年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案 作業(yè)一 一、單項(xiàng)選擇題 BCBAB ACBDC 二、多項(xiàng)選擇題 ABC BE BCD BCE BC CE ABCDE ABCDE ABCE BCD 三、判斷題 對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò)對(duì)對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 對(duì)對(duì) 四、理論要點(diǎn)題 1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： （1）資本控制資源能力的放大 （2）收益相對(duì)較高 （ 3） 風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （1）稅負(fù)較重 （2）高杠桿性 （3）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢(shì) （2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，

2、生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì) 3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：一、 U 型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門垂直管理 缺點(diǎn)：（ 1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績(jī)效（ 3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（ 4）總部強(qiáng)化集中服務(wù) 缺點(diǎn)：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（ 3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H 型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（ 1

3、）總部管理費(fèi)用較低（ 2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（ 3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（ 4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司 （5）便于實(shí)施的分權(quán)管理 缺點(diǎn)：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制 4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn)（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性 （3）總部財(cái)務(wù)

4、集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化 三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于 800 字的分析短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信 息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均 以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)

5、化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng) 豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資工程做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際 化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì) 所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公 司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部 資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市 場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使

6、優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃 度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一， 世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看 出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是 按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德 隆的內(nèi)部

7、資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本 市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效 率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必 須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十 分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的 資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作

8、及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán) 總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。 無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公 司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司 建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交 易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這 種體制夯實(shí)了總部

9、對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我 們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因 為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬 子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn) 權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子

10、 公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的 管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策 和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必 會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè)2： 一、單項(xiàng)選擇題 CAACD BDBCD 二、多項(xiàng)選擇題 ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE 三、判斷題 對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò) 四、理論要點(diǎn)題 1 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)

11、態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。 2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或 財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集 團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和 3. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分 為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新 生產(chǎn)線

12、或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的 股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。 4. 對(duì)比說明并購(gòu)支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對(duì)價(jià)方式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而 在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 三、杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量 償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并

13、購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu) 價(jià)款的方式。 五、計(jì)算及案例分析題 1. 案例分析題 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司 答：（ 1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷 以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25 個(gè)利潤(rùn)中心推出 一套 6S 管理模式 （ 2）利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收 入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位

14、來彌補(bǔ)6s 的不足。 （3） 6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管 理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。 2. 計(jì)算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義 為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 10%，所得稅率為 30。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有 兩 種情 況 ： 一 是 保守 型 30： 70 ，二 是 激 進(jìn) 型 70 ： 30。 對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)

15、模， 請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解 ： 列 表 計(jì) 算 如 下 ： 保 守 型 激 進(jìn) 型 息 稅 、八 前 利 潤(rùn) ( 萬 元） 200 200 利 息 ( 萬 元 ) 3070 稅 、八 前 利 潤(rùn) ( 萬 元） 170130 所 得 稅 ( 萬 元 ) 5139 稅 后 凈 利 ( 萬 元） 11991 稅 后 凈 利 中 母 公司 權(quán) 益 （ 萬 元） 71.454.6 母 公司 對(duì) 子 公 司投資 的資本 報(bào)酬 率 ( ) 17 30.33 投資比 出 母 公 司 對(duì) 子 公 司 投 資 的 資 本 報(bào) 酬 率 = 稅 后 凈 利 中 母 公

16、司 權(quán) 益 / 母 公 司 投 入 的 資 本 母 公 司 投 入 的 資 本 額 = 子 公 司 資 產(chǎn) 總 額 X 資 本 所 占 比 重 X 母 公 司 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所 以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 3. 計(jì)算題 2009年底 解 2018 年 至 -4000-2000=-6000 2018 萬元； 年 L 企 2000-25000=-500 業(yè)的 萬元； 5200=3800 2018 年 L 企業(yè) 201

17、8 至 2018 年預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值 ( 1 8% ) 2008 年 及 其 以 后 L L企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值總額 作業(yè) 3 一、單項(xiàng)選擇題 ADBABCABBB 后的 貢獻(xiàn) 4 股 = 6000/ 3800/ 股權(quán)現(xiàn) 企業(yè)預(yù)計(jì) =374 11900=12274 貢獻(xiàn)股 6000-4000=2000 萬 流量 + （ -500 ） 8% 金 (18% ) (1 金價(jià)值 萬元) 權(quán)現(xiàn)金流量 萬元 ； 8000-5000=3000 分 萬元 恒 值 =6000-4600=1400 /（18%）22000/ （18%） ） 5=374 （ 萬 -5 =1400/8% X （ 1 + 8% ）=11

