企業(yè)自銷與代理銷售的利弊分析

1、時需Sr彳企業(yè)自銷與代理銷售的利弊分析房地產業(yè)的發(fā)展是一個循序漸進的過程，開發(fā)商的開發(fā)理念必須與區(qū)域經濟發(fā) 展水平相一致，縱觀房地產業(yè)，自產自銷與專業(yè)代理在今后一段時間里會同步存在 與發(fā)展。但對每一個開發(fā)商而言，是自建隊伍還是委托代理，自身必須有一個清醒 的認識：1）自己有沒有實力進行銷售，有沒有必要自己組織隊伍進行銷售？2）如果要找代理商，找什么樣的代理商？自建營銷隊伍進行銷售其實是可以的，我們可以去挖掘優(yōu)秀的專業(yè)銷售人才， 可以組織加強專業(yè)的培訓，必要時可以邀請專業(yè)成功人士進行講課，提高業(yè)務專業(yè) 水平和專業(yè)素質，打造屬于自己的優(yōu)秀銷售團隊。對于代理公司，我們應該更看重的是其公司的實力和信譽

2、度，操盤的成功案例 和實戰(zhàn)水平，往往有些代理公司是掛羊頭賣狗肉，幾個人撮起來就是一個公司，沒 有實戰(zhàn)的操盤經驗，沒有專業(yè)的能力水平。有實力的代理公司一般有廣泛的客戶網 絡，因為代理公司在長期的樓盤銷售過程中建立了廣泛的客戶網絡和客戶檔案，擁 有訓練有素的營銷人員，這些客戶檔案是開發(fā)商短時間內無法建立起來的，沒有客 戶網絡，僅僅靠廣告做大海撈針式的銷售， 面對競爭日益激烈、有效需求日趨飽和、 以及越來越規(guī)范的房地產市場，其時效比之低、銷售難度之高是可以想象的。自建隊伍組成的部門叫營銷部，而營銷部通常是開發(fā)公司的一個下屬部門，直 接隸屬于開發(fā)公司。對于公司決策層的一些個人觀點，營銷部門的負責人在潛

3、意識 里有一種“順從”的心態(tài)，基本上是以“執(zhí)行”和“服從”為主，很少能“據理力 爭”。另一方面，有些開發(fā)公司的營銷部門因服務對象單一（本開發(fā)公司）、服務 項目單一（開發(fā)公司自己的項目）、服務區(qū)域單一（本公司的項目所在區(qū)域），不 同于專業(yè)代理公司具有多元的服務范疇（服務對象、服務區(qū)域、服務項目、服務時 間等的非單一性），其對市場的把握往往是一個“點”， 而缺少一個“層”、“面” 上的認識。這種單一性對銷售的影響是更為直接的。專業(yè)的代理公司有足夠的專業(yè)人才和豐富的市場經驗，他們能夠站在市場的高 度、從整體與全局上來把握銷售，實行“理性銷控”。對項目的優(yōu)劣分析客觀，很 少受“情感因素”支配。但事實上

4、真正負責的代理公司太少了，那如果這個代理公 司接盤過多的話，那肯定會有中間輕兩頭重，很難兼顧過來，容易顧此失彼。下面我就自建隊伍銷售和委托代理銷售的利弊作如下分析1 .自己組建銷售隊伍直銷模式顧客直接從開發(fā)商銷售部門取得所需物業(yè)的營銷渠道方式，稱為直銷或自銷。 由于房地產產品不經過任何中介直接從開發(fā)商流向消費顧客，實際運作中體現諸多的優(yōu)勢和特點。從信息傳遞的角度，由于采用直銷模式，房地產產品從開發(fā)商直 接轉到消費顧客手中，而不經由中介，因此開發(fā)商直接面向顧客， 公司可以更及時、 準確的掌握顧客的購買動機和需求特點，把握市場脈搏；從銷售成本控制的角度，由于采用了直銷模式，銷售過程中發(fā)生的費用也就

5、完全由開發(fā)商來控制。高效從嚴支出可以降低物業(yè)銷售的費用；從渠道控制的角度，由開發(fā)商自己組建的銷售團隊 和部門相對委托代理方式更容易管理和控制，組建這樣一個銷售隊伍既可以使這部 分利潤不致外流，更重要的是，還可以借此鍛煉培養(yǎng)一支自己的銷售隊伍，為公司 今后項目的開發(fā)提供保證。相比來說，直銷模式也有缺點：并不是所有的房地產開發(fā)商都具備自己組建銷售 部門進行直銷的必要性，以及會有足夠的財力、物力、人力和相應的管理、運作經 驗，直銷渠道要求更多的專業(yè)化的銷售隊伍和有經驗的策劃人員；很多時候它并 不符合社會分工的特點和要求，開發(fā)商肩負開發(fā)和銷售兩項職能，容易顧此失彼， 且使風險集中，導致開發(fā)商風險增加；

