知識(shí)主管企業(yè)的角色認(rèn)知

1、知識(shí)主管企業(yè)的角色認(rèn)知知識(shí)主管的誕生 19 世紀(jì)衡量一個(gè)企業(yè)的實(shí)力在于工廠 的勞動(dòng)力規(guī)模， 20世紀(jì)衡量的方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉磁c設(shè)備的使用量， 21 世紀(jì)企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)的基準(zhǔn)則轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)的產(chǎn)出量。未來企業(yè)附加價(jià)值的主要來源將是產(chǎn)品內(nèi)的 知識(shí)含量，知識(shí)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，知識(shí)管理也因此躍升為企業(yè)管理的核 心。 在以速度為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的 e 世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營的效能取決于知識(shí)工作者如 何快速學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。但一般來說員工沒有自我組織知識(shí)的能力，例 如工程小組可能設(shè)計(jì)很棒的新產(chǎn)品，但是小組沒有時(shí)間、意愿或技術(shù)來敘述這 項(xiàng)新產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，甚至輸入資料庫中。隨著組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大、日趨復(fù)雜，知 識(shí)要能自由流通就愈加困難

2、。當(dāng)知識(shí)在企業(yè)資源中扮演的角色逐漸加重，一些 有遠(yuǎn)見的企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng) (ceo) 就開始思考應(yīng)如何有效發(fā)展企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)。由于 知識(shí)在企業(yè)中散布于每一個(gè)成員身上以及單位部門之中，組織中并沒有一個(gè)功 能部門足以承擔(dān)知識(shí)取得、流通、整合、發(fā)展、創(chuàng)新的任務(wù)，甚至組織也無人 清楚到底有多少知識(shí)的存量，以及何謂未來知識(shí)發(fā)展的方向與策略。因此這些 有遠(yuǎn)見的企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)就認(rèn)為有必要指派一位資深的高層主管來研究、規(guī)劃、推 動(dòng)有關(guān)發(fā)展知識(shí)資產(chǎn)的工作，并委以 cko (chief knowledge officer 以下簡(jiǎn)稱 cko)這樣的職稱。知識(shí)主管(cko) 職最早是出現(xiàn)在1990年代，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展過程

3、中產(chǎn)生的一種新型職位，職責(zé)就是要帶動(dòng)組織內(nèi)部知識(shí)的 流通。他們就像水管工一樣，通過不同的管道把信息傳送給適當(dāng)?shù)娜恕Ｋ麄兝?用公司的電子郵件網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)來建立更好的流通管道，同時(shí)協(xié)助員工重 新設(shè)計(jì)工作與溝通流程，以便順利取得信息。由于知識(shí)已逐漸成為企業(yè)最重要 的經(jīng)營資源，因此如何有效取得、發(fā)展、整合、創(chuàng)新知識(shí)，也就是如何有效管 理知識(shí)資源，成為企業(yè)經(jīng)營上的一大挑戰(zhàn)。在技術(shù)性及社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)均已齊備的 組織內(nèi)，知識(shí)主管可以從更具策略性的角度，通盤考慮整個(gè)企業(yè)，尋找知識(shí)可 以運(yùn)用于各業(yè)務(wù)單位與功能性部門的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造出實(shí)質(zhì)價(jià)值。其他資深經(jīng)理人 看到的是所屬業(yè)務(wù)單位或功能部門應(yīng)如何更加妥善運(yùn)用知識(shí)，但是

4、知識(shí)主管的 長(zhǎng)處在于他們能對(duì)整個(gè)企業(yè)的需求有全盤的掌握。知識(shí)管理是當(dāng)前世界最新、最熱門的管理話題，西方已推行數(shù)年，全球大企業(yè)廣設(shè)知識(shí)主管 cko 職 務(wù)，東方起步較晚，但還是有設(shè)類似知識(shí)主管的職位，只不過是由研發(fā)部經(jīng) 理、管理部經(jīng)理、經(jīng)營委員會(huì)或提案改善小組所兼任。受比爾蓋茨著作數(shù) 字神經(jīng)系統(tǒng) (digital nervous system)所影響， dns 三大領(lǐng)域的知識(shí)管理(knowledge management) 、企業(yè)營運(yùn) ( business operation)和電子商務(wù) (e merce)，將有專門要員擔(dān)任知識(shí)主管、信息長(zhǎng)及網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)職務(wù)，未來知識(shí)管理對(duì) 企業(yè)揚(yáng) b 競(jìng)爭(zhēng)力更具重要

