中國石油天然氣股份有限公司科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材

1、a business of 中國石油天然氣股份有限公司中國石油天然氣股份有限公司 - -科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材- - 2 內(nèi)容 1. 項(xiàng)目管理的益處 2. 一般項(xiàng)目管理規(guī)范 3. 科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析 4. 科研項(xiàng)目管理的原則 5. 科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé) 6. 中國石油科研項(xiàng)目分類、項(xiàng)目生命周期和組織方式 7. 中國石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范 8. 科研項(xiàng)目收尾 9. 項(xiàng)目群管理 10. 案例分析 a business of 1、項(xiàng)目管理的益 處 美國美國standish集團(tuán)在集團(tuán)在1994年對(duì)年對(duì) 8400余個(gè)項(xiàng)目的研究表明：余個(gè)項(xiàng)目的研究表明：

2、 16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo) 50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救 34%的項(xiàng)目徹底失敗 項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高 美國pmi主席j.d.frame博士在1997年 對(duì)438位項(xiàng)目管理者的調(diào)查結(jié)果如下： - 29%的項(xiàng)目沒有達(dá)到目標(biāo) - 17%的項(xiàng)目費(fèi)用嚴(yán)重超支 - 38%的項(xiàng)目在一定程度上費(fèi)用超支 - 35%的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期 - 34%的項(xiàng)目在一定程度上拖期 項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)） 大多數(shù)項(xiàng)目出現(xiàn)問題的根源-缺乏科學(xué) 的項(xiàng)目管理 組織方面的問題 對(duì)需求缺乏管理 缺乏計(jì)劃與控制 項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)） 7 項(xiàng)目管理的益處 對(duì)研發(fā)項(xiàng)目群: - 實(shí)現(xiàn)資金和資源的最佳使用 (與戰(zhàn)略優(yōu)先性相配

3、合) - 減少重復(fù)工作 - 有效的進(jìn)程檢測(cè) - 對(duì)狀態(tài)和成果的標(biāo)準(zhǔn)化和及時(shí)的通報(bào) 對(duì)獨(dú)立研發(fā)項(xiàng)目: - 成功幾率最高 (成功的定義清晰) 做出的努力和行動(dòng)與目標(biāo)結(jié)果完全一致 對(duì)進(jìn)程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時(shí)能夠及時(shí)采取應(yīng)變措施以按時(shí)完 成目標(biāo) - 成本最優(yōu) (目標(biāo)達(dá)成時(shí)及時(shí)停止項(xiàng)目，不追求效益最大化) 8 阿爾伯達(dá)油砂開采 從阿爾伯達(dá)油砂中生產(chǎn)一桶合成原油的成本在過去20年里下降了50以上；未 來幾年預(yù)計(jì)投入總額達(dá)800億美元，以進(jìn)一步提高產(chǎn)能 - 應(yīng)用的技術(shù)包括更加有效的開采、萃取、濃縮及運(yùn)輸 對(duì)上述節(jié)省更多成本的技術(shù)的開發(fā)，迄今已有超過50年的歷史 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主

4、持： - 政府研究機(jī)構(gòu) - 高校研究人員 - 砂油開采公司 - 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) - 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕 一切的動(dòng)力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密 相連 目標(biāo)總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的作用 卡爾 克拉克領(lǐng)先進(jìn)行了第一個(gè)萃取項(xiàng)目 （熱水分離）：他的堅(jiān)持不懈是成功的關(guān)鍵 9 阿爾伯達(dá)含油砂蒸氣區(qū)重力泄油 被稱為蒸氣區(qū)重力泄油 (sagd)技術(shù)的開發(fā)在四圖熱油砂項(xiàng)目中將回收系數(shù)提高 了2倍以上, 并因此極大提高了四圖生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性 - 該技術(shù)采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動(dòng)下泄入

5、水平生產(chǎn)井 這項(xiàng)節(jié)約成本的技術(shù)開發(fā)至今已經(jīng)20多年了 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持： - 政府研究機(jī)構(gòu) - 高校研究人員 - 含砂油開采公司 - 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) - 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕 一切的動(dòng)力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密 相連 目標(biāo)總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起到至關(guān)重要的作用 羅杰 巴特勒建立了理論基礎(chǔ)并以簡(jiǎn)單的 物理模型證明了工作原理：他的遠(yuǎn)見和積極推廣對(duì)建立影響和推動(dòng)力非常重要 a business of 2、一般項(xiàng)目管理 規(guī)范 11 國際項(xiàng)目管理組織及其知識(shí)

