程竣工交付使用后解體。（4）適應現場施工的需要設置項目經理部人員配置可考慮設專職或兼職，功能上應滿足施工現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工的需要。不應設置經營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關系較少的非生產性部門。2施工項目經理部的規(guī)模施工項目經理部的規(guī)模等級，一般按項目的性質和規(guī)模劃分。表31-7給出了試點的項目經理部規(guī)模等級的劃分標準，供參考。施工項目經理部規(guī)模等級 表31-7施工項目經理部等級施工項目規(guī)模群體工程建筑面積（萬m2）或單體工程

23、建筑面積（萬m2）或各類工程項目投資（萬元）一級15及以上10及以上8000及以上二級101551030008000三級2101550030003施工項目經理部的部門設置和人員配置施工項目是市場競爭的核心、企業(yè)管理的重心、成本管理的中心。為此，施工項目經理部應優(yōu)化設置部門、配置人員，全部崗位職責能覆蓋項目施工的全方位、全過程，人員應素質高、一專多能、有流動性。表31-8列出了不同等級的施工項目經理部部門設置和人員配置要求，可供參考。施工項目經理部的部門設置和人員配置參考 表31-8施工項目經理部等級人數項目領導職能部門主要工作一級二級三級304520301520項目經理總工程師總經濟師總會計師

24、經營核算部門預算、資金收支、成本核算、合同、索賠、勞動分配等工程技術部門生產調度、施工組織設計、進度控制、技術管理、勞動力配置計劃、統(tǒng)計等物資設備部門材料工具詢價、采購、計劃供應、運輸、保管、管理、機械設備租賃及配套使用等監(jiān)控管理部門待添加的隱藏文字內容3施工質量、安全管理、消防、保衛(wèi)、文明施工、環(huán)境保護等測試計量部門計量、測量、試驗等31-2-3-3 施工項目管理制度1施工項目管理制度的概念、種類施工項目管理制度是施工項目經理部為實現施工項目管理目標，完成施工任務而制訂的內部責任制度和規(guī)章制度。（1）責任制度。是以部門、單位、崗位為主體制訂的制度。責任制規(guī)定了各部門、各類人員應該承擔的責任、

25、對誰負責、負什么責、考核標準以及相應的權利和相互協(xié)作要求等內容。責任制是根據職位、崗位劃分的，其重要程度不同責任大小也各不相同；責任制強調創(chuàng)造性地完成各項任務，其衡量標準是多層次的，可以評定等級。如各級領導、職能人員、生產工人等的崗位責任制和生產、技術、成本、質量、安全等管理業(yè)務責任制度。（2）規(guī)章制度。是以各種活動、行為為主體，明確規(guī)定人們行為和活動不得逾越的規(guī)范和準則，任何人只要涉及或參與其事都必須遵守。規(guī)章制度是組織的法規(guī)，更強調約束精神，對誰都同樣適用。執(zhí)行的結果只有是與非，即只有遵守與違反兩個衡量標準。如圍繞施工項目的生產施工活動制訂的專業(yè)類管理制度主要有：施工、技術、質量、安全、材

26、料、勞動力、機械設備、成本管理制度等，以及非施工專業(yè)類管理制度主要有：有關的合同類制度、分配類制度、核算類制度等。2建立施工項目管理制度的原則建立施工項目管理制度時必須遵循以下原則：（1）制訂施工項目管理制度必須以國家、上級部門、公司制訂頒布的與施工項目管理有關的方針政策、法律法規(guī)、標準規(guī)程等文件精神為依據，不得有抵觸與矛盾。（2）制訂施工項目管理制度應符合該項目施工管理需要，對施工過程中例行性活動應遵循的方法、程序、標準、要求做出明確規(guī)定，使各項工作有章可循；有關工程技術、計劃、統(tǒng)計、核算、安全等各項制度，要健全配套，覆蓋全面，形成完整體系。（3）施工項目管理制度要在公司頒布的管理制度基礎上

27、制訂，要有針對性，任何一項條款都應該文字簡捷、具體明確、可操作、可檢查。（4）管理制度的頒布、修改、廢除要有嚴格程序。項目經理是總決策者。凡不涉及到公司的管理制度，由項目經理簽字決定，報公司備案；凡涉及到公司的管理制度，應由公司經理批準才有效。3施工項目經理部的主要管理制度施工項目經理部組建以后，首先進行的組織建設就是立即著手建立圍繞責任、計劃、技術、質量、安全、成本、核算、獎懲等方面的管理制度。項目經理部的主要管理制度有：（1）施工項目管理崗位責任制度；（2）施工項目技術與質量管理制度；（3）圖紙和技術檔案管理制度；（4）計劃、統(tǒng)計與進度報告制度；（5）施工項目成本核算制度；（6）材料、機械

