IBM—新奧IT戰(zhàn)略規(guī)劃—01 戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告

1、象舞計(jì)劃象舞計(jì)劃 戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析 20052005年年1212月月2727日日 business consulting services 1 第一階段第一階段“戰(zhàn)略理解和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略理解和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析”工作思路工作思路 對(duì)戰(zhàn)略的理解對(duì)戰(zhàn)略的理解 對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（六大業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（六大業(yè) 務(wù)流程領(lǐng)域）的務(wù)流程領(lǐng)域）的 初步分析初步分析 六大業(yè)務(wù)流程六大業(yè)務(wù)流程 領(lǐng)域的關(guān)鍵領(lǐng)域的關(guān)鍵 改進(jìn)機(jī)會(huì)改進(jìn)機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 對(duì)六大流程領(lǐng)域提出對(duì)六大流程領(lǐng)域提出 的戰(zhàn)略性要求的戰(zhàn)略性要求 business consulting se

2、rvices 2 報(bào)告內(nèi)容報(bào)告內(nèi)容 1. 項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目進(jìn)展回顧 .3 2. 對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解.6 3. 核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析.21 4. 變革管理.162 5. 春節(jié)前計(jì)劃.167 頁碼頁碼 business consulting services 3 項(xiàng)目總體工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃 理論來源：ibm咨詢方法論 啟動(dòng)啟動(dòng) 第一階段第一階段 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 第二階段第二階段 規(guī)劃與設(shè)計(jì)規(guī)劃與設(shè)計(jì) t0. 啟動(dòng) 項(xiàng)目 b1.it現(xiàn)狀與差距分析 b5. 組織、流程優(yōu) 化與it實(shí)施計(jì) 劃 b6. 核心應(yīng)用系統(tǒng) 解決方案功能 評(píng)估 a6. 績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化 a5. 部門職責(zé)優(yōu)

3、化 實(shí)施實(shí)施 （未包含在本項(xiàng)（未包含在本項(xiàng) 目范圍內(nèi)）目范圍內(nèi)） b4.it治理架構(gòu)規(guī)劃 a4. 核心流程優(yōu)化 b2.it應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃 流程優(yōu)化 實(shí)施支持 it系統(tǒng)實(shí)施 a.流程優(yōu)化工作系列b. it規(guī)劃工作系列 b3.it技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃 實(shí)施項(xiàng)目，未在本項(xiàng)目范圍內(nèi) 第三階段第三階段 實(shí)施規(guī)劃實(shí)施規(guī)劃 a7.變革管理 a2. 新奧組織、 流程、績(jī) 效考核現(xiàn) 狀分析 a1. 對(duì)新奧戰(zhàn) 略與業(yè)務(wù) 模式的理 解 a3. 管理體系 框架設(shè)計(jì) business consulting services 4 過去三周主要工作內(nèi)容和成果過去三周主要工作內(nèi)容和成果 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 人員訪談人員訪談 第一周項(xiàng)

4、目組訪談成員企業(yè)和區(qū)域中心總經(jīng)理、專業(yè)公司管理層 第二周管控組訪談新奧集團(tuán)和新奧燃?xì)夤芾韺?、各職能部門和北京新奧 第二周業(yè)務(wù)組訪談成員企業(yè)：長(zhǎng)沙、株洲和蚌埠 收集和研究收集和研究 行業(yè)外部及行業(yè)外部及 內(nèi)部資料內(nèi)部資料 收集并研究新奧集團(tuán)和新奧燃?xì)鈨?nèi)部制度，流程及相關(guān)研究資料 收集外部對(duì)標(biāo)企業(yè)和最佳實(shí)踐資料 問卷調(diào)查問卷調(diào)查 發(fā)放250份調(diào)查問卷，收回有效問卷243份，并完成問卷數(shù)據(jù)分析 內(nèi)外部分析內(nèi)外部分析 和準(zhǔn)備報(bào)告和準(zhǔn)備報(bào)告 內(nèi)部討論和頭腦風(fēng)暴 對(duì)前期收集的信息和調(diào)研結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析，并形成研討會(huì)報(bào)告 項(xiàng)目背景介紹 項(xiàng)目范圍、目標(biāo)、原則、計(jì)劃和項(xiàng)目組織架構(gòu)介紹 高層致詞和項(xiàng)目簽約儀式 b

5、usiness consulting services 5 報(bào)告內(nèi)容報(bào)告內(nèi)容 1. 項(xiàng)目進(jìn)展回顧 .3 2. 對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解.6 3. 核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析.21 4. 變革管理.162 5. 春節(jié)前計(jì)劃.167 頁碼頁碼 business consulting services 6 中國本土企業(yè)的發(fā)展道路要求全面培育組織和管理中國本土企業(yè)的發(fā)展道路要求全面培育組織和管理 能力，以應(yīng)對(duì)本地和跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，以應(yīng)對(duì)本地和跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 資料來源：曾鳴新生存環(huán)境下的出路，2004 中中國企業(yè)的發(fā)展道路國企業(yè)的發(fā)展道路本本土企業(yè)與跨國企業(yè)競(jìng)

6、爭(zhēng)土企業(yè)與跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 好買賣好買賣好項(xiàng)目好項(xiàng)目好企業(yè)好企業(yè) 能力的價(jià)值能力的價(jià)值 80年代年代90年代年代21世紀(jì)初世紀(jì)初 尋租尋租一招鮮一招鮮全面競(jìng)爭(zhēng)全面競(jìng)爭(zhēng) 拉關(guān)系、找 資源能力 “通用”能力 眼光、廣告 、銷售 組織和管理組織和管理 的能力，戰(zhàn) 略、品牌和 創(chuàng)新 本土企業(yè)市場(chǎng)份額本土企業(yè)市場(chǎng)份額 全面競(jìng)爭(zhēng)全面競(jìng)爭(zhēng) 100% 開放開放 進(jìn)一步開放進(jìn)一步開放 跨國企業(yè)大跨國企業(yè)大 量進(jìn)入量進(jìn)入 wto及外及外 資新一輪的資新一輪的 攻勢(shì)攻勢(shì) 優(yōu)秀本土企優(yōu)秀本土企 業(yè)興起業(yè)興起 繼續(xù)擴(kuò)大？繼續(xù)擴(kuò)大？ 或再次淘汰或再次淘汰 ？ business consulting services 7 新奧

7、集團(tuán)戰(zhàn)略演進(jìn)新奧集團(tuán)戰(zhàn)略演進(jìn) 階段階段 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 模式總結(jié)模式總結(jié) 創(chuàng)業(yè)積累 99年之前年之前9901020304至今至今 成立新奧燃?xì)庥邢薰?和廊坊新奧 開展第一次“三個(gè)管理 年 清潔能源利用 成立12家成員企業(yè) 編寫企業(yè)綱領(lǐng) 公用事業(yè) 城市天然氣核心主業(yè)完 全建立 公司集團(tuán)化管理體系基 本建立 城市燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、 醫(yī)藥化工、能源化工和 房地產(chǎn)互動(dòng)發(fā)展 清潔能源開發(fā)與 利用 城市天然氣業(yè)務(wù)搶 點(diǎn)布局基本完成 機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略+ +市場(chǎng)市場(chǎng) 驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng) 先建先建“根據(jù)地根據(jù)地”，再將成功模式復(fù)制，迅速做大，再將成功模式復(fù)制，迅速做大 地域擴(kuò)

8、張時(shí)，因地制宜是成功要素地域擴(kuò)張時(shí)，因地制宜是成功要素 戰(zhàn)略戰(zhàn)略+ +市場(chǎng)市場(chǎng)+ +管管 理驅(qū)動(dòng)理驅(qū)動(dòng) business consulting services 8 新奧集團(tuán)戰(zhàn)略理解新奧集團(tuán)戰(zhàn)略理解 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 致力于清潔能源的開發(fā)與利用，創(chuàng)造高科技產(chǎn)品，提供高品質(zhì)服務(wù)。 35年，鞏固并拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)； 510年，完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，形成以能源化工、能源裝備、能源分銷 為核心的、由上市公司支撐的三大支柱產(chǎn)業(yè)； 1015年，培育完成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級(jí)和拓展，打造一個(gè)具 有國際競(jìng)爭(zhēng)力的新奧，實(shí)現(xiàn)新的事業(yè)提升和跨越。 目標(biāo)目標(biāo) 2006年2008年，借助技術(shù)創(chuàng)新的牽引力和全面信息

