走出納策與用人的關(guān)聯(lián)困境

1、走出納策與用人的關(guān)聯(lián)困境走出納策與用人的關(guān)聯(lián)困境企業(yè)的 “老總”常常會面臨這樣的一種尷尬， 自己 的兩個得力助手為公司的發(fā)展各自提出了一個 改進(jìn)方案或投資項目，公司只能擇其一而行之。 這兩種策劃的捉刀人針鋒相對， 用了其中的一個 策劃，就可能傷及另一個策劃提出者的自尊或積 極性。 且其中較具強(qiáng)勢的一方已經(jīng)聲言： 如果他 提出的方案被否決就堅決辭職。 這就使得 “老總 ” 在選擇方案與留人用人之間難以拍板， 我們可以 把這種現(xiàn)象稱之為 “納策 ”與用人的關(guān)聯(lián)困境。在兩位助手為自己的左右臂膀， 兩人各有所 長又不能兼優(yōu)的情況下， 似乎納策， 即方案選擇 的唯一性與用人的兼容性難以兩全， 這顯然是受

2、 了傳統(tǒng)用人觀念的束縛。 我國戰(zhàn)國時代曾經(jīng)活躍 著一個策士階層， 他們的榮辱正是以自己提出的 方略能否被采用息息相關(guān)的， 其典型的代表人物 就是蘇秦張儀者流。蘇秦原來自以為學(xué)有所成， 但是離開老師后， 他起初的政治主張并沒有人買 帳，窮困潦倒，連家人也看不起；經(jīng)過一段懸梁 刺股的揣摩，連橫之說被山東諸國采納之后，即 身價驟升，統(tǒng)掌六國相印。當(dāng)時的形勢是列國紛 爭，強(qiáng)以兼人，弱以圖存，希望有所作為的君王_ 們大多求賢若渴，當(dāng)他們被策士們的方案打動， 決心下定之后，國家的命運(yùn)在此一舉，往往要對 策士委以重任，納策與用人就這樣緊密地聯(lián)系在 起。這種風(fēng)氣以后就被沿襲下來，后來的封建 統(tǒng)治以策取士，便成

3、了一種定制。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，納策與用人的緊密相聯(lián)，相對于 封建世襲來說，也是一種進(jìn)步。在打破天定門閥 等級的前提下，策士與君王論行結(jié)合，合則結(jié) 交，不合則去而之他，與鼓勵耕戰(zhàn)一樣，具有積 極的意義。然而這仍然是一種人治，容易助長投 機(jī)取巧和 釋本而事口舌，以取尊榮”的詭辯之 風(fēng)。像蘇秦這樣的策士在政治上形成一定勢力 后，往往在策劃謀略上翻云覆雨，以左右時局， 所以又被人們稱為 傾危之士 ”，他們也多成為自 己策劃謀略的犧牲品。一個立名之士拿他的智能 辯說出賣，游說諸侯以顯名也無可厚非。在當(dāng)時 的歷史條件下，一個人能夠統(tǒng)觀天下風(fēng)云，提出 切合實(shí)際的方略，確實(shí)也能說明其非等閑之輩。一個人經(jīng)過深思熟慮之后

4、提出的方案， 由他負(fù)責(zé) 實(shí)施或許會更加不遺余力。 但是隨著封建吏治的 腐敗，以后的以策取士便逐漸徒具形式： “策 ” 用與不用已經(jīng)不重要了， 重要的在于取士或者出 仕。后來的讀書人便苦心孤詣于 “策對 ”取勝，把 它作為致仕的敲門磚， 進(jìn)了門之后， “策對 ”也就 被束之高閣，大家并不在意其是否被認(rèn)真執(zhí)行。 事實(shí)告訴我們， 納策與用人是可以分離的， 不必 一定要把兩者緊緊捆綁在一起。歷史發(fā)展到今天， 隨著社會分工的進(jìn)一步深 化，在市場經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)了新的專門出賣 “策對 ” 而并不在意它用與不用的行當(dāng)， 這就是所謂的賣 點(diǎn)子， 也就是說，將納策與用人分離開來也不 是一件十分困難的事。 請“外腦 ”

5、來企業(yè)作一番策 劃或者買一個現(xiàn)成的設(shè)計方案， 然后由自己組織 實(shí)施并無不可。 在企業(yè)內(nèi)部也是一樣， 關(guān)鍵是要 擺脫人治的慣性， 用制度進(jìn)行管理。 納策使用納 策的制度，用人使用用人的制度， 避免情感糾葛。 在通過立項，討論方案時，應(yīng)當(dāng)就方案談方案， 與此方案由誰提出無關(guān)。 以最大限度的減少市場 風(fēng)險為目的， 大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。 需要 在兩種方案做出取舍時， 以它們各自能夠為企業(yè) 帶來利益的大小和可靠程度作為取舍的標(biāo)準(zhǔn)， 絕 不能循私情。當(dāng)一個事關(guān)全局的方案被大家認(rèn)可 后，就應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)集體的意志， 應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用 企業(yè)的現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)最佳組合組織實(shí)施， 并非一 定要由方案的提出者去執(zhí)行，

6、丟開企業(yè)原有的執(zhí) 行機(jī)構(gòu)另搞一套。在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層面與執(zhí)行層面往往有 著比較明確的分工， 方案的論證是一回事， 執(zhí)行 又是一回事。 一個方案在決策層面被選擇、 通過 之后，交由執(zhí)行層面去落實(shí)， 可以更好的利用已 經(jīng)形成的資源優(yōu)勢。 一般說來， 執(zhí)行層面的分工 應(yīng)當(dāng)是人盡其才的， “左右臂膀 ”都不可或缺， 不 可能因某一個提出方案后就可以由其中之一全 面替代，以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體 利益出發(fā)協(xié)調(diào)動作， 將方案通過過程中的個人恩 怨放在一邊。 “左右臂膀 ”兩相比較，或許有人以 某一方面的策劃見長，另一人更具有協(xié)調(diào)能力， 更善于料理事務(wù)。 否則，既有的組合不是人浮于 事就是組成有

7、缺陷， 都是應(yīng)當(dāng)克服的， 假如有人 是潛在的 “傾危之士 ”，他要另謀高就也不必強(qiáng)反過來說，企業(yè)的 “老總”只有放棄將企業(yè)的 發(fā)展寄托于 “人治 ”的企盼，嚴(yán)格用制度納策與用 人，打破選用誰的方案就一定要重用誰的思維慣 性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性， 防止內(nèi) 部利益相關(guān)者利用方案爭資源、 爭地位等不良傾 向，將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎(chǔ)之上。當(dāng)一個方案被選中， 而另一個方案被淘汰之 后，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí) 行，或者吸納其參與執(zhí)行， 在執(zhí)行中發(fā)揮其獨(dú)當(dāng) 一面的作用， 這并非不可能。 因為作為企業(yè)內(nèi)部 的利益相關(guān)者，大家有更高層次的共同利益存 在，不僅可以求同存異， 而且應(yīng)當(dāng)共同致力于企 業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行 者，畢竟認(rèn)真思考過相關(guān)問題， 在執(zhí)行既定方案 時完全有可能給予合理地補(bǔ)充， 有利于既定方案 的進(jìn)一步完善。 更重要的是， 這種求同存異的執(zhí) 行方式有利于管理團(tuán)隊的穩(wěn)定， 有利