6、體系 兩大項(xiàng)目管理兩大項(xiàng)目管理 協(xié)會(huì)組織協(xié)會(huì)組織 pmi及其標(biāo)準(zhǔn)及其標(biāo)準(zhǔn) pmp認(rèn)證認(rèn)證 國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ipma） 美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（pmi） pmi在在1983年制定了第一版的年制定了第一版的pmbok標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 1996年版，共包括年版，共包括9個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)體系個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)體系 2000年版年版pmbok是目前最新版本是目前最新版本 pmp認(rèn)證、認(rèn)證、ipma認(rèn)證認(rèn)證 項(xiàng)目管理作為通用的管理科學(xué)，已經(jīng)形成規(guī)范，并對(duì)各行業(yè)的項(xiàng)目管理 提供指導(dǎo) 12 pmbok的九個(gè)知識(shí)體系涵蓋項(xiàng)目管理的過程和要素 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理- 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化及處理等 人力資源

7、管理人力資源管理 - 組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設(shè) 費(fèi)用管理費(fèi)用管理- 資源規(guī)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制 時(shí)間管理時(shí)間管理- 活動(dòng)定義、排序、歷時(shí)估算、進(jìn)度計(jì)劃、控制 范圍管理范圍管理- 定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng) 質(zhì)量管理質(zhì)量管理- 質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和保證 采購管理采購管理- 采購規(guī)劃、詢價(jià)規(guī)劃、詢價(jià)、供方選擇、合同管理、合同收尾 溝通管理溝通管理- 溝通規(guī)劃、訊息分發(fā)、進(jìn)度報(bào)告、收尾善后工作 整體管理整體管理- 項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行、整體變更控制 資料來源：pmbok2000, pmi 13 一般項(xiàng)目、項(xiàng)目管理含義與項(xiàng)目管理過程 項(xiàng)目項(xiàng)目 - 項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特(uniq

8、ue)產(chǎn)品 或服務(wù)所做的一次性(temporary)努 力 項(xiàng)目階段項(xiàng)目階段 - 啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、 收尾階段 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 - 將相關(guān)的知識(shí)、技術(shù)、工具、技能 等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以達(dá)到或超過 項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的 過程 資料來源：pmbok2000, pmi 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程項(xiàng)目管理的五個(gè)過程 - 啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、控制過程、執(zhí)行過 程、結(jié)束過程 某一階段項(xiàng)目過程組織間的關(guān)聯(lián) 啟動(dòng)過程計(jì)劃過程 控制過程執(zhí)行過程 結(jié)束過程 箭頭代表文件和 可記錄內(nèi)容的流動(dòng) 14 一般項(xiàng)目的目標(biāo)：達(dá)到項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的期望 要達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望，總是不可避免地要

9、對(duì)以下相 互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)方面進(jìn)行平衡 范范 圍圍 范范 圍圍 15 項(xiàng)目生命周期可劃分為四個(gè)階段 項(xiàng)目從開始到結(jié)束，一般把項(xiàng)目分成若干個(gè)階段，并明確里程碑，以便更好地管理項(xiàng)目從開始到結(jié)束，一般把項(xiàng)目分成若干個(gè)階段，并明確里程碑，以便更好地管理 項(xiàng)目生命期項(xiàng)目生命期 - 項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的 集合 里程碑里程碑 - 項(xiàng)目中的重大事件，通常指 一個(gè)主要可交付成果的完成 從各階段之間的邏輯關(guān)系上看從各階段之間的邏輯關(guān)系上看 ，項(xiàng)目生命期一般可歸納為四，項(xiàng)目生命期一般可歸納為四 個(gè)階段個(gè)階段 啟動(dòng)階段 計(jì)劃階段執(zhí)行階段收尾階段 里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4 文檔： 可行性報(bào)告 項(xiàng)目建議書 文檔：