9、化的推動(dòng)力： 完成城市燃?xì)庀蚰茉捶咒N的戰(zhàn)略躍升； 完成燃?xì)鈾C(jī)械向能源裝備的戰(zhàn)略拓展； 完成能源化工的戰(zhàn)略展開。 使命使命 公司為什么存在？ 提倡清潔能源，改善生存環(huán)境提倡清潔能源，改善生存環(huán)境,提提 升生活品質(zhì)，保障生命健康升生活品質(zhì)，保障生命健康 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景 希望公司發(fā)展成什么樣？ 核心理念：核心理念：讓員工健康成長(zhǎng) ；為客戶創(chuàng) 造滿意；使股東價(jià)值最大化 未來的展望未來的展望：成為客戶信賴、社會(huì)尊重 、最具價(jià)值并有國際影響力的大型能源 企業(yè)集團(tuán)，成就百年常青企業(yè) business consulting services 9 新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程設(shè)想圖新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程設(shè)想圖 準(zhǔn)準(zhǔn) 備備 n

10、戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向確定，體系體系逐步建立 n 基礎(chǔ)建設(shè)啟動(dòng)，資源資源要素投入 n 比照國際標(biāo)桿企業(yè)，鍛造內(nèi)功 n 尋找產(chǎn)業(yè)國際化切入點(diǎn) 20052007 目前目前 目標(biāo)目標(biāo) 200820102011201520162020 n 確立各產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和部署 n 開展全球范圍內(nèi)的資源配置整合 n 提升經(jīng)營(yíng)和管理水平，企業(yè)50的指標(biāo)的指標(biāo) n 基本達(dá)到行業(yè)的世界一流水平 n 在實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)基礎(chǔ)上開展以資產(chǎn)并 n 購為主要形式的行業(yè)整合 n 企業(yè)單項(xiàng)及綜合指標(biāo)基本達(dá)到單項(xiàng)及綜合指標(biāo)基本達(dá)到行業(yè)的 n 世界一流水平 n 調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完善企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn) n 企業(yè)價(jià)值的最大化，各核心業(yè)務(wù)均能 n 躋身世界前

11、列世界前列 n 營(yíng)業(yè)收入總額進(jìn)入500強(qiáng)之列強(qiáng)之列 起起 步步 趕趕 超超 成成 熟熟 15年：一個(gè)逐步消除差距的過程年：一個(gè)逐步消除差距的過程 集團(tuán) 營(yíng)業(yè)額和盈利 保持平均每年遞增 2025 資料來源：新奧國際化戰(zhàn)略框架，xa_info_051216_v0.0 business consulting services 10 新奧燃?xì)鈶?zhàn)略理解新奧燃?xì)鈶?zhàn)略理解 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀發(fā)展策略發(fā)展策略主要里程碑主要里程碑 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位: n新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)； n國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)。 n經(jīng)過近年的布局搶 點(diǎn)、快速擴(kuò)張，新 奧燃?xì)庖呀?jīng)成為國 內(nèi)城市燃?xì)忸I(lǐng)域具 有較大規(guī)模和海內(nèi) 外

12、影響力的企業(yè) 之 一，但與標(biāo)桿企業(yè) 相比、與成就新奧 百年常青企業(yè)的愿 景相比，新奧燃?xì)?的管理水平和核心 競(jìng)爭(zhēng)能力尤待提高。 n為協(xié)同國家戰(zhàn)略、擴(kuò)大市場(chǎng)外延、解決中游和中上游發(fā)展瓶頸、保 持并增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)激情、培養(yǎng)和吸引人才并實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)國際化發(fā)展目 標(biāo)，新奧燃?xì)獗仨殞?shí)現(xiàn)從公用事業(yè)到能源分銷公用事業(yè)到能源分銷的戰(zhàn)略躍升； n建立與中石油、中石化和中海油的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合， 合作開發(fā)大型和特大型城市燃?xì)忭?xiàng)目，并對(duì)現(xiàn)有城市燃?xì)馄髽I(yè)進(jìn)行 整合，以提高燃?xì)馐袌?chǎng)的規(guī)模與質(zhì)量； n整合完善液化石油氣銷售體系，逐步擴(kuò)大城市郊區(qū)和低端用戶的 lpg市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建lpg營(yíng)銷平

13、臺(tái)；隨著能源 化工項(xiàng)目的穩(wěn)步實(shí)施，借助業(yè)已形成的lpg營(yíng)銷平臺(tái)，分銷二甲分銷二甲 醚醚； n抓住國內(nèi)汽油價(jià)位持續(xù)走高、各大城市普及推廣清潔燃料汽車的機(jī) 遇發(fā)展汽車加氣業(yè)務(wù)； n建立發(fā)達(dá)的物流輸配體系，成為我國氣體能源非管道運(yùn)輸和能源物 流第一運(yùn)營(yíng)商； n探索分布式能源發(fā)展路徑，成為區(qū)域性的能源中心； n關(guān)注國內(nèi)能源金融及衍生產(chǎn)品市場(chǎng)，伺機(jī)進(jìn)入。 n2005年開始，用35年時(shí)間， 發(fā)展高質(zhì)量的城市項(xiàng)目到60 個(gè)、覆蓋人口達(dá)到5000萬 人，.搭建起擁有多種終端用 戶的立體型能源分銷體系； n用510年時(shí)間，借助新奧燃 氣的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和物流平臺(tái)， 構(gòu)建以天然氣、二甲醚、 lpg為主要產(chǎn)品的能源分銷

14、體系，實(shí)現(xiàn)能源產(chǎn)、運(yùn)、銷 一體化，成為中國第一清潔 能源分銷商； n開發(fā)客戶資源，開展增值業(yè) 務(wù)。 business consulting services 11 新奧燃?xì)庠谌甑臅r(shí)間內(nèi)，完成戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型新奧燃?xì)庠谌甑臅r(shí)間內(nèi)，完成戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 企業(yè)整合企業(yè)整合 （2006年年2008年）年） 行業(yè)整合行業(yè)整合 （2009年年2010年）年） 價(jià)值提升價(jià)值提升 （2011年年2012年）年） 主營(yíng)業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù) （能源分銷）（能源分銷） 加速管道燃?xì)饨玉g業(yè)務(wù)，加速管道燃?xì)饨玉g業(yè)務(wù)， 分銷業(yè)務(wù)有分銷業(yè)務(wù)有cng、lng、 lpg和和dme 通過并購、管理擴(kuò)張和能通過并購、管理擴(kuò)張和能

15、源分銷業(yè)務(wù)發(fā)展，控制的源分銷業(yè)務(wù)發(fā)展，控制的 市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到不可超越。市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到不可超越。 客戶規(guī)模達(dá)到最大；客戶規(guī)模達(dá)到最大； 能源分銷業(yè)務(wù)壯大，成為能源分銷業(yè)務(wù)壯大，成為 主要收入構(gòu)成。主要收入構(gòu)成。 規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù) （能源物流）（能源物流） 內(nèi)部市場(chǎng)完全占有，業(yè)務(wù)內(nèi)部市場(chǎng)完全占有，業(yè)務(wù) 模式、管理體系完全確立模式、管理體系完全確立 對(duì)外開展外包服務(wù)對(duì)外開展外包服務(wù) 對(duì)外外包服務(wù)成為主要業(yè)對(duì)外外包服務(wù)成為主要業(yè) 務(wù)來源；務(wù)來源； 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)成為新奧燃?xì)庵亟?jīng)營(yíng)利潤(rùn)成為新奧燃?xì)庵?要組成部分。要組成部分。 增值業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù) 探索和培育增值業(yè)務(wù)，形探索和培育增值業(yè)務(wù)，形 成關(guān)聯(lián)化增值業(yè)務(wù)成關(guān)