5、性，知識(shí)主管地位水漲船高，更表明背負(fù)責(zé)任的重 大。 知識(shí)主管的工作職責(zé) 如何利用公司專長(zhǎng)，整合企業(yè)有限資源與人 力，知識(shí)主管工作不只在知識(shí)管理方面，更要結(jié)合企業(yè)營運(yùn)與電子商務(wù)，做未 來全面競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃，發(fā)掘、整理、分享與應(yīng)用知識(shí)。知識(shí)主管的核心工作任務(wù)就 是規(guī)劃及實(shí)施知識(shí)管理，可分為四大類。1取得支持。在規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，知識(shí)主管必須先和資深經(jīng)理人會(huì)談，找出哪些是影響力最大且最廣受支持的機(jī) 會(huì)。運(yùn)用知識(shí)來改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的期望愈高，就愈值得高級(jí)主管的注意，然而資 深經(jīng)理人卻往往不是很喜歡談?wù)撝R(shí)管理這類抽象的概念。要達(dá)到這項(xiàng)目標(biāo)的訣竅在于促使他們用自己的語言來思考知識(shí)。自 1996年起擔(dān)任聯(lián)合利華公 司知識(shí)

6、發(fā)展部主管的史密斯 (david smith) 發(fā)現(xiàn)，他必須使用同事的語言而非他自己的語言進(jìn)行溝通?！霸诟靖邔又鞴軙?huì)談以及了解他們對(duì)討論主題的看 法時(shí)，最好不要使用知識(shí)管理這個(gè)詞。相對(duì)地，你要詢問他們，我們目前在創(chuàng) 新或在記取教訓(xùn)方面的表現(xiàn)如何?！苯栌稍儐柛呒?jí)主管這類問題，史密斯發(fā)現(xiàn) 知識(shí)管理提案有助于解決專用化學(xué)藥品部門的三個(gè)問題：它的研發(fā)經(jīng)費(fèi)比競(jìng)爭(zhēng) 者高，但價(jià)格卻沒有相對(duì)較高；它免費(fèi)提供客戶改善流程的知識(shí)；不同單位之 間有工作重疊及重蹈覆轍的情形。2執(zhí)行提案。知識(shí)主管提出的項(xiàng)目通常會(huì)影響正式的組織例如提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)效率，或協(xié)助擔(dān)任要職者做出更為適 切的決定。但這些項(xiàng)目也可能會(huì)刻意強(qiáng)化非正

7、式組織的功能，例如加強(qiáng)潛在網(wǎng) 絡(luò)之間連結(jié)，并鼓勵(lì)這類網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展。在知識(shí)主管用知識(shí)透鏡放大這些網(wǎng)絡(luò) 與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)以前，高級(jí)主管通常無視于這些非正式社群的存在。 icl 的 蘭柯發(fā)現(xiàn)，只 要使用正確的工具，這類非正式社群就能自我成長(zhǎng)。她的第個(gè) 工具是建立企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，讓 20 個(gè)業(yè)務(wù)單位各自擁有網(wǎng)頁，但剛開始時(shí)，并沒有 多少人利用這項(xiàng)工具。但是這個(gè)企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過修改，可協(xié)助不同單位員工解 決共同問題之后，短短一年內(nèi)，就有 300 個(gè)這類實(shí)務(wù)型社群 (munities of practice) 開始使用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客戶團(tuán)隊(duì)、技能開發(fā)社群，和 臨時(shí)性的特殊利益群體，例如遍布在七個(gè)國家

8、、但都想了解數(shù)字簽名的35 名員工。這些社群可以自行決定成立的時(shí)間、成員以及發(fā)表的內(nèi)容；蘭柯只是提供 工具，使這些互動(dòng)能夠輕易地進(jìn)行。3獲得資源。知識(shí)管理項(xiàng)目不僅需要核心知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)成員的努力，也需要與知識(shí)管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位成員之貢 獻(xiàn)。但是各單位主管不一定會(huì)認(rèn)同長(zhǎng)期項(xiàng)目的價(jià)值。美國化學(xué)廠商 monsanto 的 susan welsh 發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)解決此問題的有趣方法。她先就各項(xiàng)目的目標(biāo)和里程碑 與業(yè)務(wù)單位達(dá)成共識(shí)，然后利用總公司提撥的小額經(jīng)費(fèi)作為種子基金，開始推 動(dòng)項(xiàng)目。接著征聘人員直接從事項(xiàng)目，而非加入知識(shí)管理部門，以更加吸引優(yōu) 秀人才加入。這些新進(jìn)人員直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目成敗，但是他們的真正主管是

