構(gòu)建“雙序列”崗位管理體系,拓展

1、集團(tuán)公司人事工作會(huì)議 經(jīng)驗(yàn)交流材料 構(gòu)建“雙序列”崗位管理體系 拓展專業(yè)技術(shù)人才成長空間 勘探開發(fā)公司 （2008 年 5 月） 中國石油天然氣勘探開發(fā)公司是集團(tuán)公司從事海外油氣投資業(yè) 務(wù)的專業(yè)化公司。自 1993 年起走向海外，實(shí)施國際化經(jīng)營。十多年 來，在集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和各兄弟單位的大力支持下，海外油氣業(yè) 務(wù)從無到有、從小到大，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。到 2007 年底，海外油 氣投資業(yè)務(wù)已發(fā)展到 72 個(gè)項(xiàng)目，分布在全球 26 個(gè)國家，初步形成了 集油氣勘探開發(fā)、管道運(yùn)營、煉油化工、油品銷售于一體的海外油氣 產(chǎn)業(yè)鏈，并形成了非洲、 中亞、中東、美洲和亞太等五大油氣合作區(qū)。 2007 年公司

2、實(shí)現(xiàn)原油作業(yè)產(chǎn)量 6023 萬噸，權(quán)益產(chǎn)量 3002 萬噸；天 然氣作業(yè)產(chǎn)量 55.6 億立方米，權(quán)益產(chǎn)量 37.2 億立方米；實(shí)現(xiàn)權(quán)益銷 售收入 95 億美元，利潤 39.3 億美元。 隨著海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，勘探開發(fā)公司通過多年海外經(jīng)營管理 實(shí)踐，逐步培養(yǎng)和鍛煉了一支適應(yīng)國際化經(jīng)營管理需要的高素質(zhì)員工 隊(duì)伍。為進(jìn)一步加強(qiáng)海外員工隊(duì)伍建設(shè)，全面提升隊(duì)伍的整體素質(zhì)， 勘探開發(fā)公司圍繞高素質(zhì)國際化人才隊(duì)伍建設(shè) ，開始研究并試行了以 崗位管理為基礎(chǔ)， 對(duì)員工隊(duì)伍按管理和專業(yè)技術(shù)分類管理的 “雙序列” 崗位管理體系，拓展了專業(yè)技術(shù)人才成長空間，為公司國際化人才隊(duì) 伍建設(shè)積累了經(jīng)驗(yàn)。 一、拓展專業(yè)技術(shù)

3、人才成長空間是穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍、發(fā)揮 專業(yè)技術(shù)人員作用的必然要求 多年來，勘探開發(fā)公司通過完善人才引進(jìn)辦法，拓寬人才引進(jìn)渠 道，圍繞“事業(yè)留人、 感情留人、待遇留人、文化留人”等四個(gè)方面， 運(yùn)用多種手段，建立起了一支 1500 人的海外員工隊(duì)伍。這支員工隊(duì) 伍學(xué)歷層次高、專業(yè)能力強(qiáng)，大學(xué)本科及以上人員占員工總數(shù)的 93% ， 其中碩士博士學(xué)歷人員占 37 ，副高級(jí)及以上人員占 59。員工隊(duì) 伍呈現(xiàn)高端化發(fā)展趨勢(shì)。經(jīng)預(yù)測(cè)，到 2020 年勘探開發(fā)公司圍繞海外 業(yè)務(wù)的員工人數(shù)將達(dá)到 4000 人，全部為管理和專業(yè)技術(shù)人員。如何 最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有員工隊(duì)伍的潛力，如何打造好未來的海外團(tuán)隊(duì)， 對(duì)勘