16、聯(lián)化增值業(yè)務(wù) 盈利水平穩(wěn)步提升盈利水平穩(wěn)步提升 增值業(yè)務(wù)發(fā)展增值業(yè)務(wù)發(fā)展 盈利能力穩(wěn)步提高盈利能力穩(wěn)步提高 增值業(yè)務(wù)規(guī)模大、效益好，增值業(yè)務(wù)規(guī)模大、效益好， 成為重要利潤(rùn)點(diǎn)成為重要利潤(rùn)點(diǎn) 銷售收入銷售收入分別達(dá)分別達(dá)42億、億、60億、億、80億億2010年銷售收入達(dá)年銷售收入達(dá)150億億2015年銷售收入年銷售收入300億億 business consulting services 12 新奧燃?xì)鈴墓檬聵I(yè)向能源分銷的戰(zhàn)略升級(jí)對(duì)企業(yè)新奧燃?xì)鈴墓檬聵I(yè)向能源分銷的戰(zhàn)略升級(jí)對(duì)企業(yè) 的管理提升提出了嚴(yán)格的要求的管理提升提出了嚴(yán)格的要求 戰(zhàn)略升級(jí)要點(diǎn)戰(zhàn)略升級(jí)要點(diǎn) 發(fā)展以管道燃?xì)鉃楹诵臉I(yè)務(wù)，以發(fā)展以管

17、道燃?xì)鉃楹诵臉I(yè)務(wù)，以lpg、加氣站為主營(yíng)業(yè)、加氣站為主營(yíng)業(yè) 務(wù)的終端業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)務(wù)的終端業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) 發(fā)展以能源物流為依托的能源交易平臺(tái)發(fā)展以能源物流為依托的能源交易平臺(tái) 在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展增值業(yè)務(wù)在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展增值業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略升級(jí)核心特征戰(zhàn)略升級(jí)核心特征 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng) 搶占先機(jī)，形成新的更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域搶占先機(jī)，形成新的更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有賴于現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)的孵化新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有賴于現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)的孵化 戰(zhàn)略升級(jí)核心要求戰(zhàn)略升級(jí)核心要求 以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng) 高效的內(nèi)部管控效率高效的內(nèi)部管控效率 對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)要點(diǎn)的把握，

18、將有助于戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)要點(diǎn)的把握，將有助于戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi) 部的部的宣貫和落地宣貫和落地。新奧燃?xì)獾母黜?xiàng)業(yè)務(wù)改革必須服從于戰(zhàn)。新奧燃?xì)獾母黜?xiàng)業(yè)務(wù)改革必須服從于戰(zhàn) 略升級(jí)。也即：略升級(jí)。也即：各項(xiàng)業(yè)務(wù)改革必須能提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快各項(xiàng)業(yè)務(wù)改革必須能提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快 速反應(yīng)，必須以客戶為導(dǎo)向，必須提升內(nèi)部管控效率速反應(yīng)，必須以客戶為導(dǎo)向，必須提升內(nèi)部管控效率 business consulting services 13 新奧燃?xì)庖呀?jīng)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)正在轉(zhuǎn)型新奧燃?xì)庖呀?jīng)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)正在轉(zhuǎn)型 高速擴(kuò)張期高速擴(kuò)張期 -“-“攻城掠地攻城掠地” 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)期

19、- -市場(chǎng)市場(chǎng)“精耕細(xì)作精耕細(xì)作”和和 新業(yè)務(wù)培育新業(yè)務(wù)培育 時(shí)期時(shí)期 特點(diǎn)特點(diǎn) 對(duì)管對(duì)管 理要理要 求求 對(duì)業(yè)對(duì)業(yè) 務(wù)運(yùn)務(wù)運(yùn) 營(yíng)要營(yíng)要 求求 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 型型 大規(guī)模投資和快速增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng) “攻城略地”，地域和項(xiàng)目擴(kuò)張 追求規(guī)模和大市場(chǎng)份額 做好政府和合作伙伴工作 管理重點(diǎn)在“項(xiàng)目拓展和管理” 總部管理層直接進(jìn)行指揮和運(yùn)營(yíng)操作 龐大的總部職能部門，職能部門偏重 “決策支持、服務(wù)及監(jiān)督” 關(guān)注區(qū)域和項(xiàng)目擴(kuò)張和業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大 “結(jié)果導(dǎo)向型” 偏重培養(yǎng)和使用“項(xiàng)目拓展性”人才 關(guān)注前期基礎(chǔ)網(wǎng)管設(shè)施建設(shè) 投資放緩和利潤(rùn)驅(qū)動(dòng) 市場(chǎng)“深耕細(xì)作” 追求運(yùn)營(yíng)效率的提升和投資回報(bào) 管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化

20、 管理重點(diǎn)在“企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)管理” 總部管理層對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè) 務(wù)輔導(dǎo)和支持 職能部門偏重“決策支持和服務(wù)” 關(guān)注客戶和市場(chǎng)，本地市場(chǎng)占有率擴(kuò)大 “結(jié)果和運(yùn)營(yíng)并舉” 運(yùn)營(yíng)效率不斷提升，規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作 成本的控制和結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化 偏重培養(yǎng)和使用“經(jīng)營(yíng)管理型”人才 “基礎(chǔ)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)”并舉 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)新奧提出了新的企業(yè)管理要求，六大流程領(lǐng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)新奧提出了新的企業(yè)管理要求，六大流程領(lǐng) 域需要進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型來服務(wù)新的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期的要求域需要進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型來服務(wù)新的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期的要求 business consulting services 14 什么是商業(yè)模式？什么是商業(yè)模式？ n商業(yè)模

21、式是一種系統(tǒng)地、嚴(yán)格地方法去考查一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利能力。商業(yè)模式是一種系統(tǒng)地、嚴(yán)格地方法去考查一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利能力。 它是對(duì)你的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況和將來的可能它是對(duì)你的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況和將來的可能而不是希望之中的而不是希望之中的方向的描方向的描 述。述。 拉里拉里博西迪博西迪 拉姆拉姆查蘭查蘭 n商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉(zhuǎn)了一圈，最后變成了一塊一，這增加的商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉(zhuǎn)了一圈，最后變成了一塊一，這增加的 部分就是商業(yè)模式所帶來的增值部分。部分就是商業(yè)模式所帶來的增值部分。美國著名投資商羅伯森告訴亞信美國著名投資商羅伯森告訴亞信 公司創(chuàng)始人田溯寧。公司創(chuàng)始人田溯寧。

22、n商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形 式。企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)：企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)式。企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)：企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā) 模式、制造方式、營(yíng)銷體系、市場(chǎng)流通等，每一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都是商業(yè)模式模式、制造方式、營(yíng)銷體系、市場(chǎng)流通等，每一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都是商業(yè)模式 的創(chuàng)新。的創(chuàng)新。 n在某個(gè)有價(jià)值的事情上進(jìn)行投資、銷售給客戶、從中賺取利潤(rùn)并收取現(xiàn)金在某個(gè)有價(jià)值的事情上進(jìn)行投資、銷售給客戶、從中賺取利潤(rùn)并收取現(xiàn)金 這就是商業(yè)模式的本質(zhì)。這就是商業(yè)模式的本質(zhì)。拉

23、里拉里博西迪博西迪 拉姆拉姆查蘭查蘭 business consulting services 15 商業(yè)模式的基本內(nèi)容商業(yè)模式的基本內(nèi)容 商業(yè)模式商業(yè)模式 1 價(jià)值定位價(jià)值定位 2運(yùn)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)模式 3 發(fā)展模式發(fā)展模式 4 收入來源收入來源 5 面臨風(fēng)險(xiǎn)面臨風(fēng)險(xiǎn) 6 關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素 描述產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，識(shí)別產(chǎn)業(yè) 價(jià)值增值環(huán)節(jié)，確定企業(yè)經(jīng) 營(yíng)領(lǐng)域。識(shí)別企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)和 利潤(rùn)控制區(qū)，設(shè)計(jì)企業(yè)整體 價(jià)值鏈條。 組織結(jié)構(gòu)與核心流程 （營(yíng)銷、生產(chǎn)、配送、 客戶服務(wù)等價(jià)值增值 流程），專業(yè)性策略 支持（人力資源、資 產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理 等），支持核心流程 的內(nèi)部服務(wù)流程，競(jìng) 爭(zhēng)策略等。 企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)后