6、直銷渠道一般較窄，并不利于房地產產品 尤其是新產品迅速廣泛的推向市場。由開發(fā)商自行組織銷售，能對銷售費用進行控制，有利于降低營銷成本；同時, 可以節(jié)省代理公司的銷售傭金， 銷售傭金雖然不多，但可以克服消費者的心理障礙， 為消費者省錢，因此銷售成本低。2. 委托給專業(yè)代理公司的代理銷售模式開發(fā)商委托房地產代理商尋找顧客，顧客再經過代理商中間介紹而購買物業(yè)的 營銷渠道方式，這種模式就是房地產委托代理銷售模式。隨著消費者消費行為的理 性和成熟，房地產開發(fā)企業(yè)一方面要擴大規(guī)模追求規(guī)模經濟；另一方面又要走專業(yè) 化道路，細分產業(yè)市場，公司為了發(fā)揮專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，經常將銷售工作委托給更具 專業(yè)優(yōu)勢的銷售代理商

7、來完成。在商品房銷售過程中，代理商是在買賣雙方之間說 合交易，但對盈虧不負責、只要成交就可從中取得傭金的中間商人。那么委托代理到底在銷售中體現了哪些優(yōu)勢呢？作為專業(yè)化的委托代理銷售，銷售優(yōu)勢主要體現為：它簡化了商品市場的交易活動，節(jié)約開發(fā)商和顧客共同的 時間和精力，緩解了開發(fā)商人力、物力和財力的不足，提高企業(yè)運作的效率和效益；相對于直銷模式，委托代理分散了公司開發(fā)房地產的風險；由于專門從事代理 銷售工作，代理商一般都有較多的銷售業(yè)務員和更為廣泛的客戶關系；公司在推 廣新產品的時候，它更快的將產品推向了市場并為顧客了解，實現房地產商品的銷 售。但直銷渠道的優(yōu)點很多也成了委托代銷的缺點。由于代理商

8、的介入，分隔了開 發(fā)商和市場、消費顧客之間的聯系，使得開發(fā)商對市場發(fā)展的動向和顧客需求變化 的了解更加困難，從而導致開發(fā)商對市場的敏感度降低； 另外,過多的中間代理環(huán)節(jié) 大大降低了開發(fā)企業(yè)的利潤、 增加顧客的經濟負擔，隨著微利時代的到來，即使是處時需Sr彳在利潤頗豐的房地產行業(yè)，開發(fā)商也面臨考慮如何盡可能的降低成本，提升企業(yè)的競 爭實力。在代理商的具體操作上，過去的代理商由于普遍存在賭”的心態(tài)，接項目往往采取包銷的方式，投入巨額的廣告，從而給發(fā)展商以能共擔風險的信心。可是現在 由于市場普遍不景氣，代理商一般情況下不可能再投入廣告，相反只寄托于開發(fā)商 多做廣告，自己再借此提高知名度，而代理商手中

9、的項目少則幾個，多則數十個， 開發(fā)商知道即便有了客戶，代理商也不會僅僅向他們推薦自己的一處物業(yè)，而只是 有成交即做。這樣開發(fā)商對代理商失去信任也就在所難免。作為專業(yè)代理公司，行業(yè)形象決定了其行業(yè)存在，因此開發(fā)商形象、樓盤形象、 代理公司形象構成的是一個整體品牌，在項目銷售過程中與開發(fā)商是一種合作伙伴 關系，代理公司在銷售策略的制定與執(zhí)行上，一方面出于對職業(yè)操守的追求，對開 發(fā)商帶有 情感色彩”的某些建議，會依據市場供求關系變化據理力爭，而不是一味 服從。另一方面，由于銷售業(yè)績是考察代理公司行業(yè)形象的一項硬指標”，為維護自身行業(yè)形象與企業(yè)生存的要求，會竭盡全力推動項目的市場運行，同時能將其他 專

10、業(yè)代理公司的專業(yè)優(yōu)勢引進自己的銷售環(huán)節(jié)，以憂勢互補”手段獲取項目成功。代理公司的素質當然對營銷影響很大。如一些無良的代理商在一期工程的銷售 時，根本不考慮對二、三期銷售的影響，更不會為它們預留足夠的空間；或者故意 不合理定價，低價銷售，致使好層好單位快速賣出， 然后按銷售額提取代理費走人， 給發(fā)展商留下一個爛攤子；或者虛假承諾、超越委托權限等不勝枚舉，但我們不能 因噎廢食，這有待于市場的逐步規(guī)范，制定風險共擔、實現共贏的代理規(guī)范。代理 商的一個特點就是低風險經營。面對當前房地產市場的激烈競爭，開發(fā)商需要組建一支高效的房產銷售團隊， 以利于銷售策略正確地貫徹實施。那么，如何組建一支高效的房產銷售

