怎樣建立崗位管理體系

1、怎樣建立崗位管理體系實行崗位管理的意義1 對于降低離職率 員工明確了解本崗位職責及他部門（崗位）職責，有利于了解團隊的整體運作 ，知道自己工作的意義。 （角色感） 員工了解任職資格，有利于認知自己與崗位要求的差距，明確學習成長的方向和 目標，對于想成長到的崗位也有了較明確的認知，進一步強化了職業(yè)發(fā)展目標。 （目 標感） 技能資格體系的建立，使員工有了成長目標，并通過資格等級的評定，使能力 各異的員工有了相對公正的評價。 （成就感）2 對于招聘 對于求職者，能較明確地了解應(yīng)征崗位的主要職責范圍和資格要求，有利于吸 引合適的候選人，預篩選不勝任人員。 對于公司，能更直觀、有效地篩選出合格的候選人。

2、 在進行內(nèi)部招聘時，能給員工更明確的指引。3 對于業(yè)務(wù)流程 能更明確崗位間的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，強化業(yè)務(wù)鏈。 在梳理崗位、明確職責的過程中，能不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，改善業(yè)務(wù)流程中的不 合理點。 規(guī)范了崗位的新增和刪減，避免了管理中的隨意性，也從而避免了在此過程中造成的職責重疊和職責疏漏4 對于人才儲備 部門可以據(jù)此對現(xiàn)有人員的任職資格進行盤點，系統(tǒng)地、有計劃地展開補足性 教育， 部門可根據(jù)較高階崗位的職責和資格需求，有計劃地在部門內(nèi)部培養(yǎng)后備人才 。5 對于考核和薪酬 可基于崗位職責展開業(yè)績考核。 可基于任職資格展開能力評估。 可基于崗位價值評估結(jié)果建立崗位工資體系。二 崗位管理的基本階段1 進行

3、崗位盤點，建立崗位列表及職系、職族、職種體系。 部門充分交流， 對作業(yè)內(nèi)容和資格要求類似的崗位進行合并，對少量輔助性的 崗位可主動忽略，以盡量簡化公司的崗位體系。 可考慮對崗位按重要程度進行簡單的區(qū)分，即： A 類（關(guān)鍵崗位），需編制崗 位說明書，并明確目前擔當者的姓名；B類（一般崗位），只需進行基本職責的描述 ，控制在5條之內(nèi)；C類（輔助崗位），只需列入崗位列表。 確定崗位的歸屬。有些部門組織機構(gòu)比較復雜，甚至有職能交叉等現(xiàn)象，應(yīng)盡 量利用與部門溝通的機會進行梳理， 明確該崗位在組織序列中的位置 。 確定崗位名稱。崗位名稱須簡潔，需與崗位的任務(wù)、職責匹配，名稱十分重要 ，能反映基本崗位信息。

4、 如：“財務(wù)部經(jīng)理”這個崗位名稱，反映 1、崗上之人在財 務(wù)部； 2、該崗位主管財務(wù)工作； 3、職務(wù)是經(jīng)理； 4、在行政劃分上屬于中層管理崗 位等信息。 確定崗位編號。首先要確定編號的標準，崗位編號應(yīng)直觀、簡潔，具唯一性。 確定崗位基本職責。此時只是為了對各崗位進行區(qū)分和確認，所以只需要用盡 量簡潔的語言進行描述。 確定定員人數(shù)。部分崗位沒法準確定員，可給出模糊性數(shù)據(jù)（或人數(shù)范圍） 有的崗位是根據(jù)作業(yè)量進行人數(shù)浮動，可列出單位標準。部門 崗位編號 崗位名稱 定員人數(shù) 崗位基本職責 備注2 建立關(guān)鍵崗位的崗位說明書及一般崗位的職責描述。 與部門充分交流，甄別關(guān)鍵崗位。 關(guān)鍵崗位的基本特性是：在業(yè)