24、如何發(fā)展？包括 業(yè)務(wù)拓展方向、 客戶、地域，以 及資源的積累和 分配等。 收入類別、在總收入中 所占比重、取得時(shí)間及 變動(dòng)趨勢(shì)分析。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和非 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（政 策風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng) 風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng) 險(xiǎn)、資源風(fēng)險(xiǎn) 等）分析及規(guī) 避。 企業(yè)為取 得成功必 須做好的 事情和必 須掌控的 資源。 business consulting services 16 城市燃?xì)馍虡I(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求城市燃?xì)馍虡I(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求 天然氣勘探天然氣勘探 、開采、開采 加工及加工及 形態(tài)轉(zhuǎn)換形態(tài)轉(zhuǎn)換 長(zhǎng)輸（管輸及長(zhǎng)輸（管輸及 cng/lng) 城市管網(wǎng)城市管網(wǎng) 建設(shè)及接駁建設(shè)及接駁 天然氣分銷天然氣

25、分銷 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 定位定位 價(jià)值定位：價(jià)值定位： 運(yùn)營(yíng)模式：運(yùn)營(yíng)模式： 發(fā)展模式：發(fā)展模式： 收入來源：收入來源： 面臨風(fēng)險(xiǎn)：面臨風(fēng)險(xiǎn)： 關(guān)鍵成功要素：關(guān)鍵成功要素： 天然氣分銷：天然氣進(jìn)銷差價(jià)及收費(fèi)服務(wù)活動(dòng)扣除企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本后成為企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)； 城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁：接駁費(fèi)總額折現(xiàn)扣除城市管網(wǎng)建設(shè)成本及維護(hù)成本折現(xiàn)之和后的差額即為企 業(yè)起始投資的價(jià)值增值部分。 接駁費(fèi)，天然氣分銷收入，燃?xì)庠罹咪N售及維修收入，增值業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)權(quán)及政府關(guān)系，接駁速度和接駁率，售氣量，成本控制，接駁價(jià)格及氣價(jià)差 政府政策，氣源與氣價(jià)，安全危機(jī) 管控要求：管控要求： 各企業(yè)業(yè)務(wù)相同、模式統(tǒng)一，使控股集中管控成為可能

26、；各企業(yè)業(yè)務(wù)相同、模式統(tǒng)一，使控股集中管控成為可能； 壟斷經(jīng)營(yíng)決定了效益重于效率，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、投資審批、要員管理、財(cái)務(wù)控制宜集中在控股，企壟斷經(jīng)營(yíng)決定了效益重于效率，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、投資審批、要員管理、財(cái)務(wù)控制宜集中在控股，企 業(yè)按照統(tǒng)一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)；業(yè)按照統(tǒng)一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)； 上述上述控制控制 職能和提供公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、人力職能和提供公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、人力資源資源共享共享 和和專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化服務(wù) 是集團(tuán)三大職能；是集團(tuán)三大職能； 企業(yè)發(fā)展階段不同，目標(biāo)設(shè)置和績(jī)效考核、激勵(lì)方面鼓勵(lì)成員企業(yè)自主開展增值業(yè)務(wù)。企業(yè)發(fā)展階段不同，目標(biāo)設(shè)置和績(jī)效考核、激勵(lì)方面

27、鼓勵(lì)成員企業(yè)自主開展增值業(yè)務(wù)。 通過增加客戶數(shù)量、提高接駁率及開展增值業(yè)務(wù)方式來擴(kuò)大收入規(guī)模（成員企業(yè)） 以獲取新的城市燃?xì)饨?jīng)營(yíng)權(quán)方式拓展經(jīng)營(yíng)地域（燃控股） 取得城市燃?xì)饨?jīng)營(yíng)權(quán)，建設(shè)城市管網(wǎng)，開發(fā)居民用戶及工商用戶，獲得收入 客客 戶戶 business consulting services 17 能源物流商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求能源物流商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求 價(jià)值定位：價(jià)值定位： 運(yùn)營(yíng)模式：運(yùn)營(yíng)模式： 發(fā)展模式：發(fā)展模式： 收入來源：收入來源： 面臨風(fēng)險(xiǎn)：面臨風(fēng)險(xiǎn)： 關(guān)鍵成功要素：關(guān)鍵成功要素： cng/lng長(zhǎng)輸：能源進(jìn)銷差價(jià)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本折舊當(dāng)期利潤(rùn) 管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)及維護(hù)

28、專業(yè)物流服務(wù)：物料進(jìn)銷差價(jià)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本折舊當(dāng)期利潤(rùn) 能源銷售收入，管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)及維護(hù)物資銷售收入，工程建設(shè)物資的銷售收入 需求管理與訂單處理能力，供應(yīng)商管理，物流運(yùn)作 能源價(jià)格波動(dòng)，管輸天然氣競(jìng)爭(zhēng)，氣源充足與否 管控要求：管控要求： 1. 與城市燃?xì)馓幱谕粌r(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，有內(nèi)部市場(chǎng)作為風(fēng)險(xiǎn)緩沖區(qū)；與城市燃?xì)馓幱谕粌r(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，有內(nèi)部市場(chǎng)作為風(fēng)險(xiǎn)緩沖區(qū)； 2. 屬于成長(zhǎng)期的專業(yè)性公司，管控上宜選擇關(guān)鍵點(diǎn)加強(qiáng)管理，日常運(yùn)營(yíng)上宜鼓勵(lì)探索，給予較大自由度；屬于成長(zhǎng)期的專業(yè)性公司，管控上宜選擇關(guān)鍵點(diǎn)加強(qiáng)管理，日常運(yùn)營(yíng)上宜鼓勵(lì)探索，給予較大自由度； 3. 因業(yè)務(wù)獨(dú)立，所以在燃控股組織架構(gòu)上，與城

29、市燃?xì)馄髽I(yè)并立。因業(yè)務(wù)獨(dú)立，所以在燃控股組織架構(gòu)上，與城市燃?xì)馄髽I(yè)并立。 擴(kuò)大地域范圍和客戶數(shù)量，發(fā)展國際化能源貿(mào)易。 天然氣勘探天然氣勘探 、開采、開采 加工及加工及 形態(tài)轉(zhuǎn)換形態(tài)轉(zhuǎn)換 長(zhǎng)輸（管輸及長(zhǎng)輸（管輸及 cng/lng) 城市管網(wǎng)城市管網(wǎng) 建設(shè)及接駁建設(shè)及接駁 天然氣分銷天然氣分銷 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 定位定位 客客 戶戶 向長(zhǎng)輸管線沒有到達(dá)的城市燃?xì)馄髽I(yè)提供非管輸天然氣，如cng/lng，獲取收入； 通過向眾多城市燃?xì)馄髽I(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)，降低單一燃?xì)馄髽I(yè)物流成本，取得收入。 business consulting services 18 汽車加氣站商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求

30、汽車加氣站商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求 價(jià)值定位：價(jià)值定位： 運(yùn)營(yíng)模式：運(yùn)營(yíng)模式： 發(fā)展模式：發(fā)展模式： 收入來源：收入來源： 面臨風(fēng)險(xiǎn)：面臨風(fēng)險(xiǎn)： 關(guān)鍵成功要素：關(guān)鍵成功要素： 天然氣進(jìn)銷差價(jià)當(dāng)期運(yùn)營(yíng)成本折舊當(dāng)期利潤(rùn) 汽車改裝收入成本汽車改裝利潤(rùn) 天然氣銷售收入，汽車改裝收入 市場(chǎng)培育，成本控制 天然氣和汽油價(jià)格比 管控要求：管控要求： 1. 新興市場(chǎng)，發(fā)展第一，管控為發(fā)展服務(wù)；新興市場(chǎng)，發(fā)展第一，管控為發(fā)展服務(wù)； 2. 組織架構(gòu)上：在市場(chǎng)培育期，按組織架構(gòu)上：在市場(chǎng)培育期，按“統(tǒng)一規(guī)劃，屬地管理統(tǒng)一規(guī)劃，屬地管理”原則，即由燃控股在戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一規(guī)劃，在管原則，即由燃控股在戰(zhàn)略層面上

