第十一講渠道沖突和渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 教學(xué)目標(biāo)了解渠道沖突的含義產(chǎn)生

1、 第十一講 渠道沖突和渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 教學(xué)目標(biāo)：了解渠道沖突的含義、產(chǎn)生原因、分類及解決方式 了解渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成原因主要形式 教學(xué)難點(diǎn)：竄貨的概念、表現(xiàn)形式和解決方法 教學(xué)手段：多媒體、案例分析 一、銷渠道沖突的含義 概念：分銷渠道成員之間因銷售政策決策權(quán)分歧、銷售目標(biāo)差異、信息溝通困難、角色定位不一致、責(zé)任劃分不明確等原因，而產(chǎn)生緊張、焦急、不滿、抵觸甚至決裂的現(xiàn)象 Magrath and Hardy(1988)從三個(gè)方面描述沖突 ? 沖突強(qiáng)度 ? 沖突頻率 ? 沖突的重要性 二、分銷渠道沖突的發(fā)展階段 ? 潛伏階段 ? 覺察階段 ? 感覺沖突 ? 公開沖突 ? 沖突余波 三、分銷渠道沖突

2、產(chǎn)生的原因 1、國(guó)外學(xué)者對(duì)沖突產(chǎn)生原因的研究 1 ? 目標(biāo)的不相容 ? 活動(dòng)領(lǐng)域的不同 ? 服務(wù)人群不同 ? 涵蓋地區(qū)范圍不同 ? 執(zhí)行的功能或任務(wù)不同 ? 分銷上應(yīng)用的技術(shù)不同 ? 對(duì)事實(shí)知覺的不同 2、 渠道沖突產(chǎn)生的原因 1)渠道沖突產(chǎn)生的根本原因 ? 角色不一致 ? 觀點(diǎn)差異 ? 決策權(quán)分歧 ? 期望差異 ? 目標(biāo)錯(cuò)位 ? 溝通困難 ? 資源稀缺 2)渠道沖突的直接原因 ? 價(jià)格、折扣原因 ? 存貨水平 ? 大客戶原因 ? 銷售回款 ? 技術(shù)咨詢與服務(wù)問題 2 ? 分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌 ? 渠道調(diào)整 ? 渠道控制與反控制 四、分銷渠道沖突的分類 ? 按渠道沖突的主體不同進(jìn)行分類 ?

3、按沖突具體內(nèi)容不同進(jìn)行分類 ? 按沖突的影響和作用程度不同進(jìn)行分類 ? 按照沖突的不同性質(zhì)進(jìn)行分類 五、分銷渠道沖突的痼疾竄貨 1、竄貨的概念 ? 倒貨、沖貨產(chǎn)品越區(qū)銷售，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的廠家分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)使跨區(qū)域銷售產(chǎn)品，從而造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響廠家聲譽(yù)的惡性經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，其根本原因在于目前廠商之間單純的買賣經(jīng)銷關(guān)系。 2、竄貨亂價(jià)的直接原因 ? 價(jià)差誘惑 ? 銷售結(jié)算便利 ? 銷售目標(biāo)過高 ? 經(jīng)銷商在過高的銷售任務(wù)壓力下而沖貨 ? 經(jīng)銷商激勵(lì)不當(dāng) ? 年終獎(jiǎng)勵(lì)使經(jīng)銷商為賺取更高的返利而沖貨 ? 推廣費(fèi)運(yùn)用不當(dāng) 3 ? 經(jīng)銷商以推廣費(fèi)來抵補(bǔ)低價(jià)位，進(jìn)而沖貨 3、竄貨的常見表現(xiàn)

4、形式 ? 分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績(jī)，將貨銷售給需求量大的兄弟分公司，從而造成分公司間的竄貨 ? 中間商間的竄貨 ? 為減少損失，經(jīng)銷商低價(jià)傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品 ? 經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售 4、分銷渠道沖突的解決 ? 沖突的管理 ? 分銷渠道沖突的解決架構(gòu)模型Pondy動(dòng)態(tài)沖突模型 ? 分銷渠道沖突的處理 ? 分銷渠道沖突的防范 ? 竄貨問題的解決 六 、渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析 按照萬(wàn)克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書中的定義，戰(zhàn)略聯(lián)盟指企業(yè)間進(jìn)行長(zhǎng)期合作，它超越了正常得市場(chǎng)交易但又未到合并的程度，聯(lián)盟的方式包括技術(shù)許可生產(chǎn)、供應(yīng)協(xié)定、營(yíng)銷協(xié)定和合資企業(yè)。在業(yè)界公認(rèn)的定義是：由兩個(gè)或兩個(gè)