11、團隊，成為 許多房地產企業(yè)一直想解決的問題。高效的房產銷售團隊按照其團隊的屬性，大致 可分為兩種：隸屬于開發(fā)商的銷售團隊與隸屬于代理商的銷售團隊。這兩種團隊在 組建過程中有不同的要求：（一）隸屬于開發(fā)商的高效銷售團隊的組建。這種銷售團隊是由開發(fā)商組建的，屬于房地產開發(fā)企業(yè)的其中一個部門 一一銷 售部，在組建過程中，應注意以下幾方面的建設：1、高效房產銷售團隊的組織建設。一支高效的房產銷售團隊必須擁有一個良 好的組織。作為房產銷售工作的主體，應具備以下幾點：（1 ）適當的規(guī)模。銷售團隊的規(guī)模按項目規(guī)模和銷售進度而定， 一般控制在6 8 人。成員太少，銷售工作無法正常開展，影響項目銷售進度；成員太

12、多，不利于部 門管理與銷售信息的通暢，很難形成團隊的凝聚力、忠誠度和相互信賴感。時磊忖呎（2 ）互補的技能。房產銷售團隊要有效地運作，需要3種不同技能類型的成員。第一，需要具有技術專長的成員，即熟悉房產知識，擅長房產銷售的人員；第 二，需要善于凝聽、反饋、解決客戶沖突及其他人際關系技能的人員，即相關協(xié)調 者；第三，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現問題，提出解決問題的建議， 并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員，即主管人員。分析現代房地產企業(yè)中銷售人員的業(yè)績分布，大致會有下列三種型態(tài)：I類型態(tài)，屬于精英代表型，即銷售業(yè)績主要由少數銷售代表達成較大比例，可能是20 %的銷售代表達成公司80

13、%的銷售業(yè)績；n類型態(tài)，屬于常規(guī)正態(tài)分布，業(yè)績與銷售 人員呈均態(tài)分布，企業(yè)應 抓兩頭，帶中間”，努力提高優(yōu)秀銷售代表的比例，同時 淘汰業(yè)績很差的銷售人員；川類型態(tài)，屬于精英團隊型，這是房地產企業(yè)追求的理 想狀態(tài)，銷售人員人人業(yè)績卓越。高效的房產銷售團隊應完成由I型態(tài)向川型態(tài)轉型。3、房產銷售人員的培訓。銷售人員是銷售團隊的主體，員工的素質是團隊的基礎。因此，高效的房產銷 售團隊應從銷售人員的個人培訓抓起。第一，銷售人員的心理素質和潛能培訓。由 于銷售人員通常面對的是挫折。因此，通過培訓使銷售人員永遠充滿自信和保持積 極進取的心態(tài)顯得尤為重要；第二，專業(yè)銷售技巧培訓。銷售是一門專業(yè)的科學， 主要

14、包括有銷售前的準備技巧（了解項目當地市場狀況、熟悉產品的具體情況、做 好銷售計劃等）、接近客戶的技巧（電話接待客戶、實地接待客戶、樣板房介紹等）、 進入銷售主題的技巧，詢問與傾聽的技巧、處理客戶異議的技巧以及最后如何達成 交易的技巧等等；第三，商品房專業(yè)知識方面的培訓。能夠將商品房的特性迅速轉 化成客戶的利益需求點，這是專業(yè)銷售人員應該具備的基本素質。4、建立科學的員工激勵制度和薪酬考核制度。目前房地產銷售人員的薪酬考核制度主要有三種形式：一種是老式的固定工資 形式，跟銷售業(yè)績關系不大；二是小承包式，即基本工資加業(yè)務提成；三是費用包 干制，即個人收人與銷售業(yè)績完全掛鉤。高效的房產銷售團隊薪酬方

15、案要求將員工 個人業(yè)績與成長的衡量標準和以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，而不是簡 單的看是否完成目標銷售額或完成銷售額的數量。（二）隸屬于代理商的高效銷售團隊的組建。隸屬于代理商的高效銷售團隊在組建過程中，除了上述隸屬于開發(fā)商的高效銷 售團隊的組建四方面的內容，還應注意以下兩點：1、代理商對房產銷售團隊的心態(tài)管理。當前，隸屬于代理商的房產銷售隊伍 管理中主要存在兩個方面的問題：第一，銷售人員心態(tài)方面，表現在工作積極性、 主動性不高；心態(tài)不好，攀比風濃；凝聚力、忠誠度差而易導致銷售隊伍不穩(wěn)定，布磊誡商右一人才流失；第二，銷售技巧和能力方面表現在專業(yè)知識缺乏，依賴技術服務；銷售 團隊的銷售技