5、務(wù)流程中起到 關(guān)鍵作用或重要的輔助作用，對公司的業(yè)務(wù)后果產(chǎn)生較直接、重大的影響，崗位相對 固定，難以被其它崗位替代，或是專業(yè)性較強、難以招募的人才性崗位。 確定崗位說明書的標準模版和實施流程。確定模版時可先在一、兩個有代表性 的部門進行試操作，經(jīng)反復交流后確定既簡單又有效的模版。 對部門參與說明書編制的人員進行培訓，并形成崗位說明書編寫指南之類 的文件。 在公司展開關(guān)鍵崗位崗位說明書的編制，同時督促各部門編制一般崗位的 職責描述。3 崗位說明書的保管與更新機制。 崗位說明書應(yīng)采用電子版形式保存在公司服務(wù)器上，并在各部門設(shè)置查詢窗口 和權(quán)限。 建立崗位管理規(guī)范和崗位說明書變更流程，崗位有變更或職

6、責、任職資格等主要項目有變化時及時更新服務(wù)器上的崗位說明書。 在招聘、培訓、考核等工作開展時，要求遵循崗位說明書的基本規(guī)范。4 實施標桿崗位的崗位價值評估 在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域選出具代表性的崗位，作為崗位價值評估的標桿崗位。 確定評估工具，成立崗位價值評估委員會，就評估工具的使用對委員會成員進 行培訓。 評估委員會先對一、兩個崗位進行試評估，邀請該崗位擔當者參與。 根據(jù)評估過程中產(chǎn)生的問題，進一步細化評估標準，形成可操作的指導性文件。 全面展開標桿崗位的價值評估，并參照最終得分建立基本的薪酬曲線。 參照標桿崗位情況，將其它崗位對應(yīng)到薪酬曲線的相關(guān)位置。三 崗位說明書編寫注意事項：1 應(yīng)與該崗位的實際

7、擔任者談話，了解此工作所規(guī)定的各項任務(wù)，及崗位的日 常作業(yè)特點和范圍；2 應(yīng)充分觀察直接作業(yè)人員的日常工作，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方 法、程序、目的等信息記錄下來，整理所取得的職務(wù)信息；3 應(yīng)搜集該崗位的典型工作事例，對實際工作中具有代表性的工作者的工作行 為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發(fā)文件等一系列行為收集起來進行歸納分類 ，得到有關(guān)工作內(nèi)容職責等方面的信息。4 資格要求要精煉，切合崗位實際，一般性素質(zhì)要求（如敬業(yè)、有責任心等） 不需列入。5注意以下要素：對事不對人盡可能具體，可操作表述準確剔除廢話任職資格與崗位責任對應(yīng)建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)系職位職責設(shè)計需要注意的問

8、題職位職責設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織運作的前提條件。在進行職位職責設(shè)置時，應(yīng)該 遵循怎樣的設(shè)置原則至今還沒有一個統(tǒng)一的定論。依據(jù)筆者在咨詢過程中的一些經(jīng)驗 ，認為以下幾點是在進行職位職責設(shè)計時需要注意的問題：1、設(shè)計的職位職責要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，體現(xiàn)組織對此職位職責的要求戰(zhàn)略、職能、結(jié)構(gòu)、職責往往存在如下關(guān)系：公司的戰(zhàn)略決定所需要的職能，職 能和業(yè)務(wù)流程決定公司的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定職位的職責。也就是說職位是流程 與組織結(jié)合的集合體。任何一個職位存在的理由就是它能夠?qū)镜膽?zhàn)略發(fā)展有直接 或間接的貢獻，如果公司的戰(zhàn)略不需要某項職責，那么它就不應(yīng)該存在，我們不能感 覺或者認為某些職責應(yīng)該有，而