31、統(tǒng)一規(guī)劃，在管 理層面上統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和管理制度，但其建設(shè)和管理交由所在地成員企業(yè)管理。在市場(chǎng)成熟期，尤其是油理層面上統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和管理制度，但其建設(shè)和管理交由所在地成員企業(yè)管理。在市場(chǎng)成熟期，尤其是油 氣合建后，則宜成立專業(yè)性公司，集中管理。氣合建后，則宜成立專業(yè)性公司，集中管理。 業(yè)務(wù)內(nèi)容上，走向油氣合建；地域上，首先在燃控股成員企業(yè)所在城市擴(kuò)展，再伺機(jī)向其它有天然 氣管網(wǎng)的城市擴(kuò)展，最后向無城市管網(wǎng)的城市擴(kuò)展。 加氣母站加氣母站 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 定位定位 客客 戶戶 天然氣勘天然氣勘 探、開采探、開采 加工及加工及 形態(tài)轉(zhuǎn)換形態(tài)轉(zhuǎn)換 管輸管輸 加氣子站加氣子站物流物流 標(biāo)準(zhǔn)加氣站標(biāo)準(zhǔn)加氣站

32、汽車改裝汽車改裝 通過汽車改裝和政府政策驅(qū)動(dòng)來培育客戶，通過天然氣、汽油差價(jià)帶來的經(jīng)濟(jì)利益吸引客戶，利用 城市管網(wǎng)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和氣源優(yōu)勢(shì)建立地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)壁壘 business consulting services 19 lpg商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求 生產(chǎn)生產(chǎn) 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 定位定位 運(yùn)營(yíng)模式：運(yùn)營(yíng)模式： 發(fā)展模式：發(fā)展模式： 收入來源：收入來源： 面臨風(fēng)險(xiǎn)：面臨風(fēng)險(xiǎn)： 關(guān)鍵成功要素：關(guān)鍵成功要素： lpg批發(fā)、零售收入，送貨上門收入 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和控制，客戶忠誠度 競(jìng)爭(zhēng) 管控要求：管控要求： 1.價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)均是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，終端市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低，市場(chǎng)

33、特性與快速消費(fèi)品類似。對(duì)新奧來說這是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)均是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，終端市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低，市場(chǎng)特性與快速消費(fèi)品類似。對(duì)新奧來說這是 老老 市場(chǎng)、新問題，如何創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思路和運(yùn)作模式、促進(jìn)市場(chǎng)、新問題，如何創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思路和運(yùn)作模式、促進(jìn)lpg業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)是當(dāng)前管控的第一要?jiǎng)?wù)。因此，業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)是當(dāng)前管控的第一要?jiǎng)?wù)。因此， 管控模式上宜松不宜緊，除三級(jí)站投資外，均以出政策、提供服務(wù)為主；管控模式上宜松不宜緊，除三級(jí)站投資外，均以出政策、提供服務(wù)為主； 2.各地區(qū)有別，但運(yùn)營(yíng)模式類同，宜由現(xiàn)有的液化氣公司統(tǒng)一管控；各地區(qū)有別，但運(yùn)營(yíng)模式類同，宜由現(xiàn)有的液化氣公司統(tǒng)一管控； 3.運(yùn)作前期，市場(chǎng)開拓為第一要?jiǎng)?wù)，

34、內(nèi)部組織架構(gòu)和流程應(yīng)圍繞市場(chǎng)開拓主線設(shè)置。運(yùn)作前期，市場(chǎng)開拓為第一要?jiǎng)?wù)，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程應(yīng)圍繞市場(chǎng)開拓主線設(shè)置。 市場(chǎng)開發(fā)：市場(chǎng)開發(fā)：深度開發(fā)，增加客戶； 區(qū)域發(fā)展策略：區(qū)域發(fā)展策略： 先占城，后進(jìn)鄉(xiāng)； 客戶細(xì)分：客戶細(xì)分：先民用、商用，后工業(yè)燃料、化工原料 一體化經(jīng)營(yíng)：一體化經(jīng)營(yíng)：先下游，再中游。 用用 戶戶 一級(jí)物一級(jí)物 流（船流（船 運(yùn)運(yùn)/火火 槽）槽） 一級(jí)、一級(jí)、 二級(jí)站二級(jí)站 （貯存（貯存 和大額和大額 批發(fā)）批發(fā)） 二級(jí)二級(jí) 物流物流 （汽（汽 槽）槽） 三級(jí)站三級(jí)站 （貯存（貯存 、分裝、分裝 和小額和小額 批發(fā)）批發(fā)） 三級(jí)三級(jí) 物流物流 (小車小車 運(yùn)輸運(yùn)輸) 四級(jí)物四級(jí)

35、物 流流(單車單車/ 流動(dòng)配送流動(dòng)配送) 終端終端 （門市、（門市、 供應(yīng)站供應(yīng)站 /配送中心配送中心 /呼叫中心呼叫中心 /服務(wù)點(diǎn)服務(wù)點(diǎn)) 建設(shè)三級(jí)站，分裝充瓶后送至終端銷售點(diǎn)，再按客戶需求送貨上門，或由客戶自取 business consulting services 20 報(bào)告內(nèi)容報(bào)告內(nèi)容 1. 項(xiàng)目進(jìn)展回顧 .3 2. 對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解.6 3. 核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析.21 4. 變革管理.162 5. 春節(jié)前計(jì)劃.167 頁碼頁碼 business consulting services 21 作為推進(jìn)全面信息化的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，項(xiàng)目組以流

36、程為核心對(duì)新奧作為推進(jìn)全面信息化的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，項(xiàng)目組以流程為核心對(duì)新奧 現(xiàn)行的管理體系進(jìn)行了全面梳理，明確管控關(guān)鍵點(diǎn)現(xiàn)行的管理體系進(jìn)行了全面梳理，明確管控關(guān)鍵點(diǎn) 戰(zhàn)略 與 文化 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 能力提升 管理變革 能力診斷分析 流 程 優(yōu) 化 職責(zé) 配套 信息化規(guī)劃 信 息 化 流程 驅(qū)動(dòng)力 轉(zhuǎn)型 路線圖 文化融合 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 管 理 細(xì) 化 診斷分析 優(yōu)化思路 績(jī)效 考核 新業(yè)務(wù)模式 business consulting services 22 戰(zhàn)略績(jī)效管理戰(zhàn)略績(jī)效管理 人力資源管理人力資源管理 客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 物流管理物流管理 1 3 4 5 6 財(cái)務(wù)

37、管理財(cái)務(wù)管理 2 business consulting services 23 績(jī)效驅(qū)動(dòng) 戰(zhàn)略績(jī)效流程是整個(gè)管理體系的綱戰(zhàn)略績(jī)效流程是整個(gè)管理體系的綱 戰(zhàn)略牽引 資產(chǎn)資產(chǎn)物流物流服務(wù)服務(wù) 人力資源人力資源 財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源 新奧干部和員工新奧干部和員工 business consulting services 24 戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效流程提出了要求戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效流程提出了要求 考核必須鎖定企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)考核必須鎖定企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo): 組織各層級(jí)人員對(duì)業(yè)績(jī)管理的清晰認(rèn)識(shí)與參與組織各層級(jí)人員對(duì)業(yè)績(jī)管理的清晰認(rèn)識(shí)與參與 戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下傳導(dǎo)、分解，業(yè)務(wù)績(jī)效自下

38、而上檢討戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下傳導(dǎo)、分解，業(yè)務(wù)績(jī)效自下而上檢討 對(duì)業(yè)績(jī)的平衡視角，短期到短長(zhǎng)期，單一的到綜合的，單一業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)績(jī)的平衡視角，短期到短長(zhǎng)期，單一的到綜合的，單一業(yè)務(wù) 到能源分銷考核到能源分銷考核 選擇最合適的指標(biāo)選擇最合適的指標(biāo) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 升升 級(jí)級(jí) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 型型 business consulting services 25 戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)持續(xù)的過程戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)持續(xù)的過程 在一開始就將預(yù)算和平衡計(jì) 分卡相聯(lián)系 常規(guī)報(bào)告體系 讓每個(gè)人都可以看到戰(zhàn)略報(bào) 告（戰(zhàn)略是大家的事情） 驗(yàn)證形成戰(zhàn)略的假設(shè)（因果 關(guān)系） 利用分析工具來增進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略 的透徹了解 管理層來管理戰(zhàn)略方向