16、巧和能力亟待提高，以適應激烈的市場競爭的需要。通常而言，影響銷售人員的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵政策的激 勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現、未能落實到位；面對競爭激烈的市場 信心不足、有畏難情緒；對于產品存在缺陷，市場反應不佳的項目，銷售人員容易 對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過且過，凝聚力差。2、代理商對團隊銷售工作的追蹤。由于代理商不是開發(fā)項目的所有者，對項 目的開發(fā)和運作過程與進度不能及時的了解和控制，要使銷售工作順利開展，就必 須對團隊銷售工作進行追蹤。一般的代理商采用表格、表單填寫和電話或面對面溝 通的方式，便于了解項目的銷售情況和團隊的工作情況。（1 ）為

17、加強銷售情況追蹤，代理商要建立一系列表格、表單。如日銷售報 表、日客戶接待登記表等，要求銷售人員填寫。一方面銷售人員是否堅持認 真、實事求是填寫，另一方面，表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運用，作 為追蹤和決策的參考；而銷售主管則要求填寫周銷售報表、周客戶情況統(tǒng)計 表、周客戶情況統(tǒng)計分析表等，便于銷售提成與獎金的考核，便于代理商對 項目進展情況的了解和對項目銷售決策的最終參考。（2 ）僅通過表格、表單、報告來追蹤銷售狀況是不夠的，還要進行電話及面 對面的溝通，了解銷售人員的思想動態(tài)變化，了解銷售人員業(yè)績未能達成的深層次 原因，以便制定解決問題的正確的應對措施。房地產項目銷售團隊架構1、營銷

18、策劃總監(jiān)1名工作職責：1）負責營銷部門全面工作，制定營銷部門工作計劃、工作制度并組織實施；2）組織制定部門營銷部門營銷管理方面的規(guī)章制度，經批準后貫徹實行；3）制定市場開發(fā)及推廣策劃實施計劃；4）掌握市場動態(tài)，策劃和實施廣告宣傳活動；5）制定營銷策略，保證銷售計劃的完成；6）建立營銷渠道、管理渠道中的戰(zhàn)略伙伴；2、營銷部經理1名工作職責：1）按照公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司公關策略和實施方案；2）制定銷售和銷售流程，擬定銷售計劃，執(zhí)行并反饋；布磊冊右一3）監(jiān)督、匯報部門銷售任務的完成情況， 控制并管理銷售部門的整體業(yè)務發(fā)展，并對現場售樓處進行管理；4）建立和保持與政府部門及新聞媒體的良好合關系

19、，提升公司品牌形象，擴大公司的影響力，提高品牌價值；5）配合公司做好重大宣傳活動，確保達到預期效果；6）參與公司重大對外交流，為公司業(yè)務發(fā)展提供支持；7）調整指定房產項目或品牌的促銷手段、 廣告策略，以保證公司品牌在市場變化中占據有利地位；8）開展銷售部的培訓工作，以有效完成公司銷售經營目標；9）維護并開拓客戶建立經常性聯系渠道；10）負責公司項目配套的洽談、簽約工作；11）通過媒體和政府關系，根據公司的戰(zhàn)略，建立和維護公司的名譽和形象；12）負責公司重大事件的宣傳或解釋，確保公司的名譽和形象不受損害；3、策劃部主管1名工作職責：1）根據不同時期經營情況制定廣告全年和階段目標、計劃并實施；2）

20、負責與策劃公司的信息反饋、溝通、協(xié)調3）負責協(xié)助營銷部經理做好營銷策劃工作；4）收集影響本公司形象、聲譽、關系的因素和事件信息，分析其后果，及時提出對 策建議；5）收集各類公關良策和典型案例，對公司公關策略提出建議和策劃方案；6）項目宣傳、推廣、策劃的具體工作；7）負責銷售現場的突發(fā)事件的處理及合同談判、釋疑工作；8）負責營銷部的員工考核工作；4、銷控主管1名1）具體銷售工作，包括與客戶談判、擬定合同草案、看房、釋疑、簽約、催收銷售 款項等工作；2）負責營銷合同、檔案的立卷、歸檔工作；3）執(zhí)行部門銷售計劃，指導銷售代表工作；4）負責銷售控制的執(zhí)行；5）配合銷售人員做好現場逼定以促進成交；5、文秘人員1名1）負責營銷部