渠道規(guī)劃需回歸戰(zhàn)略方案原點

1、渠道規(guī)劃需回歸戰(zhàn)略原點前言：本土企業(yè)在與世界級企業(yè)相抗衡的競爭過程中，最重要的是缺乏策略思考能力！世界巨頭的戰(zhàn)略“雄掌”，可能就是本土企業(yè)的致命“砒霜”！以企業(yè)使命/愿景為統(tǒng)帥，以基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)原則，進(jìn)行渠道戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，是新世紀(jì)本土品牌控 制渠道、掌控終端、制勝市場的關(guān)鍵！渠道敗北緣于戰(zhàn)略迷失H釀酒集團(tuán)是內(nèi)地一家有著悠久歷史、在國內(nèi)享有盛譽的著名白酒企業(yè)，從新中國成立至20世紀(jì)末一直在本省市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)品牌位置。 20世紀(jì)90年代中后期，當(dāng)時的主渠道 國營糖酒公司幾乎在一夜間迅速解體， H集團(tuán)事先沒有預(yù)見、事后也沒能迅速調(diào)整自己的 渠道策略，仍然依靠各地糖酒公司作為主要的分銷

2、商，致使外省品牌和本省民營品牌搶占 了渠道優(yōu)勢。進(jìn)入新世紀(jì)的近幾年，當(dāng)超市、大賣場等新型零售業(yè)態(tài)和酒樓餐飲終端迅速崛起并成 為白酒主渠道時，H集團(tuán)的高層管理人員出訪美國、現(xiàn)場學(xué)習(xí)可口可樂的分銷模式后，完 全不顧企業(yè)的產(chǎn)品特點和自身擁有的資源和實力，大力推行針對縣城和農(nóng)村市場的配送制,結(jié)果是白白浪費企業(yè)資金和人力不說，連大賣場、超市和酒樓等餐飲終端的主渠道也丟掉 了。H集團(tuán)由于渠道策略的兩次失誤，致使企業(yè)喪失了渠道上的競爭能力，離消費者越來越遠(yuǎn)，市場份額也逐漸被以濃香型為代表的川酒品牌和當(dāng)?shù)孛駹I品牌所擠占，在本省市場長達(dá)50多年的領(lǐng)導(dǎo)位置不保，第一品牌和市場占有份額領(lǐng)先的寶座拱手讓人， 企業(yè)陷入

3、被 動挨打、疲于應(yīng)付的尷尬處境。渠道戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，它的規(guī)劃、實施、調(diào)整均需要以企業(yè)戰(zhàn)略為總的指導(dǎo)方針，服從、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，并以差異化、不易為競爭對手模仿而成為企業(yè) 的競爭優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實中卻有很多企業(yè)，由于過度關(guān)注市場競爭的戰(zhàn)術(shù)手段和執(zhí)行細(xì)節(jié), 而忽視外界環(huán)境變化和競爭對手的策略調(diào)整，更忽略了“我是誰、我為誰提供服務(wù)”等企 業(yè)使命和戰(zhàn)略，其結(jié)果只能是喪失競爭能力、鎩羽而歸！企業(yè)使命：渠道規(guī)劃的戰(zhàn)略原點企業(yè)的使命回答了企業(yè)為什么存在的根本性問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么”、“誰是我們的顧客”、“顧客的價值觀是什么”“我們的未來是什么樣的”、“我們到那里的理由”等。從一定意義上說，

4、使命就是對企業(yè)終極目標(biāo)的描述。因此，使命是企業(yè)一切經(jīng)營活動 的最高行動綱領(lǐng)，是確定優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)和最原始的出發(fā)點。1 企業(yè)使命決定渠道策略管理大師德魯克對使命作了較為全面的論述，他概要的把使命的要素總結(jié)為：地域要素(Position )、產(chǎn)品/技術(shù)要素(Product/Tech nology )、需求要素(Need)、客戶要素(Custom)。這四個因素分別影響并決定了企業(yè)必須采取的與之相適應(yīng)的渠道策略：第一，企業(yè)使命在思維上進(jìn)行自我審視，明確了 “我們(企業(yè))到底是做什么業(yè)務(wù)的？”，它決定了渠道設(shè)計上要考慮的行業(yè)因素；第二，使命指明了企業(yè)滿足需求的產(chǎn)品以及產(chǎn)品中包含的技

5、術(shù)特質(zhì)，產(chǎn)品及其技術(shù)特 質(zhì)則決定了企業(yè)的渠道策略。易毀或易腐性、技術(shù)和服務(wù)性強的產(chǎn)品就需要直接銷售，渠 道就要短；季節(jié)性強、單位價值較低的產(chǎn)品，一般需要借助中間商的力量來完成產(chǎn)品的分 銷;第三，使命明確了企業(yè)所提供服務(wù)的客戶類型，顧客不會是唯一的一種，而每一種顧 客對企業(yè)有不同的期望和價值觀，購買不同的產(chǎn)品?？蛻舴植加诤翁?、客戶為何購買和如 何去接近客戶決定了企業(yè)渠道策略設(shè)計的渠道模式和密集程度；第四，使命明確了企業(yè)進(jìn)入的地域范圍。地域市場的性質(zhì)決定了分銷策略，當(dāng)有著大 量顧客而且顧客在地理位置上高度集中時，密集而直接的分銷模式最能夠成功；當(dāng)市場分 散太廣、顧客的購買形式不定時，中間商就在銷售