28、設備管理制度；（7）施工項目安全管理制度；（8）文明施工和場容管理制度；（9）施工項目信息管理制度；（10）例會和組織協(xié)調制度；（11）分包和勞務管理制度；（12）內外部溝通與協(xié)調管理制度。31-2-3-4 施工項目經理部的解體企業(yè)工程管理部門是施工項目經理部組建、解體、善后處理工作的主管部門。當施工項目臨近結尾時，項目經理部的解體工作即列入議事日程，其工作程序、內容如表31-9所示。項目經理部解體及善后工作的程序和內容 表31-9程序工作內容成立善后工作小組組長：項目經理留守人員：主任工程師、技術、預算、財務、材料各一人提交解體申請報告在施工項目全部竣工驗收合格簽字之日起15天內，項目經理部

29、上報解體申請報告，提交善后留用、解聘人員名單和時間經主管部門批準后立即執(zhí)行解聘人員陸續(xù)解聘工作業(yè)務人員，原則上返回原單位預發(fā)兩個月崗位效益工資預留保修費用保修期限一般為竣工使用后一年由經營和工程部門根據工程質量、結構特點、使用性質等因素，確定保修費預留比例，一般為工程造價的1.55保修費用由企業(yè)工程部門?？顚Ｓ?、單獨核算、包干使用剩余物資處理剩余材料原則上讓售處理給企業(yè)物資設備處，對外讓售須經企業(yè)主管領導批準；讓售價格：按質論價、雙方協(xié)商自購的通訊、辦公用小型固定資產要如實建立臺賬，按質論價、移交企業(yè)債權債務處理留守小組負責在解體后3個月處理完工程結算、價款回收、加工訂貨等債權債務未能在限期內

30、處理完，或未辦理任何符合法規(guī)手續(xù)的，其差額部分計人項目經理部成本虧損經濟效益（成本）審計由審計部門牽頭，預算、財務、工程部門參加，以合同結算為依據，查收人、支出是否正確，財務、勞資是否違反財經紀律要求解體后4個月內向經理辦公會提交經濟效益審計評價報告業(yè)績審計獎懲處理對項目經理和經理部成員進行業(yè)績審計，做出效益審計評估盈余者：盈余部分可按比例提成作為經理部管理獎虧損者：虧損部分由項目經理負責，按比例從其管理人員風險（責任）抵押金和工資中扣除虧損數額大時，按規(guī)定給項目經理行政和經濟處分，乃至追究其刑事責任有關糾紛裁決所有仲裁的依據原則上是雙方簽訂的合同和有關的簽證當項目經理部與企業(yè)有關職能部門發(fā)生

31、矛盾時，由企業(yè)辦公會議裁決與勞務、專業(yè)分公司、棟號作業(yè)隊發(fā)生矛盾時，按業(yè)務分工，由企業(yè)勞動部門、經營部門、工程管理部門裁決31-2-4 施工項目經理31-2-4-1 施工項目經理應具備的素質施工項目經理是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的一次性授權代理人，是對施工項目管理實施階段全面負責的管理者，一個稱職的施工項目經理必須在政治水平、知識結構、業(yè)務技能、管理能力、身心健康等諸方面具備良好的素質。具體內容見表31-10。施工項目經理應具備的素質 表31-10素質具體內容政治素質具有高度的政治思想覺悟和職業(yè)道德，政策性強有強烈的事業(yè)心責任感，敢于承擔風險，有改革創(chuàng)新競爭進取精神有正確的經營管理理

32、念，講求經濟效益有團隊精神，作風正派，能密切聯系群眾，發(fā)揚民主作風，不謀私利，實事求是，大公無私言行一致，以身作則；任人唯賢，不計個人恩怨；鐵面無私，賞罰分明管理素質對項目施工活動中發(fā)生的問題和矛盾有敏銳的洞察力，并能迅速做出正確分析判斷和有效解決問題的嚴謹思維能力在與外界洽談（談判）以及處理問題時，有多謀善斷的應變能力、當機立斷的科學決策能力在安排工作和生產經營活動時，有協(xié)調人財物能力，排除干擾實現預期目標的組織控制能力有善于溝通上下級關系、內外關系、同事間關系，調動各方積極性的公共關系能力知人善任、任人唯賢，善于發(fā)現人才，敢于提拔使用人才的用人能力知識素質具有大專以上工程技術或工程管理專業(yè)