4、探開發(fā)公司國際化人才隊(duì)伍建設(shè)提出了更高的要求。 尤其是按照 集團(tuán)公司建設(shè)綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，到 2020 年海外油氣 作業(yè)當(dāng)量規(guī)模要達(dá)到 2 億噸，成為集團(tuán)公司的“半壁江山” 。實(shí)現(xiàn)上 述目標(biāo)，建設(shè)一支與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)的懂經(jīng)營、善管理、擅長應(yīng) 對(duì)海外復(fù)雜情況的高層次經(jīng)營管理人才隊(duì)伍和專業(yè)理論水平高、 技術(shù) 業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、安心本職工作的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍至關(guān)重要。 長期以來，相對(duì)于比較完善的管理人員職業(yè)發(fā)展序列而言，專業(yè) 技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展空間不足，發(fā)展路徑單一，薪酬待遇與個(gè)人貢獻(xiàn) 不對(duì)等，自身價(jià)值得不到應(yīng)有的提升，一定程度上挫傷了專業(yè)技術(shù)人 員的進(jìn)取心和工作積極性；專業(yè)技術(shù)工作領(lǐng)域缺

5、乏足夠的吸引力，影 響了隊(duì)伍的穩(wěn)定。一方面表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人才對(duì)專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)、鉆 研熱情下降，官員化、官本位化成為眾多專業(yè)技術(shù)人員追求的目標(biāo)； 另一方面導(dǎo)致培養(yǎng)多年的專業(yè)技術(shù)骨干跳槽到伙伴公司和其他國際 油公司，造成人才的流失。 面對(duì)上述情況，我們深刻地認(rèn)識(shí)到，只有通過機(jī)制創(chuàng)新，拓展專 業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展空間，提升他們的自身價(jià)值，才能進(jìn)一步激發(fā) 專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，為公司國際化 業(yè)務(wù)的發(fā)展提供可靠的人才保障。為此，按照集團(tuán)公司建立技術(shù)專家 隊(duì)伍的總體思路， 勘探開發(fā)公司在拓展專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展空間方面進(jìn) 行了積極的探索和有益的嘗試。 二、合理設(shè)置崗位序列， 明確序列

6、之間的崗位層級(jí)關(guān)系是開展 “雙 序列”崗位管理的前提和基礎(chǔ) 為積極應(yīng)對(duì)員工隊(duì)伍建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)， 建設(shè)職業(yè)化的海外人才隊(duì) 伍，從 2006 年年初開始，勘探開發(fā)公司堅(jiān)持“理念創(chuàng)新與機(jī)制完善 相結(jié)合、繼承與發(fā)展相結(jié)合、國際化與國情化相結(jié)合”的原則，充分 考慮公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)實(shí)情況，繼承和提煉公司已有的管理經(jīng)驗(yàn)， 吸收借鑒國際油公司人力資源管理的先進(jìn)理念及成功經(jīng)驗(yàn)， 對(duì)管理和 專業(yè)技術(shù)崗位重新進(jìn)行了劃分和設(shè)置。 為此，勘探開發(fā)公司從員工隊(duì)伍分類入手，在傳統(tǒng)的員工分類基 礎(chǔ)上，按照國際油公司的通行做法，把員工隊(duì)伍分為管理類 （managerial ）、專業(yè)類 （professional ）、技術(shù)類

7、（technical ） 和操 作類（ operational ）四支隊(duì)伍。同時(shí)，針對(duì)公司對(duì)海外操作隊(duì)伍實(shí) 行第三方用工、成建制和生產(chǎn)承包用工的實(shí)際情況，以及專業(yè)人才隊(duì) 伍與技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)具有同質(zhì)性的特點(diǎn)， 把公司的全部崗位歸并為 “管理序列崗位”和“專業(yè)技術(shù)序列崗位”兩大類。 （一）重新定義和設(shè)置管理序列崗位 我們將“管理序列崗位”界定為具有明確的下屬管理職責(zé)和特定 的管理幅度，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和人員管理 的崗位集合。以勘探開發(fā)公司總部機(jī)關(guān)為例，按照這一定義，將原管 理崗位設(shè)置的助理主辦、主辦、主管、高級(jí)主管等四個(gè)層級(jí)的崗位作 為專業(yè)類崗位， 并入專業(yè)技術(shù)崗位序列；