6、方面擔(dān)當(dāng)重要的角色。2、使命缺失：H集團(tuán)渠道策略的根本失誤H集團(tuán)渠道策略的兩次重大失誤，從根本上說是企業(yè)使命的缺失。作為區(qū)域白酒第一 品牌，M品牌生存、繁衍、發(fā)展了 1000多年，它歷千年而不倒必有其深刻原因，這個原因 是M品牌生存、發(fā)展的基礎(chǔ)，也是 H集團(tuán)現(xiàn)在和將來賴以生存和發(fā)展的根本。但它是什么 呢？ H集團(tuán)始終沒能找到這個根本原因，更沒有在此基礎(chǔ)上設(shè)計好企業(yè)的使命！H集團(tuán)由于缺乏使命，不知道公司生存和發(fā)展的根本，不清楚企業(yè)的業(yè)務(wù)到底是什么， 不知道為什么樣的消費者服務(wù)，更不知道消費者的價值需求以及企業(yè)為什么能夠向目標(biāo)消 . 費者提供價值。就如同人生沒有價值觀和目標(biāo)一樣，只能如同一只漫無目

7、的的無頭蒼蠅一 樣到處亂撞。其結(jié)果就只能是在激烈的市場競爭中迷失方向、不斷被競爭對手超越！ 企業(yè)戰(zhàn)略：渠道規(guī)劃的指導(dǎo)方針企業(yè)戰(zhàn)略主要是解決企業(yè)的長期發(fā)展方向問題, 并為確保企業(yè)的發(fā)展提供根本的保障。 企業(yè)的戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在每個層次上由于需要解決 的問題不同，戰(zhàn)略的內(nèi)容也不同公司戰(zhàn)略的核心是對“業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略基礎(chǔ)、核心競爭力、資源配置、經(jīng)營目標(biāo)”五 個問題給出答案；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略根據(jù)市場環(huán)境、競爭對手，明確企業(yè)的市場角色，制定產(chǎn)品戰(zhàn) 略、推廣戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略等在內(nèi)競爭戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的 各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略。1 企業(yè)戰(zhàn)略影響渠道

8、策略首先，企業(yè)在制定渠道策略時，必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標(biāo)相一致，能 否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。而企業(yè)戰(zhàn)略決策中的市場目標(biāo)和 市場地位，決定了渠道策略的覆蓋戰(zhàn)略、覆蓋類型、甚至分銷模式。例如:燕京啤酒市場目標(biāo)是大眾市場的市場領(lǐng)袖，因此，它采取的渠道的覆蓋戰(zhàn)略就是對 市場的最大范圍的覆蓋，渠道的覆蓋類型就只能是廣度覆蓋，從而決定了采取大量分銷商， 每個城市有10家以上，而且基本上不采取獨家代理制。寶潔：市場目標(biāo)是在中檔或高檔產(chǎn)品的市場中或競爭較強的細(xì)分市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，因 此，它采取的渠道的覆蓋戰(zhàn)略就是對把力量集中于少量的網(wǎng)點或建立新市場，渠道的覆蓋 類型就只能是

9、重點覆蓋，從而決定了其少量分銷商，每個城市2-4家，并且有獨家代理的可能性。和露雪：市場目標(biāo)是競爭較強的細(xì)分市場中的經(jīng)營公司，因此，它采取的渠道的覆蓋 戰(zhàn)略就是把資源集中于少量對高質(zhì)量服務(wù)有特別需求的網(wǎng)點，渠道的覆蓋類型就是獨家代 理制，從而決定了每個城市只設(shè)一個分銷商，或一組獨家分銷商。其次，渠道戰(zhàn)略決策是在一個廣泛的背景下提出的，渠道策略還要與內(nèi)外環(huán)境相一致, 理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實施?？煽诳蓸饭救毡痉止鹃_始時由于管理人員不明白日本的分銷渠道，在進(jìn)入日本市場的初期虧損嚴(yán)重。管理 人員花了大量的時間與精力了解日本的渠道之后，可冃可樂公司終于在日本建立了高

10、效的 銷售隊伍。現(xiàn)在，可口可樂在日本已經(jīng)占領(lǐng)軟飲料市場的70%日本分公司的投資利潤率甚至超過了美國本土的公司。2、忽視戰(zhàn)略：H集團(tuán)渠道策略的方向迷失H集團(tuán)的兩次渠道策略失誤，在一定程度上是因為企業(yè)過于關(guān)注短期戰(zhàn)術(shù)手段和執(zhí)行 細(xì)節(jié)，而忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略。H集團(tuán)的渠道決策，必須清楚一系列的問題，包括：企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？致勝市場的核心競爭能力是什么？企業(yè)的資源狀況如何？競爭對手及潛 在的競爭對手如何？環(huán)境和消費者的變化如何？H集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)僅僅因為一次出訪國外，看到可口可樂的配送式分銷模式，就不顧 企業(yè)資源和實力，不顧行業(yè)特點與產(chǎn)品特性，不顧目標(biāo)消費者及其消費習(xí)慣等等，盲目要 求營銷部門完全照搬

