中國移動現行薪酬管理體系的評價

1、實用文檔一、中國移動現行薪酬管理體系的評價（余子希）1、現行薪酬管理現狀（以北京移動為例）中國移動公司目前使用的是基于職位， 以績效為導向的薪酬體系。 這種薪酬體系建立在職位體系與績效考核體系的基礎上 , 目前從世界范圍來看 , 該體系仍被較為廣泛運用。(l) 薪酬設計過程及結構中國移動北京分公司共設置職位有400 多個 , 通過對職位的專業(yè)知識、業(yè)務專長、團隊領導、解決問題、影響性質、人際關系技巧等七個要素評估 , 將每個職位相對價值相近的劃分為一組歸入同一職級 , 以距離直接創(chuàng)造公司收入和效益的遠近決定職級高低， 中國移動北京分公司將 400 多個職位分別劃分 19 個職級 , 分別對應

2、19 個薪酬等級。中國移動北京分公司現行薪酬體系設計過程及工資曲線結構如圖 1.2 和圖 1.3 所示 圖 1.2.實用文檔圖 1.3(2) 薪酬體系結構：中國移動北京分公司現行薪酬體系結構包括工資! 獎金!福利! 期權四部分 ,如圖 1.4 所示 圖 1.4(3) 工資工資包括固定工資與浮動工資兩部分。.實用文檔固定工資設計遵循以下基本原則:保障員工基本生活水平。各級職級差與市場薪酬曲線相匹配。合理拉開薪資寬帶范圍和帶寬上下重合度范圍。與經營規(guī)模類別掛鉤。各薪等薪級固定工資標準如表1.1 所示：表 1.1 固定工資標準表單位：元 / 月浮動工資設計原則：團隊績效激勵原則： 員工的績效獎金與公

3、司經營業(yè)績及部門績效掛鉤， 完成的業(yè)績越好，員工的績效獎金越高。個人績效激勵原則： 員工的績效獎金與本人的績效掛鉤， 個人績效完成的越好，其績效獎金越高， 若個人績效考核周期內考核不稱職的， 取消該績效周期內的績效獎金評估資格。以固定工資作為計算基數。計算公式：浮動工資 =固定工資 * 獎金系數 * 部門績效 * 個人績效獎金系數由公司績效決定 , 統一適用于所有員工 當公司績效高時 , 獎金系數高 ; 反之則反。.實用文檔(4) 獎金獎金包括“年終獎”與“特殊獎勵”兩部分，年終獎與公司年度經營業(yè)績、部門年度績效、個人年度績效成績掛鉤（計算公式: 年終獎 =固定收入 * 獎金系數 * 個人年度

4、綜合績效系數） 。特殊獎勵根據公司經營戰(zhàn)略要求而設立, 用于如勞動競賽、年度先進績效獎等一些具有短、中期激勵作用的獎項。(5) 福利公司福利按照社會化分配原則 , 包括國家規(guī)定福利及公司自定福利。國家規(guī)定福利 : 包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險及基本醫(yī)療保險及住房公積金 , 各項保險及公積金繳存標準嚴格按照國家或地方政策規(guī)定執(zhí)行。公司自定福利 : 包括企業(yè)補充養(yǎng)老保險、伙食補貼、交通補貼、話費補貼、節(jié)日慰問金、 體檢及商業(yè)綜合保險等。 公司全體員工享受標準統一、 項目統一的公司自定福利。2. 存在的問題：根據公司內部薪酬滿意度調查，將問題歸納如下：(l) 等級結構嚴且多等級嚴

5、現行的薪酬體系中 , 每個職位根據價值評估分數的高低被歸入高低不同的 19 個等級 , 組織內階層等級重重 , 導致決策鏈過長 如果一線出了問題 , 信息通過正式渠道層層傳遞到決策層 , 極大地影響信息反饋速度和效率 , 且可能造成信息傳遞過程中的失真現象。 等級多，薪酬等級共 19 級, 如果員工職位發(fā)生變動頻繁 , 那么員工薪酬等級調整必然導致大量的行政工作。(2) 影響員工職業(yè)發(fā)展在基于職位的薪酬體系中, 員工按所在職位對應職級領取報酬, 員工職位變動職級發(fā)生變化時 , 實行易崗易薪原則。這種森嚴的等級結構將員工固定在一個個職位上 , 小部分員工通過空缺職位競聘從事更高職位的工作 , 實

6、現薪酬晉升。因為薪酬體系基于職位 , 大部分員工很難有機會輪崗或交流到其他職位工作 , 職位職級變動就意味著薪酬的變化 , 但職位職級的變動并不一定是員工能力上的變化.實用文檔 例如 : 人力資源部績效管理職位 (9 職級 ) 如果想輪崗到培訓管理職位 (8 職級 ) 就意味著要降低薪酬標準 于是 , 這種薪酬體系無法支撐員工工作崗位相互交流 , 不利于員工全面發(fā)展 , 拓寬職業(yè)生涯。(3) 無法激勵員工知識、技能的提高現行的薪酬體系只與員工所在職位及工作績效掛鉤, 員工固定在一個職位上時，他就會想辦法通過提高自己的工作績效來獲取更高的薪酬 只考慮到目前短期利益的部分員工 , 為能夠完成更多的

7、工作任務而拒絕參加公司組織的培訓 , 薪酬體系沒有與員工的能力為導向 , 無法激勵員工知識、技能的提高。(4) 未能充分體現員工風險與責任企業(yè)高層管理人員的工作 , 對企業(yè)整體經營業(yè)績影響更為深遠 , 他們的工資收入更應該與企業(yè)的經營業(yè)績緊密捆綁 ; 不同職類的人員由于工作性質不同 , 承擔的職責不同 , 靠近市場職類的員工 , 應該與企業(yè)經營業(yè)績捆綁較為緊密 反之 ,則應該與企業(yè)經營業(yè)績聯系較松散 而現行薪酬體系 , 所有員工的固定工資或浮動工資所占工資收入的比例是一樣的, 無法充分體現員工報酬與風險、責任環(huán)環(huán)相扣。(5) 人崗要求匹配度高新入公司的畢業(yè)生轉正 ! 空缺職位競聘 , 由于畢業(yè)

8、生或競聘人員能力還無法達到職位的要求 , 人崗不匹配 , 但空缺崗位必須用人填補 , 只能人為地將未達到能力要求的人員按降職級享受薪酬待遇 , 多種個案的需要使系統難以支撐。(6) 福利項目設計不合理一方面員工福利支出越來越高 , 在企業(yè)薪酬總額支出的比例越來越大 , 成為企業(yè)的一項沉重負擔 : 另一方面 , 企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應的回報。員工認為享受福利是理所當然的事情 , 員工對福利項目的設置也不滿意 , 因為他們的需求是多種多樣的 , 而企業(yè)往往只提供很少數的幾種福利項目。(7) 薪酬體系不夠靈活 , 適應性差.實用文檔現有的薪酬體系 , 以固定工資標準表為計算基礎, 固定工資標準表以絕對貨幣值計算。當內外環(huán)境發(fā)生變化, 例如單位經營績效由滿分1