39、 季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)更新預(yù)算 戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略循環(huán) 行動(dòng)行動(dòng) 檢驗(yàn)戰(zhàn)略檢驗(yàn)戰(zhàn)略 形成的假形成的假 設(shè)是否正設(shè)是否正 確確 輸出（結(jié)果）輸出（結(jié)果） 管理報(bào)告管理報(bào)告 管理控制循環(huán)管理控制循環(huán) 融資融資 輸入（資源）輸入（資源） 更新戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略 績(jī)效績(jī)效 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 預(yù)算預(yù)算 目標(biāo)值目標(biāo)值 35年計(jì)劃年計(jì)劃 滿足戰(zhàn)略的舉措滿足戰(zhàn)略的舉措 business consulting services 26 戰(zhàn)略績(jī)效流程概述戰(zhàn)略績(jī)效流程概述 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 年度年度 計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算 組織績(jī)效組織績(jī)效業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 考核考核 季度滾季度滾 動(dòng)預(yù)算動(dòng)預(yù)算 1.確認(rèn)集團(tuán)總體確認(rèn)集團(tuán)總體 戰(zhàn)略規(guī)劃的要

40、戰(zhàn)略規(guī)劃的要 求求 2.分析和預(yù)測(cè)產(chǎn)分析和預(yù)測(cè)產(chǎn) 業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展 變化變化 3.分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手手 4.分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)其分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)其 它幾種力量它幾種力量 5.分析擁有和可分析擁有和可 獲得資源與能獲得資源與能 力力 （待續(xù)）（待續(xù)） 1. 資料準(zhǔn)備：資料準(zhǔn)備： 3/1營(yíng)銷規(guī)劃；營(yíng)銷規(guī)劃；3 年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 價(jià)格、費(fèi)用標(biāo)價(jià)格、費(fèi)用標(biāo) 準(zhǔn)等準(zhǔn)等 2. 召開動(dòng)員會(huì)議、召開動(dòng)員會(huì)議、 傳達(dá)核心思想傳達(dá)核心思想 3. 部門編制部門編制 編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表；編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表； 編制專業(yè)計(jì)劃：編制專業(yè)計(jì)劃： 業(yè)務(wù)發(fā)展、安業(yè)務(wù)發(fā)展、安 裝，工程施工、裝，工程施

41、工、 氣量銷售、管氣量銷售、管 網(wǎng)運(yùn)行、物資網(wǎng)運(yùn)行、物資 采購等；編制采購等；編制 管網(wǎng)、場(chǎng)站、管網(wǎng)、場(chǎng)站、 技改等投資計(jì)技改等投資計(jì) 劃；劃； （待續(xù)）（待續(xù)） 1. 成員企業(yè)對(duì)年成員企業(yè)對(duì)年 度考核進(jìn)行自度考核進(jìn)行自 評(píng)。評(píng)。 2. 協(xié)調(diào)中心審核協(xié)調(diào)中心審核 區(qū)域內(nèi)成員企區(qū)域內(nèi)成員企 業(yè)考核自評(píng)，業(yè)考核自評(píng)， 并上報(bào)控股。并上報(bào)控股。 3. 完成管理要項(xiàng)完成管理要項(xiàng) 評(píng)分、核定例評(píng)分、核定例 外事項(xiàng)。外事項(xiàng)。 4. 完成年度財(cái)務(wù)完成年度財(cái)務(wù) 指標(biāo)審核，考指標(biāo)審核，考 核核kpi指標(biāo)。指標(biāo)。 5. 完成整體考核，完成整體考核， 報(bào)控股總經(jīng)濟(jì)報(bào)控股總經(jīng)濟(jì) 師審核。師審核。 （待續(xù)）（待續(xù)） 1

42、. 調(diào)查企業(yè)情況，調(diào)查企業(yè)情況， 經(jīng)過分析得出經(jīng)過分析得出 成員企業(yè)下一成員企業(yè)下一 年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 參考值。參考值。 2. 成員企業(yè)依據(jù)成員企業(yè)依據(jù) 控股公司的參控股公司的參 考值和企業(yè)的考值和企業(yè)的 全面計(jì)劃預(yù)算全面計(jì)劃預(yù)算 編制下一年度編制下一年度 計(jì)劃目標(biāo)。計(jì)劃目標(biāo)。 3. 控股公司審核控股公司審核 企業(yè)上報(bào)計(jì)劃企業(yè)上報(bào)計(jì)劃 目標(biāo)，并經(jīng)過目標(biāo)，并經(jīng)過 幾次溝通后確幾次溝通后確 定目標(biāo)。定目標(biāo)。 （待續(xù)）（待續(xù)） 1. 成員企業(yè)依據(jù)成員企業(yè)依據(jù) 年度計(jì)劃、累年度計(jì)劃、累 計(jì)指標(biāo)完成情計(jì)指標(biāo)完成情 況、企業(yè)市場(chǎng)況、企業(yè)市場(chǎng) 發(fā)展預(yù)測(cè)等方發(fā)展預(yù)測(cè)等方 面編制后面編制后3個(gè)個(gè) 季度的

43、滾動(dòng)預(yù)季度的滾動(dòng)預(yù) 算。算。 2. 區(qū)域協(xié)調(diào)中心區(qū)域協(xié)調(diào)中心 審核滾動(dòng)預(yù)算，審核滾動(dòng)預(yù)算， 在平衡后報(bào)控在平衡后報(bào)控 股公司。股公司。 3. 控股公司審核控股公司審核 上報(bào)的滾動(dòng)預(yù)上報(bào)的滾動(dòng)預(yù) 算，并同成員算，并同成員 企業(yè)溝通確定企業(yè)溝通確定 滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算。 （待續(xù)）（待續(xù)） business consulting services 27 戰(zhàn)略績(jī)效流程概述（續(xù)）戰(zhàn)略績(jī)效流程概述（續(xù)） 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃 年度年度 計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算 組織績(jī)組織績(jī) 效效 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 考核考核 季度滾季度滾 動(dòng)預(yù)算動(dòng)預(yù)算 （續(xù)）（續(xù)） 6.選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略并確定階略并確定階 段目標(biāo)段目標(biāo) 7.確定重大

44、戰(zhàn)確定重大戰(zhàn) 略舉措和實(shí)略舉措和實(shí) 施步驟施步驟 8.選擇戰(zhàn)略實(shí)選擇戰(zhàn)略實(shí) 施監(jiān)控點(diǎn)和施監(jiān)控點(diǎn)和 監(jiān)督反饋措監(jiān)督反饋措 施；施； （續(xù)）（續(xù)） 編制管理及后勤編制管理及后勤 支持工作計(jì)劃，支持工作計(jì)劃， 包括人力資源包括人力資源 配置、行政辦配置、行政辦 公、安全保衛(wèi)、公、安全保衛(wèi)、 流程改進(jìn)與信流程改進(jìn)與信 息化；息化； 編制年度財(cái)務(wù)預(yù)編制年度財(cái)務(wù)預(yù) 算，形成損益算，形成損益 表、現(xiàn)金流量表、現(xiàn)金流量 表和資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)負(fù)債 表。表。 4.企業(yè)綜合平衡企業(yè)綜合平衡 5.區(qū)域協(xié)調(diào)中心區(qū)域協(xié)調(diào)中心 初審初審 6.控股公司審批控股公司審批 （續(xù)）（續(xù)） 6.呈報(bào)控股總呈報(bào)控股總 經(jīng)理審批、經(jīng)理審

45、批、 董事局批準(zhǔn)。董事局批準(zhǔn)。 7.績(jī)效考核結(jié)績(jī)效考核結(jié) 果應(yīng)用。果應(yīng)用。 （續(xù)）（續(xù)） 4.成員企業(yè)同成員企業(yè)同 控股公司簽控股公司簽 訂目標(biāo)責(zé)任訂目標(biāo)責(zé)任 書，并執(zhí)行。書，并執(zhí)行。 （續(xù)）（續(xù)） 4.成員企業(yè)根成員企業(yè)根 據(jù)確定后的據(jù)確定后的 滾動(dòng)預(yù)算開滾動(dòng)預(yù)算開 展工作。展工作。 5.控股公司根控股公司根 據(jù)確定后的據(jù)確定后的 滾動(dòng)預(yù)算調(diào)滾動(dòng)預(yù)算調(diào) 整控股整體整控股整體 的計(jì)劃和預(yù)的計(jì)劃和預(yù) 算。算。 business consulting services 28 我們已經(jīng)建立了計(jì)劃、預(yù)算和考核架構(gòu)我們已經(jīng)建立了計(jì)劃、預(yù)算和考核架構(gòu) 建立了戰(zhàn)略規(guī)劃及管理、計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效考核等管理制度和流