33、學歷，受過有關施工項目經理的專門培訓，取得任職資質證書具有可以承擔施工項目管理任務的工程施工技術、經濟、項目管理和有關法規(guī)、法律知識具備資質管理規(guī)定的工程實踐經歷、經驗和業(yè)績，有處理實際問題的能力一級或承擔涉外工程的項目經理應掌握一門外語身心素質年富力強、身體健康精力充沛、思維敏捷、記憶力良好有堅強的毅力和意志品質，健康的情感、良好的心理素質31-2-4-2 施工項目經理的選擇1施工項目經理的選擇方式施工項目經理的選擇方式有競爭招聘制、企業(yè)經理委任制、基層推薦內部協(xié)調制三種，它們的選擇范圍、程序和特點各有不同，具體如表31-11所列。施工項目經理的選擇方式 表31-11選擇方式選擇范圍程序特點

34、公開競爭招聘制面向社會招聘本著先內后外的原則個人自薦組織審查答辯演講擇優(yōu)選聘選擇范圍廣競爭性強透明度高企業(yè)經理委任制限于企業(yè)內部的在職干部企業(yè)經理提名組織人事部門考核企業(yè)辦公會議決定要求企業(yè)經理知人善任要求人事部門考核嚴格基層推薦、內部協(xié)調制限于企業(yè)內部企業(yè)各基層推薦人選人事部門集中各方意見嚴格考核黨政聯席辦公會議決定人選來源廣泛有群眾基礎要求人事部門考核嚴格2施工項目經理的選拔程序施工項目經理的選拔程序和方法如圖31-6所示。選拔方法調查研究崗位能力測評 上崗條件評估座談 個別談話 民意測驗 選舉德才測評 情景模擬 績效考核培訓及任職鍛煉企業(yè)領導集體研究上級部門審批選拔程序確知項目特征確定項

35、目經理素質“定性”發(fā)現“定量”考核綜合完警選優(yōu)確定人選選拔對象無目標較大范圍目標若干個推薦對象；35名選拔對象選定上崗圖31-6 施工項目經理的選拔程序31-2-4-3 施工項目經理責任制1施工項目經理責任制的含義施工項目經理責任制是指以施工項目經理為主體的施工項目管理目標責任制度。它是以施工項目為對象，以項目經理為主體，以項目管理目標責任書為依據，以求得項目產品的最佳經濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收交工的施工活動以及售后服務在內的一次性全過程的管理責任制度。2施工項目經理責任制的作用（1）建立和完善以施工項目管理為基點的適應市場經濟的責任管理機制；（2）明確項目經理與企業(yè)、職工三

36、者之間的責、權、利、效關系；（3）利用經濟手段、法制手段對項目進行規(guī)范化科學化管理；（4）強化項目經理人的責任與風險意識，對工程質量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面負責，全過程負責，促使施工項目高速優(yōu)質低耗地全面完成。3施工項目經理的責、權、利（1）施工項目經理的任務1）確定項目管理組織機構，配備人員，制定規(guī)章制度，明確所有人員崗位職責，組織項目經理部開展工作。2）確定項目管理總目標，進行目標分解，制定總體計姍，實行總體控制，確保施工項目成功。3）及時、明確地做出項目管理決策，包括投標報價、合同簽訂及變更、施工進度、人事任免、重大技術組織措施、財務工作、資源調配等決策。4）協(xié)調本組織機構

37、與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經濟技術關系，代表企業(yè)法人進行有關簽證，并進行相互監(jiān)督檢查，確保質量、安全、工期和成本控制。5）建立完善內部及對外信息管理系統(tǒng)。6）實施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關系，搞好與有關單位的協(xié)作配合。（2）施工項目經理的職責1）代表企業(yè)實施施工項目管理，在管理中，貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度，維護企業(yè)整體利益和經濟權益。2）簽訂和組織履行施工項目管理目標責任書。3）主持組建項目經理部和制訂項目的各項管理制度。4）組織項目經理部編制施工項目管理實施規(guī)劃。5）對進入現場的生產要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，推廣

38、和應用新技術、新工藝、新材料和新設備。6）在授權范圍內溝通與承包企業(yè)、協(xié)作單位、建設單位和監(jiān)理工程師的聯系，協(xié)調處理好各種關系，及時解決項目實施中出現的各種問題。7）嚴格財經制度，加強成本核算，積極組織工程款回收，正確處理國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配關系。8）加強現場文明施工，及時發(fā)現和處理例外性事件。9）工程竣工后及時組織驗收、結算和總結分析，按受審計。10）做好項目經理部的解體與善后工作。11）協(xié)助企業(yè)有關部門進行項目的檢查、鑒定等有關工作。（3）施工項目經理的權限1）參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同等工作。2）有權決定項目經理部的組織形式，選擇、聘任有關管理人員，明