18、900（ 別 ； 9000- 元 萬元 3 3000/ 元) 萬元) 二、多項(xiàng)選擇題 ACDEADE BCDEBEABDEABDEABCDE ACDABCDEBCE 三、判斷題 對(duì) 對(duì) 錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì) 對(duì)對(duì)錯(cuò) 四、理論要點(diǎn)題 1 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：( 1 )統(tǒng)一規(guī)劃 ( 2)重點(diǎn)決策 ( 3)授權(quán)管理 2. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式 答：( 1 )總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 ( 2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式 ( 3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 ( 4)財(cái)務(wù)公司模式 3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式 答：( 1 )全資子公司 ( 2)控股子公司 ( 3)參股公

19、司 4. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：( 1 )調(diào)整申請(qǐng)( 2)調(diào)整審議( 3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá) 五、計(jì)算及案例分析題 1. 案例分析題 2003年，TCL集團(tuán) 答： 1. ( 1 )集團(tuán)公司股東利益最大化( 2)上市徹底 2. 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng) 三、品牌價(jià)值魅力無限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì) 四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手 3. 寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來的29%降至 21%單就 上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更

20、多的積極作用。 2. 計(jì)算題 甲公司2009年12月31日 解：外部融資需要量 =（100/12*1.5 ）-（50/12*1.5 ）-13.5*12%* （1-50%） =12.5-7.06 =5.44 億元 3. 計(jì)算題 某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000 萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股 子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為 1000萬元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份（） 甲公司 400 100 乙公司 350 80 丙公司 250 65 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收

21、益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào) 酬率及稅負(fù)相同。要求： （ 1 ）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)； （2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額； （3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。 解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000X （1 -30%）X 12%=168萬元 （ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% （400/1000）=53.76萬元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% （35 0/1000）=47.04 萬元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% （250/1000）=33.60萬元 （3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)

22、利潤(rùn)： 甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76 - 100%=53.76 萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04 80%=58.80 萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6十65%=51.69 萬元 作業(yè) 4 一、單項(xiàng)選擇題 DAAAADADDD 二、多項(xiàng)選擇題 ACEBCDCD ABC BD ABC ABE AB ABCD ABCDE 三、判斷題 錯(cuò) 對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì) 錯(cuò) 對(duì) 四、理論要點(diǎn)題 1 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為： （ 1 ）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（3 ）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)分部

23、是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： （ 1 ）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （ 2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù) （ 3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析 2. 什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考 核意在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。 需要明確“業(yè)績(jī)”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字 1. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析 2. 選取相關(guān)指標(biāo)

24、對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià) 參考答案： 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析 2009年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA+,評(píng)級(jí)展 望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨 零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來新的利潤(rùn)增長(zhǎng) 點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激 力度等削弱因素。” 公司創(chuàng)立于 1955年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為 39297.3 萬元，是

25、一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售 企業(yè)。公司目前在全國(guó) 15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng) 2 0家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相 對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。 截止 2008 年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源 于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%， 中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營(yíng)業(yè)網(wǎng) 點(diǎn) 的 運(yùn) 營(yíng) ， 將 不 斷 為 公 司 帶 來 新 的 盈

26、利 增 長(zhǎng) 點(diǎn) 。 禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展 品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)， 我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。 選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià) 企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則 1 .目標(biāo)一致性原則 .為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢(shì) , 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化 ,集團(tuán)公 司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原則 . 該原則要求 ,對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子 公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求

27、自身利益的最大化.2. 戰(zhàn)略符合性原則 .企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 , 即應(yīng)考 慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面 : 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的 均衡.財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷 :第一,財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo) ,只能反映行為的結(jié)果 ,不能反映行為的過程 .第二 ,財(cái) 務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī) . 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語言來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 ,經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金 流量,這就使得許多不能用 會(huì)計(jì)特有的語言 來表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) , 由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出 來.第三 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期