5、以上的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo),通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。 致中和與其分銷商的聯(lián)盟屬于營(yíng)銷渠道的聯(lián)盟，具有特殊的供應(yīng)關(guān)系。 1、 渠道聯(lián)盟的成功因素 渠道最重要的功能就是分銷功能如果把商品比做血球那么渠道就像大大小小的血管一樣，經(jīng)過層層分解才保證了血球能順暢的到達(dá)身體最基層組織最后實(shí)現(xiàn)營(yíng)養(yǎng)的交換這就是商品的最后消費(fèi)過程，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的增殖商品的價(jià)值才能得到實(shí)現(xiàn)物流和資金流才能良性循環(huán)致中和認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。它在不斷提高自身產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，注重對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，還具有前 4 瞻性的與各地區(qū)分銷商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作，

6、這是致中和聯(lián)盟戰(zhàn)略成功的第一步。仔細(xì)分析成功的原因，包括一下幾個(gè)： 1）“開朝元老級(jí)”經(jīng)銷商的提出，是使致中和品牌從江蘇省往全國(guó)及東南亞蔓延的正確舉措。它意味著經(jīng)銷商有更優(yōu)越的保障和穩(wěn)定性進(jìn)行區(qū)域開發(fā)，這一區(qū)域相當(dāng)于成為了經(jīng)銷商經(jīng)銷致中和產(chǎn)品的自留田，既擴(kuò)大了致中和的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，也穩(wěn)定了經(jīng)銷商的心，做到了win-win 局面。 2）致中和選擇在營(yíng)銷理念上、優(yōu)勢(shì)資源上、渠道關(guān)系上與自身匹配的經(jīng)銷商作為渠道合作伙伴。這使得致中和的經(jīng)銷商從開始的“多而小”逐步整合到現(xiàn)在的“少而精”，很好的把握了質(zhì)量關(guān)，能夠獲得消費(fèi)者的信任，樹立企業(yè)形象。 3）貼身式營(yíng)銷服務(wù)，全程扶持經(jīng)銷伙伴 致中和通過與經(jīng)銷商的渠道

7、合作，已經(jīng)有了收獲，但是“獨(dú)樂樂，與人樂樂，孰樂”？戰(zhàn)略聯(lián)盟最終的目的就是達(dá)到企業(yè)間的雙贏甚至三贏。單是一方獲利，是不能建立長(zhǎng)期聯(lián)盟關(guān)系的。致中和意識(shí)到，在渠道和市場(chǎng)拉動(dòng)建設(shè)中，作為廠家也應(yīng)該發(fā)揮重要的作用，只有廠家的全程參與，才能設(shè)計(jì)出一個(gè)符合產(chǎn)品特色的渠道和對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的市場(chǎng)拉動(dòng)模式，所以致中和根據(jù)區(qū)域規(guī)劃，基本上每導(dǎo)入一個(gè)重要地區(qū)，就會(huì)在當(dāng)?shù)嘏涮捉I(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，組織優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，配合戰(zhàn)略經(jīng)銷伙伴作渠道指導(dǎo)、制定市場(chǎng)啟動(dòng)方案、進(jìn)行市場(chǎng)拉、組織促銷動(dòng)活動(dòng)，共同操作市場(chǎng)、啟動(dòng)市場(chǎng)，避免經(jīng)銷商單打獨(dú)斗。待市場(chǎng)趨于成熟，然后把市場(chǎng)的主要維護(hù)工作交給經(jīng)銷商，而當(dāng)?shù)剞k事機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)管理和協(xié)調(diào)維護(hù)為主