9、 susan welsh ，跟所屬業(yè)務(wù)單位的關(guān)系反而較淺，直到這些業(yè)務(wù)單位對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值具有 充分信心后，再接掌項(xiàng)目管理工作與負(fù)擔(dān)所有的支出。核心知識(shí)管理部門最重 要的角色通常是扮演意見交換站，把外界的知識(shí)轉(zhuǎn)移至項(xiàng)目?jī)?nèi)，再從一個(gè)項(xiàng)目 轉(zhuǎn)移至另一個(gè)項(xiàng)目，而非扮演項(xiàng)目的人力資源庫。4評(píng)估進(jìn)展。要評(píng)估知識(shí)與績(jī)效之間的關(guān)系并不容易，因?yàn)闃I(yè)績(jī)成果牽涉到太多其他的因素。因此， 對(duì)大多數(shù)的組織而言，要落實(shí)無形資產(chǎn)的估算，在理論與實(shí)際之間還有一段距 離。然而， saba 人力資源與知識(shí)軟件專家的學(xué)習(xí)長(zhǎng) brook manville 已經(jīng)開始 追蹤可行的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，例如取得技能的時(shí)間、上市速度、響應(yīng)客戶需求的時(shí) 間

10、、符合法規(guī)的情況與取得證照的情形、與業(yè)績(jī)目標(biāo)的一致性、客戶專員的平 均營收貢獻(xiàn)、員工留置率與客戶續(xù)留率等。他解釋說：“我們很難說知識(shí)管理 是促成這些結(jié)果的惟一因素，但是只要加以追蹤，應(yīng)該就會(huì)發(fā)現(xiàn)知識(shí)管理能產(chǎn) 生正面的影響?！?知識(shí)主管的工作內(nèi)容由于 cko 是一個(gè)全新的工作職位，一般意義上的工作說明書根本不存在，不同企業(yè)對(duì)他們的具體要求不盡相 同。在目前少數(shù)已經(jīng)擁有知識(shí)主管頭銜的公司中，根據(jù)企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)的架 構(gòu)，cko的主要工作內(nèi)容可大致歸納為以下幾點(diǎn)，基本上可代表現(xiàn)階段企業(yè)在 知識(shí)管理工作的內(nèi)涵：1創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：配合企業(yè)文化，將公司建立成為學(xué)習(xí)型組織，根據(jù)職務(wù)與工作任務(wù)來規(guī)劃教育重點(diǎn)，

11、外聘及培養(yǎng)講師，制作 講義與教材，落實(shí)知識(shí)管理與應(yīng)用，讓所有員工能真心向?qū)W，樂意分享知識(shí)， 成為知識(shí)工作者 (knowledge worker) 。2培養(yǎng)管理人才：利用現(xiàn)有人力資源，根據(jù)知識(shí)分類管理培養(yǎng)知識(shí)管理師，以便知識(shí)整理、匯總、管理與應(yīng)用。3建立知識(shí)庫、經(jīng)驗(yàn)庫和人才庫：企業(yè)有很多知識(shí)是隱性的，如何把知識(shí)透明 化、標(biāo)準(zhǔn)化，建立知識(shí)庫、經(jīng)驗(yàn)庫和人才庫，制定標(biāo)準(zhǔn)流程與作業(yè)，定期整理 知識(shí)，事前更要仔細(xì)規(guī)劃。4規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用環(huán)境：知識(shí)流通要善用網(wǎng)絡(luò)，如局域網(wǎng)絡(luò) local area network 、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) intranet 與網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò) internet ，讓員工能快速取得所需知識(shí)。促進(jìn)組織

12、內(nèi)知識(shí)的分享與交流，協(xié)助 個(gè)人與單位之知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)。5情報(bào)收集：情報(bào)首重正確與速度，收集情報(bào)可掌握先機(jī)，了解發(fā)展趨勢(shì)，是不能忽略的工作。6扮演企業(yè)知識(shí)的守門員。適時(shí)引進(jìn)組織所需要的各項(xiàng)知識(shí)，或促進(jìn)組織與外部的知識(shí)交流。 7指導(dǎo)組織知識(shí)創(chuàng)新的方向。自企業(yè)整體有系統(tǒng)的整合與發(fā)展知識(shí)，強(qiáng)化組織 的核心技術(shù)能力；應(yīng)用知識(shí)以提升技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的績(jī)效以及組織 整體對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大知識(shí)對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)。8形成有利于知識(shí)創(chuàng)新的企業(yè)文化與價(jià)值觀。促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)流通與知識(shí)合作，提升成員獲取知識(shí) 的效率，提升組織個(gè)體與整體的知識(shí)學(xué)習(xí)能力，增加組織整體知識(shí)的存量與價(jià) 值。 9 全方位知識(shí)管理：從上游材料