46、程管理制度和流程； 計(jì)劃、預(yù)算和考核組織組織，年度計(jì)劃和預(yù)算由公司最高層主導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部統(tǒng)一負(fù)責(zé)； 年度計(jì)劃和預(yù)算在公司的業(yè)績(jī)管理體系中處于十分突出的地位。計(jì)劃和預(yù)算中重大 的決策由公司最高管理層做出，使得計(jì)劃和預(yù)算的結(jié)果能夠體現(xiàn)公司決策層公司決策層的管理 意圖和思路； 計(jì)劃和預(yù)算的內(nèi)容內(nèi)容是十分完整和全面的，基本涵蓋了公司運(yùn)行的所有重要方面； 年度計(jì)劃與業(yè)績(jī)考核之間是緊密聯(lián)系的，計(jì)劃的控制作用控制作用因而被強(qiáng)化； 已經(jīng)建立了完備的pbs( (計(jì)劃、預(yù)算和統(tǒng)計(jì)計(jì)劃、預(yù)算和統(tǒng)計(jì)) )系統(tǒng)。 business consulting services 29 但是，我們依然在訪談中發(fā)現(xiàn)存在以下觀點(diǎn)但是

47、，我們依然在訪談中發(fā)現(xiàn)存在以下觀點(diǎn) “現(xiàn)在戰(zhàn)略不系統(tǒng)，比如能源分銷，只是一個(gè)說法“ “我們必須依托核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上上發(fā)展增值業(yè)務(wù)“ “增值業(yè)務(wù)在每個(gè)地方不一樣，現(xiàn)沒有整體規(guī)劃” 關(guān)于對(duì)新奧燃?xì)獍l(fā)展戰(zhàn)略的理解 計(jì)劃執(zhí)行過程的控制效果不到位，且成員企業(yè)管理者在計(jì)劃執(zhí)行上 能力不夠，造成執(zhí)行同計(jì)劃脫節(jié)的情況。 “控股沒有給出分解的方式方法，不知道如何分解為行為、步驟、 工作等” 關(guān)于計(jì)劃 “集團(tuán)引導(dǎo)關(guān)注短期目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的發(fā)展能力” “指標(biāo)制定不科學(xué)，造成上邊有病下邊吃藥的現(xiàn)象；下邊大量信息， 控股不掌握，職能部門缺少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，不能做決策” “成員企業(yè)高管更迭過于頻繁，大家都主要

48、關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)” 關(guān)于指標(biāo) “我們公司做完信息化之后，員工都特別辛苦，但是年底考核只有 幾分” 考核體系不完善，成員企業(yè)完成目標(biāo)的好與不好差距不大，獎(jiǎng)懲措 施不力，很多情況下存在平衡主義。 “高層隊(duì)伍的提高是一個(gè)大問題，是不是能夠適應(yīng)全面信息化” 關(guān)于考核與員工發(fā)展 business consulting services 30 我們認(rèn)為，關(guān)鍵在于我們認(rèn)為，關(guān)鍵在于“能力能力”、“傳導(dǎo)傳導(dǎo)”與與“執(zhí)執(zhí) 行行”； 關(guān)鍵問題一：各級(jí)員工對(duì)公司戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一理解關(guān)鍵問題一：各級(jí)員工對(duì)公司戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一理解 1. 員工對(duì)員工對(duì)“能源分銷能源分銷”的的 理解大多數(shù)屬于概念層理解大多數(shù)屬于概念層 面，具體業(yè)

49、務(wù)、實(shí)施步面，具體業(yè)務(wù)、實(shí)施步 驟等不詳；驟等不詳； 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)缺位，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)缺位，戰(zhàn) 略管理有制度、有流程略管理有制度、有流程 但缺乏落實(shí)；但缺乏落實(shí)； 3. 成員企業(yè)管理層主要關(guān)成員企業(yè)管理層主要關(guān) 注現(xiàn)有自身業(yè)務(wù)注現(xiàn)有自身業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略牽引戰(zhàn)略牽引 戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略理解 總部總部 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 中心中心 成員成員 企業(yè)企業(yè) 在現(xiàn)有工作中，缺乏戰(zhàn)略傳導(dǎo)與在現(xiàn)有工作中，缺乏戰(zhàn)略傳導(dǎo)與 溝通機(jī)制，包括做什么？為什么？溝通機(jī)制，包括做什么？為什么？ 如何做？如何做？ 戰(zhàn)略傳導(dǎo)戰(zhàn)略傳導(dǎo) business consulting services 31 戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況

50、基礎(chǔ)信息研究 追蹤研究外部信息策委會(huì)、專業(yè)集團(tuán)策委會(huì)、專業(yè)集團(tuán) 管理和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)信息中心、總部各職能部門（按分工）策委會(huì)、總部各職能部門（按分工） 總部戰(zhàn)略規(guī)劃 總部戰(zhàn)略制定策委會(huì)策委會(huì) 總部戰(zhàn)略批準(zhǔn)和發(fā)布董事局 總部職能部門戰(zhàn)略制定各職能部門 總部職能部門戰(zhàn)略批準(zhǔn)發(fā)布執(zhí)委會(huì) 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略制定 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略制定專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)部門 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略批準(zhǔn)和發(fā)布產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事會(huì) business consulting services 32 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 策委會(huì) 制定業(yè)務(wù)模式 探索新產(chǎn)業(yè)拓展 策委會(huì)策委會(huì) 戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤監(jiān)控 對(duì)宏觀政策與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的監(jiān)控策委會(huì)策委會(huì) 對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的監(jiān)控策

51、委會(huì)策委會(huì)、專業(yè)集團(tuán)相關(guān)部門、成員企業(yè) 重大戰(zhàn)略部署及實(shí)施的跟蹤監(jiān)控總部部門、專業(yè)集團(tuán)（按分工）總部部門、專業(yè)集團(tuán)（按分工） 跟蹤、督導(dǎo)重大投資決策和項(xiàng)目進(jìn) 展 投資中心、財(cái)務(wù)部門投資中心、督委會(huì) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 總部戰(zhàn)略評(píng)價(jià)策委會(huì) 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略調(diào)整與修訂 總部戰(zhàn)略評(píng)調(diào)整與修訂策委會(huì) 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與修訂專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)部門 戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況 business consulting services 33 關(guān)鍵問題二：關(guān)鍵問題二：3年規(guī)劃可執(zhí)行性差，年規(guī)劃可執(zhí)行性差，1年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì) 量不高，預(yù)算與目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)完全協(xié)同量不高，預(yù)算與目標(biāo)沒

52、有實(shí)現(xiàn)完全協(xié)同 1. 成員企業(yè)成員企業(yè)3年規(guī)劃可執(zhí)年規(guī)劃可執(zhí) 行性差行性差; 2. 成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與總成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與總 部戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同不足，部戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同不足， 設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)存在博設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)存在博 弈現(xiàn)象；弈現(xiàn)象； 3. 預(yù)算與目標(biāo)沒有完全聯(lián)預(yù)算與目標(biāo)沒有完全聯(lián) 系在一起系在一起,月度計(jì)劃與最月度計(jì)劃與最 初預(yù)算差別很大。初預(yù)算差別很大。 1. 高管頻繁變動(dòng)，存在短高管頻繁變動(dòng)，存在短 期經(jīng)營(yíng)思想；期經(jīng)營(yíng)思想； 2. 缺乏相對(duì)獨(dú)立、客觀和缺乏相對(duì)獨(dú)立、客觀和 準(zhǔn)確的市場(chǎng)準(zhǔn)確的市場(chǎng)/行業(yè)數(shù)據(jù)來行業(yè)數(shù)據(jù)來 源；源； 3. 沒有將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與員工沒有將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與員工 職業(yè)發(fā)展結(jié)合；職業(yè)發(fā)展