8、，所謂扶一程、送一程。 通過這些措施，致中和與其經(jīng)銷商取得了“三贏”，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得了成功。 2、 對(duì)案例的思考 關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟中還有一個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)與合作”的理論，即“競(jìng)爭(zhēng)是合作中的競(jìng)爭(zhēng)，合作是競(jìng)爭(zhēng)中的合作”。在本案例中，似乎致中和與其經(jīng)銷商之間并不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但這只是表面的現(xiàn)象，又或許是暫時(shí)現(xiàn)象，因?yàn)椴⒉荒鼙ＷC致中和現(xiàn)在和將來（因?yàn)榘咐袥]有提到）不會(huì)采取“直銷”方式。假如致中和采取直銷策略，由于價(jià)格上具有優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)削減經(jīng)銷商的利潤(rùn)，到這個(gè)時(shí)候，無(wú)疑是對(duì)渠道聯(lián)盟的一個(gè)挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，消極一點(diǎn)來看，可能合作關(guān)系趨向瓦解。不過，當(dāng)不存在合作，也就是說，經(jīng)銷商這一級(jí)會(huì)消失（因?yàn)闆]有致中和的產(chǎn)品供其銷售

9、），那也不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系了。那么，這個(gè)不存在“競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系”的渠道聯(lián)盟是否是對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟中“競(jìng)爭(zhēng)與合作”理論的顛覆呢？ 渠道沖突 5 目錄 渠道沖突的定義 渠道沖突的類型 渠道沖突的原因 渠道沖突的解決之道 編輯本段 渠道沖突的定義 渠道沖突，是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo),進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。 編輯本段 渠道沖突的類型 （1）水平渠道沖突 指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的

10、規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因?yàn)樵谏a(chǎn)企業(yè)開拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，在目標(biāo)市場(chǎng)上展開圈地運(yùn)動(dòng)。例如，某一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中間商在定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他們的，生意。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會(huì)影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。 （2）垂直渠道沖突 指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會(huì)抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方

11、面控制太緊，留給自己的利潤(rùn)空間太小，而提供的服務(wù)(如廣告，推銷等)太少；零售商對(duì)批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。 垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭(zhēng)奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當(dāng)下游經(jīng)銷商的實(shí)力增強(qiáng)以后，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上 6 下游渠道間產(chǎn)生矛盾。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。 （3

12、）不同渠道間的沖突 隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所產(chǎn)生的沖突。例如，美國(guó)的李維牌牛仔褲原來通過特約經(jīng)銷店銷售，當(dāng)它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時(shí)，特約經(jīng)銷店表示了強(qiáng)烈的不滿。 因此，生產(chǎn)企業(yè)要重視引導(dǎo)渠道成員之間進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)，防止過度競(jìng)爭(zhēng)，并加以協(xié)調(diào)。 不同渠道間的沖突在某一渠道降低價(jià)格(一般發(fā)生在大量購(gòu)買的情況下)，或降低毛利時(shí)，表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈。 編輯本段 渠道沖突的原因 產(chǎn)生渠道沖突的原因似乎特別分化，從本質(zhì)上講，造成沖突

13、的原因有以下七種： 角色對(duì)立 角色是對(duì)某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。應(yīng)用于營(yíng)銷渠道中，任一渠道成員都要實(shí)現(xiàn)一系列他或她應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。 資源稀缺 特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營(yíng)者提供廣泛的經(jīng)營(yíng)協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營(yíng)者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)程序來經(jīng)營(yíng)。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經(jīng)營(yíng)者決定制定一些自己的政策），沖突就產(chǎn)生了。 有時(shí)，渠道成員要實(shí)現(xiàn)其各自的目標(biāo)，在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧，此時(shí)也會(huì)產(chǎn)生沖突。 感知差異 一個(gè)代表性的例子是關(guān)于購(gòu)買現(xiàn)場(chǎng)（pointofpurchase，POP）促銷的。采取這種方式的制造商認(rèn)為POP是一種有效的促銷方式，可以