13、廠商、企業(yè)經(jīng)營信息、客戶需求與問題 反應(yīng)、研發(fā)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、品管和服務(wù)部門的知識(shí)整合與改善，進(jìn)而提供決策 分析信息與知識(shí)研發(fā)方向。 知識(shí)主管的能力要求 cko 的工作要求其擁 有四個(gè)方面的能力。首先， cko 應(yīng)該是位技術(shù)專家。 cko 必須了解哪些技術(shù)有 助于知識(shí)的獲取、儲(chǔ)存、利用和共享。早期 cko 工作研究表明， cko 的第一步 工作經(jīng)常都是以 it 為基礎(chǔ)的，例如創(chuàng)建知識(shí)目錄、發(fā)展知識(shí)共享組件、建設(shè) 公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等。其次， cko 還是戰(zhàn)略專家。要實(shí)現(xiàn)有效的知識(shí)管理僅僅擁有 合適的軟硬件系統(tǒng)是不夠的。它要求公司領(lǐng)導(dǎo)層把集體知識(shí)開發(fā)、共享和創(chuàng)新 視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支柱，對(duì)包括信息在內(nèi)的所有

14、知識(shí)資源進(jìn)行綜合決策，實(shí)施全 面管理。再次， cko 還是環(huán)境專家。環(huán)境專家的 工作包括幾個(gè)涵義，其中包括 空間設(shè)計(jì)，如辦公室和休息場(chǎng)所的設(shè)計(jì)，建立和布置學(xué)習(xí)中心，還意味著重新 設(shè)計(jì)績(jī)效衡量和經(jīng)理評(píng)估體制，甚至包括改進(jìn)公司管理層對(duì) cko 自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 的尺度。但更根本的，作為一個(gè)環(huán)境專家意味著要把公司所有管理培訓(xùn)計(jì)劃和 組織發(fā)展行為都緊密地與知識(shí)管理結(jié)合起來，要在這些活動(dòng)中更加重視提高公 司的知識(shí)創(chuàng)造能力。最后， cko 還是創(chuàng)新專家。 cko 大都富于企業(yè)家的創(chuàng)新精 神，對(duì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)造性的發(fā)揮感到興奮。許多 cko 都認(rèn)識(shí)到擔(dān)任一個(gè) 全新職位存在的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，但他們似乎更喜歡冒險(xiǎn)事業(yè)

15、，不少 cko 都把自己視 為開創(chuàng)一種新活動(dòng)和培養(yǎng)一種新能力的建設(shè)者。 具體來說，知識(shí)主管必須 具備以下十項(xiàng)條件： 1獨(dú)立思考能力，具未來觀與國際觀，能抓住流行趨 勢(shì)，觀察要敏銳，判斷要準(zhǔn)確，能快速處理危機(jī)。2. 了解企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，配合企業(yè)實(shí)力推行，計(jì)劃未來知識(shí)發(fā)展目標(biāo)。3規(guī)劃知識(shí)管理架構(gòu)，推行實(shí)務(wù)作業(yè)及整合運(yùn)用。4有創(chuàng)新能力，把想像的東西化為實(shí)際的商品。5將知識(shí)管理具體化，用數(shù)據(jù)及文字、圖形表現(xiàn)出來，定期盤點(diǎn)知識(shí)損益狀況、淘汰挖掘知識(shí)。6不斷溝通與學(xué)習(xí)，能全心全力投入。7參與企業(yè)營運(yùn)、策略規(guī)劃、經(jīng)營管理、電子商務(wù)發(fā)展。8快速整合、創(chuàng)新、管理、運(yùn)用知識(shí)，把知識(shí)化為寶貴資產(chǎn)甚至申請(qǐng)專利權(quán)，避免

16、遭到對(duì)手 控告侵權(quán)，外購及技術(shù)移轉(zhuǎn)要注意技術(shù)本身及過程作業(yè)是否合法。9發(fā)揮信息科技能力，利用網(wǎng)絡(luò)整合企業(yè)資源、知識(shí)庫、經(jīng)驗(yàn)庫及人才庫，快速反應(yīng) 問題處理。10具有研發(fā)基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)，能領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊(duì)及頂尖技術(shù)專家。知識(shí)主管面臨的挑戰(zhàn) 知識(shí)管理是企業(yè)管理的一部分，與企業(yè)經(jīng)營息息相 關(guān)，外在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一變?cè)僮儯苋菀渍`判影響未來發(fā)展，惟有老板真心支持， 良好的部門互動(dòng)關(guān)系，用實(shí)際數(shù)據(jù)來印證判斷正確與否，適時(shí)修正目標(biāo)，定期 更新和淘汰知識(shí)，集眾人智能來作知識(shí)發(fā)展策略，才能讓企業(yè)知識(shí)發(fā)展更趨成 熟。 很多知識(shí)主管是空降部隊(duì)，新公司和原先本業(yè)工作性質(zhì)不同，對(duì)企業(yè) 文化了解與核心競(jìng)爭(zhēng)力分析，隔行如隔山，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行；學(xué)術(shù)界轉(zhuǎn)任知識(shí)主 管，如何走出象牙塔，將理論與現(xiàn)實(shí)緊密結(jié)合，邁向?qū)崉?wù)；企業(yè)內(nèi)部主管