8、將原管理崗位設(shè)置的副處長、 處長、總經(jīng)理助理 /副總師、副總經(jīng)理 /總師（副局長）、總經(jīng)理（局長） 等五個(gè)層級(jí)的崗位調(diào)整為業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、部門總經(jīng)理、總 裁助理/ 副總師、副總裁 /總師和總裁等六個(gè)層級(jí)，使管理人員的工作 職責(zé)和工作任務(wù)更加明確。 （二）重新設(shè)計(jì)和完善專業(yè)技術(shù)序列崗位 我們將“專業(yè)技術(shù)序列崗位”界定為在一個(gè)或多個(gè)專業(yè)、技術(shù)領(lǐng) 域內(nèi)，對(duì)專業(yè)理論和知識(shí)技能有特定要求，并重點(diǎn)從事專業(yè)類和技術(shù) 類工作的崗位集合。按照這一定義，將專業(yè)技術(shù)崗位由原來的見習(xí)人 員、主辦/初級(jí)、主管/中級(jí)、高級(jí)主管 /副高級(jí)和教授級(jí)等五個(gè)層級(jí)拓 展為見習(xí)人員、初級(jí)師、中級(jí)師、高級(jí)師、專家、高級(jí)專家、資

9、深專 家和首席專家等八個(gè)層級(jí) （見圖 1）。將目前的專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格 層翫 （職稱）作為管理序列崗位和專業(yè)技術(shù)序列崗位的上崗條件 層階 營理序列宵鉉發(fā)展通道 專業(yè)技術(shù)序列園位發(fā)展迺道 年限 年IB 副總裁/總師 廠 忌裁助理才副總彈 鬲圾專冢 f 專寡 U木決策層技術(shù)管理層 背千層 見習(xí)人員 圖1: “雙序列”崗位發(fā)展通道 注：晉級(jí)參考年限中的A、B具體如下： A博士畢業(yè)見習(xí)期為3個(gè)月，碩士畢業(yè)見習(xí)期為6個(gè)月，本科畢業(yè)見 習(xí)期為1年。 B晉級(jí)年限一般為3-5年。 專家系列崗位是專業(yè)技術(shù)崗位序列建設(shè)的重點(diǎn)?？碧介_發(fā)公司參照 集團(tuán)公司三級(jí)專業(yè)技術(shù)系列等級(jí)劃分的原則，結(jié)合公司特點(diǎn)建立了專業(yè) 技術(shù)

10、系列分級(jí)分類管理體系，規(guī)定在一級(jí)專業(yè)設(shè)置首席專家崗位，是公 司的技術(shù)決策層；在二級(jí)專業(yè)設(shè)置資深專家和高級(jí)專家崗位，在關(guān)鍵的 三級(jí)專業(yè)設(shè)置專家崗位，這三級(jí)專家系列崗位是公司的技術(shù)核心管理 層。在此基礎(chǔ)上，公司認(rèn)真分析研究不同部門和單位的業(yè)務(wù)單元，綜合 考慮不同業(yè)務(wù)單元的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、管理幅度等因素，根據(jù) 不同崗位與公司戰(zhàn)略及核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，確定了各部門和各單位的 專家系列崗位的設(shè)置及職數(shù)，保證了專家崗位設(shè)置的合理性和規(guī)范性， 使專家管理從原來的榮譽(yù)稱號(hào)管理轉(zhuǎn)化成了崗位管理。 根據(jù)上述的崗位劃分和崗位設(shè)置原則，以專業(yè)類的人力資源管理 為例，可以設(shè)置初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)人力資源管理師及人力