14、提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場(chǎng)宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。例如，一硬木地板制造商印制了自認(rèn)為精美的四色宣傳冊(cè)以展示其產(chǎn)品在豪華家居中的功用，這些冊(cè)子原打算發(fā)給光顧商店的顧客，向其展示地板的質(zhì)量、美觀度及使用范圍。數(shù)以千計(jì)的宣傳冊(cè)連同展示的地板送達(dá)一個(gè)大型家具零售中心，可零售商非但沒有拿出這些冊(cè)子，反倒將大部分冊(cè)子壓成用于裝退貨的紙盒裝材料。 期望差異 典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營(yíng)商預(yù)測(cè)隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會(huì)越來越難做。這種業(yè)務(wù)會(huì)削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營(yíng)商迫切要求將特許使用費(fèi)率從9降至5，同時(shí) 7 擴(kuò)大其經(jīng)

15、營(yíng)區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。Aamoco公司辯解：因?yàn)轭A(yù)期未來傳輸維修業(yè)務(wù)將會(huì)下降，公司需要提高特許權(quán)費(fèi)用以便做更大的廣告宣傳。 決策領(lǐng)域有分歧 價(jià)格決策正是一個(gè)典型的例子。許多零售商認(rèn)為價(jià)格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價(jià)。制造商在有些情況下支持1975年廢除的公平貿(mào)易法，因?yàn)樵摲ńo予其零售定價(jià)權(quán)，從而擴(kuò)展了他們的決策領(lǐng)域。盡管正式的公平貿(mào)易法已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，制造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受制造商的定價(jià)建議，就會(huì)失去貨物的供應(yīng)。那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中需要定價(jià)靈活性的零售商時(shí)常感到制造商試圖通過操縱定價(jià)侵入其領(lǐng)域。這有時(shí)會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期的激烈沖突

16、。 目標(biāo)不一致 以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時(shí)銷售三種品牌。該部門的目標(biāo)甚至超過目標(biāo)，賣出哪個(gè)品牌的襯衫都無(wú)所謂。而對(duì)于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場(chǎng)占有率決定其生死存亡，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若其中廠商感到零售商無(wú)視其品牌，零售商的行為就會(huì)被廠商視為對(duì)其所定目標(biāo)的阻礙，由此也就埋下了目標(biāo)沖突的種子。 傳播障礙 以AlphaGraphics公司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國(guó)及國(guó)外有300家特許經(jīng)營(yíng)店。很多特許經(jīng)營(yíng)者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對(duì)其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。一些特許經(jīng)營(yíng)者氣憤的起訴了特許權(quán)授予者，Alp

17、haGraphics公司為自己解說：他們需從特許經(jīng)營(yíng)者那里得到全面的信息。例如，只有不到半數(shù)的特許經(jīng)營(yíng)者按AlphaGraphics公司的要求每月交財(cái)務(wù)報(bào)表。針對(duì)這種窘境，AlphaGraphics公司的總裁麥克爾聲稱：除非特許經(jīng)營(yíng)者每月按時(shí)上交財(cái)務(wù)報(bào)表，否則AlphaGraphics公司難以幫助其改善業(yè)務(wù)。為了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修訂了特許經(jīng)營(yíng)合同，規(guī)定增加了特許權(quán)授予者如何使用特許費(fèi)的透明度，同時(shí)要求特許經(jīng)營(yíng)者必須及時(shí)向公司提供詳盡的財(cái)務(wù)報(bào)表。 同時(shí)，沖突還有一個(gè)直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤(rùn)最大化。 編輯本段 渠道沖突的解決之道 解決渠道沖突

18、的典型方法： 1.超級(jí)目標(biāo)法 當(dāng)企業(yè)面臨對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，樹立超級(jí)目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。超級(jí)目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個(gè)所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。渠道成員有時(shí)會(huì)以某種方式簽訂一個(gè)他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容包括渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和顧客滿意。從根本上講，超級(jí)目標(biāo)是單個(gè)公司不能承擔(dān)，只能通過合作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一 8 般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時(shí)，共同實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)才會(huì)有助于沖突的解決，才有建立超級(jí)目標(biāo)的必要。 對(duì)于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道層次上實(shí)行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時(shí)間，有些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷商政策的領(lǐng)域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個(gè)設(shè)身處地為對(duì)方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些沖突。 2.溝通 通過勸說來解決沖突其實(shí)就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)通過勸說來影