11、可口可樂的模式。 H集團(tuán)不運用戰(zhàn)略思維考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，完全照搬 和模仿，對可口可樂來說的熊掌，對 H集團(tuán)則必然是一劑毒藥，其失敗是必然的。渠道規(guī)劃：回歸原點思考戰(zhàn)略2003年初，H集團(tuán)委托在戰(zhàn)略和營銷咨詢方面頗具實力的某咨詢公司，對企業(yè)進(jìn)行為 期一年的咨詢服務(wù)，展開企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷咨詢等項目工作。1、確立企業(yè)使命：咨詢公司首先在戰(zhàn)略層面上與 H集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成了共識。M品 牌是通過合理利用自己獨一無二的歷史、地理環(huán)境和對資源的配置而建起來的，它在競爭 激烈的未來市場上的安身立命之處，就在于品牌背后所承載的符合當(dāng)?shù)厍榻Y(jié)進(jìn)而被當(dāng)?shù)厣?深認(rèn)同的地域文化。因此，H集團(tuán)把“宏揚M品牌千年風(fēng)范，為全中

12、國的消費者提供具有 獨一無二的、XX區(qū)域特色的交際、禮儀、營養(yǎng)、健康、寄托情感、享受生活的方式” 作為企業(yè)的使命。2、重整企業(yè)戰(zhàn)略:M品牌之所以能夠歷千年而不倒，不僅在于其產(chǎn)品核心價值與當(dāng)?shù)氐那泻希谟谄淦放票澈笏休d的符合當(dāng)?shù)厍榻Y(jié)進(jìn)而被當(dāng)?shù)厣钌钫J(rèn)同的地域文化，就是 說品牌已經(jīng)成為了當(dāng)?shù)厝藗兩畹囊徊糠?，久成?xí)慣，不可或缺。因此，H集團(tuán)的核心競爭優(yōu)勢就在于三個方面：一是獨一無二的區(qū)域文化；二是獨一無二的地理環(huán)境；三是獨一無二的品牌歷史故事。因此，堅持XX區(qū)域的地域文化，在世界酒林中始終堅持走差異化的道路，也就是采取 差異化的整體戰(zhàn)略，是H集團(tuán)當(dāng)前和未來必然的戰(zhàn)略選擇。3、 厘定戰(zhàn)略目標(biāo)：根據(jù)

13、當(dāng)前市場競爭的狀況,H集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步，也是最急 迫的一步，就是在3年時間內(nèi)重新奪回區(qū)域強勢品牌（領(lǐng)導(dǎo)品牌）的位置。然后，將品牌 價值升華為消費者的品牌精神和信仰, 擠身全國性的白酒品牌行列，成為具有XX區(qū)域特色 的全國性品牌。4、以使命和戰(zhàn)略指導(dǎo)規(guī)劃渠道：企業(yè)使命和3年內(nèi)重新奪回區(qū)域強勢品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)， 要求H集團(tuán)必須“以全爭于天下”，就是要以獨特的區(qū)域文化取得當(dāng)?shù)亟^大多數(shù)大眾消費 _ 者的品牌忠誠，并致力于在本區(qū)域市場維持其相對的優(yōu)勢地位，也就是取得當(dāng)?shù)厥袌龅慕^ 對支配地位。這樣的使命和目標(biāo)，就決定了 H集團(tuán)現(xiàn)階段的渠道策略是小、密、短。所謂“小”， 是指行銷的市場區(qū)域和范圍小，也就

14、是要首先確保在本省區(qū)域市場內(nèi)做到絕對的市場支配 地位，否則絕不能進(jìn)行全國性擴(kuò)張；所謂“密”，就是要最大可能的接近目標(biāo)消費群體, 在靠近消費者的所有銷售點都應(yīng)該有 M品牌的產(chǎn)品銷售，以最大可能為消費者提供購買便 利；所謂短，就是渠道的級數(shù)少，分地區(qū)成立具有獨立法人資格的銷售公司，地區(qū)級以上 的城市取消一級商，重點終端（酒樓、大賣場、超級市場）采取分公司和重點二批直供， 小型零售終端由分公司發(fā)展二批商直供；縣城和農(nóng)村市場采取密集分銷，多個經(jīng)銷商進(jìn)行 分區(qū)域的供貨。在分銷模式上，參考競爭對手的策略和模式，并針對 H集團(tuán)的實力和資源狀況，規(guī)劃 并選擇了 “經(jīng)銷+助銷”的模式。城市市場的重點二批和縣城市場的經(jīng)銷商， 公司配備業(yè)務(wù) 員、促銷員、市場員和分銷車輛，承擔(dān)人員工資和相關(guān)費用，重點做好零售終端和下級分 _ 銷商的全面掌控，提高信息反饋和競爭性決策的速度。結(jié)語：策略思考破解迷局H集團(tuán)歷經(jīng)1年時間進(jìn)行