11、資源管理專 家、高級(jí)專家、資深專家和首席專家崗位；以技術(shù)類的地球物理為例， 可以設(shè)置初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)地球物理師及地球物理專家、高級(jí)專家、 資深專家和首席專家崗位。 上述崗位序列劃分和崗位層級(jí)設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)是員工職業(yè)發(fā)展路徑 更加清晰，職責(zé)任務(wù)逐級(jí)增加，激勵(lì)手段逐步多樣，符合人才成長的 基本規(guī)律和海外職業(yè)化人才隊(duì)伍建設(shè)的基本要求，也有利于對(duì)人才成 長的持續(xù)激勵(lì)。 （三）合理確定“雙序列”崗位間的對(duì)應(yīng)關(guān)系 在確立兩個(gè)序列崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系時(shí)，公司打破了以往崗位設(shè)置 “重管理、輕技術(shù)”的傳統(tǒng)觀念，將專業(yè)技術(shù)序列崗位發(fā)展通道的首 席專家崗位與管理序列中的副總裁崗位橫向?qū)?yīng)， 在此基礎(chǔ)上建立了 管理序列崗位和專

12、業(yè)技術(shù)序列崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 這種對(duì)應(yīng)關(guān)系最終體 現(xiàn)在薪酬福利待遇上。與通常采取的發(fā)放專家津貼提高專家待遇的做 法不同，我們將專業(yè)技術(shù)序列各層級(jí)人員的薪酬福利待遇與同層級(jí)管 理序列人員的薪酬福利待遇完全對(duì)等， 使專業(yè)技術(shù)人員的價(jià)值得到了 充分的體現(xiàn)，踐行了尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的理念。 “雙序列”職業(yè)發(fā)展通道的建立，從機(jī)制上保證了專業(yè)技術(shù)人才 職業(yè)成長通道的順暢，使他們職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和定位更加清晰明確， 往前看知道自己未來的職業(yè)發(fā)展前景， 回頭看能看到自己走過的職業(yè) 軌跡，橫向看能找到薪酬待遇的對(duì)應(yīng)點(diǎn)， 拓展了專業(yè)技術(shù)人才的成長 路徑，廣大專業(yè)技術(shù)人員面對(duì)廣闊的發(fā)展空間， 安心工作，積極進(jìn)

13、取。 三、推行崗位考評(píng)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理是“雙序列”崗位管理體系有 效運(yùn)行的根本保證 “雙序列” 崗位的動(dòng)態(tài)管理包括在同一崗位序列發(fā)展通道內(nèi)的晉 升、降級(jí)以及在不同崗位序列發(fā)展通道間的轉(zhuǎn)換。崗位考評(píng)工作是崗 位動(dòng)態(tài)管理的客觀依據(jù)。為此，勘探開發(fā)公司制定了員工考核評(píng)價(jià) 管理規(guī)定。根據(jù)規(guī)定，員工的晉升、降級(jí)以及崗位轉(zhuǎn)換都必須以崗 位考評(píng)結(jié)果為依據(jù)。 （一）崗位晉升管理 對(duì)于員工在同一發(fā)展通道內(nèi)的崗位晉升和降級(jí)， 勘探開發(fā)公司按 照不同序列、不同層級(jí)崗位的特點(diǎn)和崗位任職資格要求，設(shè)計(jì)了考評(píng) 式晉升、選拔式晉升和破格晉升三種晉升方式。 考評(píng)式晉升 主要適用 于見習(xí)人員、初級(jí)師、中級(jí)師等崗級(jí)。在這些崗級(jí)上的