9、人為設(shè)置某項職責。2、不能把職位職責設(shè)計得過窄，這樣可能導致此職位職責對員工沒有激勵作用有相關(guān)研究表明，某個職位對員工的吸引力要素中，職位職責的吸引力與薪酬福 利不相伯仲。工作本身給員工帶來的樂趣和成就感，對員工具有巨大更大的激勵作用 。如果在職位職責設(shè)計時，將某個職位的職責設(shè)計得過窄，沒有適度的發(fā)展空間，那 么任職者很快就能勝任此職位，任職者在此職位上成長的空間很小，那么，職位職責 工作本身對任職者的激勵作用就會大大降低。例如，在財務(wù)工作里面有出納一職，這 個職位經(jīng)常會在財務(wù)部內(nèi)部進行輪換，輪換的目的有兩個：一個是防患風險，另外一 個就是因此職位職責過窄，工作時間一長，很容易讓任職者感到乏味

10、，從而降低員工 工作的積極性。3、把職位職責的內(nèi)容設(shè)計得過大，結(jié)果導致需要天才才能勝任這樣的職位有一家高科技企業(yè)，該公司的制造部門的計劃部經(jīng)理一職，一年換了5個人，老板說管公司計劃的人很難找，這樣的人才很缺，為這個職位的人選感到很苦惱。公司 通過網(wǎng)絡(luò)、獵頭等多種途徑去尋找過這方面的人才，都沒有成功。結(jié)果在后來的咨詢 過程中，對計劃部經(jīng)理進行了職位分析，發(fā)現(xiàn)這個職位的職責內(nèi)容跨度大太，如果要 勝任此職位，需要懂得生產(chǎn)計劃制定、制造、品質(zhì)管理、5S管理、外協(xié)廠商管理、采 購、財務(wù)、甚至法律等職能。而這個職位在公司的定位較低，公司的定位決定了此職 位的薪水不可能太高。用一個不高的薪水，去吸引一個需要

11、跨多職能的高級人才怎么 可能做到呢？另外，市場上這樣的人就太少，甚至根本就沒有，太個性化了。公司用 現(xiàn)有職位的職責去要求相應(yīng)的任職者，是很難找到合適的人選的。后來在職位分析的 過程中，將此職位的職責進行了拆分，就很好的解決了這個問題，任職者也很快找到 了。4、職責重疊和職責盲點在對一個制鞋企業(yè)的咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)此企業(yè)原來在對員工工傷這一職責進行 歸口時，規(guī)定行政部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理都要對員工工傷送治進行負責，以表示對 此事的重視。而對工傷事故后續(xù)調(diào)查和處理卻沒有一個部門進行跟進，發(fā)生了職責盲 點。導致在實際執(zhí)行過程當中，在處理員工工傷這一事情過程中，經(jīng)常會相互推諉， 導致工傷員工貽誤，工傷

12、事故不能得到有效處理等。只需一人管的多人管，需要人管 的沒人管。5、沒有考慮到具體任職者的能力，這一點是最容易被忽視的問題因事設(shè)職，還是因人設(shè)職，這是一個爭論了多次的話題。依據(jù)筆者在咨詢工作中 的實際觀察，認為因人設(shè)職還是普遍存在的。特別是在公司的中高層管理職位，更容 易出現(xiàn)這種情況。比如有一個制造、出口貿(mào)易型的公司，在前任人力資源部經(jīng)理離開后，發(fā)現(xiàn)這個公司的ISO質(zhì)量體系維護和SA8000體系的管理總是存在很多問題。最 為嚴重的是，在SA8000體系年檢的時候，竟然差一點沒有通過。通過職位分析后發(fā) 現(xiàn)，原來ISO質(zhì)量體系維護和SA8000體系管理的職責，本來應(yīng)該放在品質(zhì)部，但是 因為原來的品質(zhì)部經(jīng)理對這方面知識沒有原來的人力資源部經(jīng)理有經(jīng)驗，于是將此工 作一直放在人力資源部。新進的人力