53、結(jié)合； 4. 經(jīng)營(yíng)者規(guī)劃與計(jì)劃能力經(jīng)營(yíng)者規(guī)劃與計(jì)劃能力 有待提升；有待提升； 5. 成員企業(yè)希望能夠提供成員企業(yè)希望能夠提供 更加簡(jiǎn)潔易用管理工具更加簡(jiǎn)潔易用管理工具 business consulting services 34 關(guān)鍵問題三：關(guān)鍵問題三：部分績(jī)效指標(biāo)部分績(jī)效指標(biāo)很難考核，績(jī)效考核結(jié)很難考核，績(jī)效考核結(jié) 果與激勵(lì)聯(lián)系不緊密，缺乏績(jī)效檢討制度果與激勵(lì)聯(lián)系不緊密，缺乏績(jī)效檢討制度 1. 部分績(jī)效指標(biāo)很難考核部分績(jī)效指標(biāo)很難考核； 2. 績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)聯(lián)績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)聯(lián) 系不緊密系不緊密； 3. 缺乏績(jī)效缺乏績(jī)效檢討檢討 4. 成員企業(yè)對(duì)計(jì)劃和考核成員企業(yè)對(duì)計(jì)劃和考核 理解力

54、和執(zhí)行力不夠。理解力和執(zhí)行力不夠。 1. 缺乏行業(yè)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)缺乏行業(yè)相關(guān)績(jī)效指標(biāo) 積累；積累； 2. 缺乏一定的績(jī)效溝通技缺乏一定的績(jī)效溝通技 能、方法和工具能、方法和工具 3. 績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)已績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)已 經(jīng)建立了流程接口，但經(jīng)建立了流程接口，但 是存在人為調(diào)整現(xiàn)象是存在人為調(diào)整現(xiàn)象 business consulting services 35 戰(zhàn)略績(jī)效流程戰(zhàn)略績(jī)效流程 解決問題的切入點(diǎn)及優(yōu)化思路解決問題的切入點(diǎn)及優(yōu)化思路 變革切入點(diǎn)變革切入點(diǎn)優(yōu)化的思路優(yōu)化的思路 戰(zhàn)略傳導(dǎo)戰(zhàn)略傳導(dǎo)明確戰(zhàn)略管理職能歸屬； 建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制并明確溝通責(zé)任，并和考核/任職掛鉤； 簡(jiǎn)化/優(yōu)化指標(biāo)及

55、結(jié)構(gòu)，成員企業(yè)與總部績(jī)效統(tǒng)一 績(jī)效檢討績(jī)效檢討確立績(jī)效談話制度，明確績(jī)效檢討模板； 確保自下而上數(shù)據(jù)真實(shí)傳遞。 基于風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點(diǎn)突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通、員基于風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點(diǎn)突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通、員 工能力發(fā)展結(jié)合和績(jī)效面談作為解決問題切入點(diǎn)。工能力發(fā)展結(jié)合和績(jī)效面談作為解決問題切入點(diǎn)。 公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為變革驅(qū)動(dòng)力公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為變革驅(qū)動(dòng)力 同時(shí)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計(jì)劃流程與人力資源流程中相關(guān)職業(yè)通道相結(jié)合同時(shí)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計(jì)劃流程與人力資源流程中相關(guān)職業(yè)通道相結(jié)合 business consulting services 36 人力資源管理人力資源

56、管理 客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 物流管理物流管理 3 4 5 6 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 2 戰(zhàn)略績(jī)效管理戰(zhàn)略績(jī)效管理 1 business consulting services 37 財(cái)務(wù)管理目前狀況描述財(cái)務(wù)管理目前狀況描述 -資金計(jì)劃資金計(jì)劃 -融資 -信用管理政策 -投資評(píng)估與監(jiān)控投資評(píng)估與監(jiān)控 -會(huì)計(jì)政策 -價(jià)格政策支持 -成本規(guī)范 專業(yè)支持與核心職能決策支持交易處理 控股 財(cái)務(wù) 管理 成員 單位 財(cái)務(wù) 管理 交易處理職能有可能由共享服務(wù)中心承擔(dān) -流動(dòng)性管理流動(dòng)性管理 -長(zhǎng)期投資管理 -計(jì)劃管理計(jì)劃管理 -預(yù)算管理預(yù)算管理 -統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)分析 -報(bào)表分析報(bào)表分析 -成本

57、分析成本分析 -資金計(jì)劃資金計(jì)劃 -投資評(píng)估與監(jiān)控投資評(píng)估與監(jiān)控 -流動(dòng)性管理流動(dòng)性管理 -計(jì)劃管理計(jì)劃管理 -預(yù)算管理預(yù)算管理 -統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)分析 -報(bào)表分析報(bào)表分析 -成本分析成本分析 -項(xiàng)目會(huì)計(jì)項(xiàng)目會(huì)計(jì) -無形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理 -債權(quán)管理 -債務(wù)管理 -合同管理 -項(xiàng)目會(huì)計(jì)項(xiàng)目會(huì)計(jì) -固定資產(chǎn)管 理 -無形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理 -核算/報(bào)表 -費(fèi)用控制 -成本核算 -存貨管理 business consulting services 38 財(cái)務(wù)管理需要為公司的戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供有財(cái)務(wù)管理需要為公司的戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供有 力支撐力支撐 核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) 公用事業(yè)公用事業(yè) 主營(yíng)業(yè)

58、務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù) 能源分銷能源分銷 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)戰(zhàn)略升級(jí)戰(zhàn)略升級(jí) 成本優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)差異 成本管理 預(yù)算管理 保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流 決策支持 內(nèi)部控制 戰(zhàn)略績(jī)效 融資管理 投資管理 公司購并 風(fēng)險(xiǎn)管理 現(xiàn)金流管理 決策支持 清晰合理的財(cái)務(wù)職能定位和組織架構(gòu)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中起到提綱挈領(lǐng)的作用。清晰合理的財(cái)務(wù)職能定位和組織架構(gòu)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中起到提綱挈領(lǐng)的作用。 擁有多種終端用擁有多種終端用 戶的立體型清潔戶的立體型清潔 能源分銷體系能源分銷體系 從高速增長(zhǎng)向從高速增長(zhǎng)向 市場(chǎng)化的市場(chǎng)化的 精耕細(xì)作精耕細(xì)作 轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型 business consulting services

59、 39 財(cái)務(wù)管理優(yōu)化是一場(chǎng)提高決策貢獻(xiàn)和成本效益的變革財(cái)務(wù)管理優(yōu)化是一場(chǎng)提高決策貢獻(xiàn)和成本效益的變革 財(cái)務(wù)管理優(yōu)化是以提高財(cái)務(wù)的決策支持能力為目的，以財(cái)務(wù)管理優(yōu)化是以提高財(cái)務(wù)的決策支持能力為目的，以財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)職能、流程流程和和系統(tǒng)系統(tǒng)改進(jìn)為手段，改進(jìn)為手段， 通過建立集中而高效的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)管理的全面提升。財(cái)務(wù)流程重組和先進(jìn)信息系統(tǒng)通過建立集中而高效的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)管理的全面提升。財(cái)務(wù)流程重組和先進(jìn)信息系統(tǒng) 的引入為財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變提供了契機(jī)和手段。的引入為財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變提供了契機(jī)和手段。 提高提高 財(cái)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng) 的現(xiàn)有空間的現(xiàn)有空間 提提 高高 管管 理理 范范 疇疇 的的 延

60、延 伸伸 管理模式的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變 成成 本本 效效 益益 決策貢獻(xiàn)決策貢獻(xiàn) 與業(yè)務(wù)的整合 增值 戰(zhàn)略 信息技術(shù)的更新 流程再造 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變的結(jié)果是：工作效率的提升，運(yùn)營(yíng)和建設(shè)成本的降低，帶來顯著的增值效果。經(jīng)過財(cái)務(wù)管理 變革后，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不僅僅是會(huì)計(jì)處理和信息的報(bào)告者，而且是風(fēng)險(xiǎn)的控制者，更是業(yè)務(wù)的支持者。 business consulting services 40 集團(tuán)集團(tuán) 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 研發(fā) 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略