14、人員，經(jīng)考核 滿足晉升上一崗位任職資格要求的，即可晉升。 選拔式晉升 主要適用 于高級(jí)師及以上崗級(jí)的人員。 這些人員不僅要滿足上一級(jí)崗位的任職 資格要求，還要在崗位編制允許的前提下， 通過擇優(yōu)選拔的方式晉升。 破格晉升 適用于工作表現(xiàn)優(yōu)秀， 在本崗位做出突出貢獻(xiàn)并達(dá)到擬晉升 崗位能力要求的員工。 這類員工可不受本崗位工作年限及一般崗位晉 升原則的限制，晉升到更高級(jí)崗位。 原則上，員工在本崗位工作滿 3 年，并經(jīng)考核合格，即可按照不 同層級(jí)對(duì)應(yīng)的晉升方式晉升上一級(jí)崗位。 對(duì)于連續(xù)兩年考核不合格的 員工，給予崗位降級(jí)，降級(jí)后考核仍不合格的，予以解除勞動(dòng)關(guān)系。 （二）崗位序列的轉(zhuǎn)換 對(duì)于不同崗位發(fā)展

15、通道間的轉(zhuǎn)換，規(guī)定在崗位考評(píng)合格的基礎(chǔ) 上，勘探開發(fā)公司可以根據(jù)員工自身?xiàng)l件確定適合個(gè)人特點(diǎn)的發(fā)展路 徑，員工也可根據(jù)自身的職業(yè)取向和專業(yè)特長提出適合自己的發(fā)展路 徑和目標(biāo)。允許員工在滿足崗位任職資格要求的前提下，在兩大序列 崗位體系的同一崗位層級(jí)進(jìn)行職位轉(zhuǎn)換， 這不僅進(jìn)一步拓寬了各類人 才的發(fā)展空間，而且增強(qiáng)了員工職業(yè)選擇的靈活性，促進(jìn)了復(fù)合型人 才的培養(yǎng)與成長，使員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)更加完善。 以一名大學(xué)本科畢業(yè)生進(jìn)入勘探開發(fā)公司后的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為 例，初始進(jìn)入公司后，他首先進(jìn)入的是專業(yè)技術(shù)類崗位發(fā)展通道，由 見習(xí)人員成長為高級(jí)師后， 要根據(jù)工作需要及他本人的專業(yè)特長和職 業(yè)取向， 在崗位考

16、評(píng)的基礎(chǔ)上確定是繼續(xù)在專業(yè)技術(shù)序列崗位發(fā)展通 道內(nèi)發(fā)展，還是進(jìn)入管理序列崗位發(fā)展通道發(fā)展。無論進(jìn)入哪個(gè)職業(yè) 發(fā)展通道，在今后的發(fā)展過程中，視情況還可在兩個(gè)職業(yè)發(fā)展通道內(nèi) 同層級(jí)崗位之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。根據(jù)“雙序列”崗位層級(jí)的劃分及崗位考 核晉升年限，在正常情況下，他可以在進(jìn)入公司 19 年后由最初的見 習(xí)人員成長為管理序列的總裁助理 / 副總師或?qū)I(yè)技術(shù)序列的資深專 家。對(duì)于碩士、博士畢業(yè)生或因工作表現(xiàn)優(yōu)秀給予破格晉升的人員， 其成長年限還將縮短。 （三）專家系列崗位人員的管理 為做好各級(jí)各類專家的評(píng)聘和管理工作，勘探開發(fā)公司制定了 專家管理辦法，對(duì)專家的選拔、培養(yǎng)、使用以及動(dòng)態(tài)管理等進(jìn)行 了明確的

17、規(guī)定。專家選拔采取個(gè)人申報(bào)、單位推薦、專業(yè)組初審、評(píng) 委會(huì)評(píng)審的程序；專家使用實(shí)行聘任制， 通過簽訂年度工作任務(wù)書 的形式對(duì)專家進(jìn)行工作業(yè)績考核，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)經(jīng)考核不勝任 專家崗位工作的，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。 在“雙序列”崗位管理體系的建設(shè)過程中， 勘探開發(fā)公司認(rèn)識(shí)到， 必須建立與之配套的人力資源管理體系，才能真正發(fā)揮作用。因此， 公司以“雙序列”崗位管理體系為核心，構(gòu)建了包括招聘選拔、職業(yè) 發(fā)展、考核評(píng)價(jià)、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利和人事管理等七大體系在內(nèi)的 人力資源管理體系。人力資源管理體系的全面實(shí)施為“雙序列”崗位 管理體系的有效運(yùn)行發(fā)揮了重要作用。 四、開展試點(diǎn)工作，“雙序列”崗位管理初見成效