39、確職責，根據任職情況定期進行考核評價和獎懲，期滿辭退。3）在企業(yè)財務制度允許的范圍內，根據工程需要和計劃安排，對資金投入和使用作出決策和計劃；對項目經理部的計酬方式、分配辦法，在企業(yè)相關規(guī)定的條件下作出決策。4）按企業(yè)規(guī)定選擇施工作業(yè)隊伍。5）根據施工項目管理目標責任書和施工項目管理實施規(guī)劃組織指揮項目的生產經營管理活動，進行工作部署、檢查和調整。6）以企業(yè)法定代表人代理的身份，處理、調整與施工項目有關的內部、外部關系。7）有權拒絕企業(yè)經理和有關部門違反合同行為的不合理攤派，并對對方所造成的經濟損失有索賠權。8）企業(yè)法人授予的其他管理權力。（4）施工項目經理的利益施工項目經理最終利益是項目經理

40、行使權力和承擔責任的結果，也是市場經濟條件下責、權、利、效相互統(tǒng)一的具體體現。施工項目經理應享有以下利益：1）項目經理的工資主要包括基本工資、崗位工資和績效工資，其中績效工資應與施工項目的效益掛鉤。2）在全面完成施工項目管理目標責任書確定的各項責任目標、交工驗收并結算后，接受企業(yè)的考核、審計后，應獲得規(guī)定的物質獎勵和相應的表彰、記功、優(yōu)秀項目經理等榮譽稱號等精神獎勵。3）經企業(yè)考核、審計，確認未完成責任目標或造成虧損的，要按有關條款承擔責任，并接受經濟或行政處罰。5施工項目經理責任制管理目標責任體系（1）施工項目經理責任制管理目標責任體系內容施工項目經理責任制管理目標責任體系是實現施工項目經理

41、責任制的重要內容。它包括施工項目經理與企業(yè)經理及有關的部門、人員、分包單位之間的各種類型的責任制。詳見表31-12。施工項目經理責任制管理目標責任體系 表31-12責任狀簽發(fā)人責任狀接受人主要內容企業(yè)經理（法人代表）項目經理雙方簽訂的項目管理目標責任書是項目經理的任職目標是關于項目施工活動全過程及項目經理部壽命期內重大問題辦理而事先形成的具有企業(yè)法規(guī)性的文件項目管理目標責任書的主要內容是：企業(yè)各職能部門與項目經理之間的關系項目經理使用作業(yè)隊伍的方式；項目的材料和機械設備供應方式按中標價與項目可控成本分離的原則確定項目經理目標責任成本施工項目應達到的質量目標、安全目標、進度目標和文明施工目標施工

42、項目管理制度規(guī)定以外的有法定代表人向項目經理的授權企業(yè)對項目經理進行獎懲的依據、標準、辦法及應承擔的風險項目經理解職及項目經理部解體的條件及辦法項目管理目標責任書爭議的行政解決辦法對跨年度施工的項目，還應以企業(yè)當年下達給項目經理部的綜合計劃指標為依據，簽訂年度項目經理經營責任狀項目經理項目經理部內部人員建立以項目經理為中心的分工負責崗位（橫向）管理目標責任制將各崗位工作職責具體化、規(guī)范化，形成分工協(xié)作的業(yè)務管理系統(tǒng)與各崗位業(yè)務人員簽訂上崗責任狀，明確各自的責、權、利項目經理部水電專業(yè)隊.土方運輸隊勞務分包隊簽約雙方是合同關系，是以施工項目分包單位為對象的（縱向）經濟責任制通常以承包工程為對象，以施工預算為依據簽訂目標責任書責任書中應明確對承包任務的質量、工期、成本、文明施工等目標要求責任書中還應明確考核標準，爭議糾紛處理辦法等責、權、利、效規(guī)定各分包隊作業(yè)班組規(guī)定了分包隊內部作業(yè)班組對質量、進度、安全等方面的管理要求項目經理部企業(yè)各職能部門企業(yè)各職能部門為施工項目提供服務、指導、協(xié)調、控制、監(jiān)督保證的業(yè)務管理責任（2）施工項目經理責任制管理目標責任的考核在施工項目經理責任期內，企業(yè)成立由主管生產經營的領導、三總師及經營、工程、安全、質量、