18、 體系建設(shè)工作完成后，勘探開發(fā)公司于 2007 年 10 月份開始在 中油國際海外研究中心進(jìn)行了試點(diǎn)推廣工作。 中油國際海外研究中心成立于 1999 年 2 月，主要負(fù)責(zé)為勘探開 發(fā)公司海外項(xiàng)目提供技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)。目前，研究中心員工總數(shù) 為 255 人，其中博士碩士學(xué)歷人員占 65% ，副高級(jí)以上人員占 51% ， 是一個(gè)專業(yè)技術(shù)特色十分明顯的科研管理機(jī)構(gòu)， 也是勘探開發(fā)公司的 技術(shù)智囊部門。在海外研究中心實(shí)行“雙序列”管理試點(diǎn)，是中心人 力資源管理的迫切需要。 為做好試點(diǎn)工作，勘探開發(fā)公司制定了關(guān)于海外研究中心實(shí)施 “雙序列”工作的指導(dǎo)意見 ，明確了專家崗位設(shè)置原則及職數(shù)，對(duì) 專家評(píng)審工

19、作提出了具體的要求，成立了專業(yè)技術(shù)專家評(píng)審委員會(huì)， 下設(shè)勘探、開發(fā)（含地面工程）和項(xiàng)目評(píng)價(jià)三個(gè)專業(yè)評(píng)審組，具體負(fù) 責(zé)海外研究中心專家的評(píng)聘工作。 海外研究中心試行“雙序列”崗位管理的工作得到了員工的熱烈 響應(yīng)，按照申報(bào)條件要求， 共有 105 人申報(bào)專家系列崗位， 占專業(yè)技 術(shù)人員總數(shù)的 55% 。 按照“公開、公平、公正”以及“嚴(yán)格選拔、寧缺勿濫、逐步實(shí) 施、有序推進(jìn)” 的原則，勘探開發(fā)公司對(duì)這 105 名申報(bào)人員進(jìn)行了嚴(yán) 格的甄選，經(jīng)過人事部門的初步篩選、專業(yè)組初審和專家評(píng)審委員會(huì) 評(píng)議，首批聘任了 45 名專家，占公司下達(dá)指標(biāo)數(shù)的 60% ，其中首席 專家 2 人，資深專家 10 人，高

20、級(jí)專家 13 人，專家 20 人。在評(píng)聘各 類專家的同時(shí)，按照專家系列崗位與管理崗位同級(jí)對(duì)應(yīng)的原則，落實(shí) 了各級(jí)專家的薪酬待遇。全國勞動(dòng)模范、中國石油科技楷模、集團(tuán)公 司高級(jí)技術(shù)專家、海外研究中心總地質(zhì)師蘇永地同志，經(jīng)評(píng)審被聘任 為石油地球物理首席專家，使他徹底擺脫了行政事務(wù)，全身心地投入 到了他所熱愛和專長的技術(shù)領(lǐng)域。在評(píng)聘各類專家的同時(shí)，按照“雙 序列”崗位體系的要求，勘探開發(fā)公司對(duì)海外研究中心管理序列崗位 進(jìn)行了重新的梳理， 對(duì)相關(guān)人員在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行了調(diào)整和重新聘 任。中油國際海外研究中心的“雙序列”職業(yè)發(fā)展通道初步形成。 “雙序列”崗位管理體系在海外研究中心的推廣實(shí)施，有效地拓 展了專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展空間， 廣大專業(yè)技術(shù)人員對(duì)照專家系列崗