10、 各種計(jì)劃及 報(bào)告： 資源計(jì)劃、 經(jīng)費(fèi)計(jì)劃、 文檔： 各種跟蹤及 變更控制報(bào) 告：進(jìn)度報(bào) 告、變更報(bào) 告等 文檔： 驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、 項(xiàng)目評(píng)估報(bào) 告等 項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期 16 工程類項(xiàng)目生命周期：四個(gè)里程碑 完成百 分比 100% 項(xiàng)目取舍 決定 主要合同 招標(biāo) 安裝的實(shí)質(zhì)性 結(jié)束 總運(yùn)作 可行性 項(xiàng)目陳述 可行性研 究 策略規(guī)劃 及許可 規(guī)劃和設(shè)計(jì) 基礎(chǔ)設(shè)計(jì) 成本及進(jìn) 度 合同條款 詳細(xì)設(shè)計(jì) 實(shí)施 制造 運(yùn)輸 輔助機(jī)件 安裝 測(cè)試 啟動(dòng)和運(yùn)轉(zhuǎn) 最后測(cè)試 維修 17 非工程類項(xiàng)目生命周期：標(biāo)準(zhǔn)的五個(gè)階段 一般說來，非工程建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目生命期比較偏重于項(xiàng)目的需求定義、方 案論證等前期階段 每個(gè)

11、里程碑完成后，都必須經(jīng)過認(rèn)可，才能獲得下一階段工作的許可 防御設(shè)備添加的代表性生命周期劃分，依美國國防部防御設(shè)備添加的代表性生命周期劃分，依美國國防部93.2.2693.2.26的的5000.25000.2指令指令 導(dǎo)彈需求的 確定 o階段 需求方案的 討論和界定 i 階段 進(jìn)行方案研 究及方案確 定 i i 階段 進(jìn)行設(shè)計(jì)和 生產(chǎn)開發(fā) i i i 階段 管理和生產(chǎn) 開發(fā) i v 階段 運(yùn)作和支持 里程碑0 方案的研究 許可 里程碑i 方案的演示 許可 里程碑i i 開發(fā)許可 里程碑i i i 生產(chǎn)許可 里程碑i v 按要求進(jìn)行 修改許可 18 新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期：長(zhǎng)達(dá)十年以上的開發(fā)過程 基

12、礎(chǔ)研究和應(yīng)用 研究，確定藥物 新藥調(diào)查 申請(qǐng)表 臨床試驗(yàn)，并最終完成新藥申請(qǐng)表 （里程碑） 復(fù)查、登記等 額外工作 開發(fā)過程 藥物尋源 臨床前的 新藥調(diào)查 申請(qǐng)整理 工作 一階段臨 床測(cè)試 二階段臨 床測(cè)試 三階段臨 床測(cè)試 填寫新藥 申請(qǐng)表 后期登記 活動(dòng) 發(fā)現(xiàn)甄別臨床前研究十年整理登記后續(xù)工作 配方穩(wěn)定性 填寫新藥調(diào) 查申請(qǐng)表 19 軟件開發(fā)項(xiàng)目生命周期：從需求到運(yùn)行 需求 計(jì)劃 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 編碼 測(cè)試 運(yùn)行、維護(hù) 里程碑 里程碑 里程碑 里程碑 里程碑 核心開發(fā)流程 可見，項(xiàng)目一般都可劃分為不同階段，并為不同階段成果確定里程碑 20 項(xiàng)目生命周期與知識(shí)體系的配合：涵蓋項(xiàng)目管理內(nèi)容 項(xiàng)目過程

13、 知識(shí)體系 項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目控制 項(xiàng)目結(jié)束 4項(xiàng)目綜合管理 41 項(xiàng)目計(jì)劃 42 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 43 綜合變更控制 5項(xiàng)目范圍管理 51 項(xiàng)目啟動(dòng) 52 范圍計(jì)劃 53 范圍定義 54 范圍確認(rèn) 55 范圍變更控制 6項(xiàng)目時(shí)間管理 61 活動(dòng)定義 62 活動(dòng)排序 63 活動(dòng)時(shí)間估計(jì) 64 時(shí)間表制定 65 時(shí)間表控制 7項(xiàng)目成本管理 71 資源計(jì)劃 72 成本估計(jì) 73 成本預(yù)算 74 成本控制 8項(xiàng)目質(zhì)量管理 81 質(zhì)量計(jì)劃 82 質(zhì)量保證 83 質(zhì)量控制 9項(xiàng)目人力資源管 理 91 組織計(jì)劃 92 項(xiàng)目成員獲取 93 團(tuán)隊(duì)開發(fā) 10項(xiàng)目溝通管理 101 溝通計(jì)劃 102

14、信息發(fā)布 103 進(jìn)度表現(xiàn)報(bào)告 104 結(jié)束 11風(fēng)險(xiǎn)管理 111 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 112 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 113 風(fēng)險(xiǎn)定性分析 114 風(fēng)險(xiǎn)量化分析 115 風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)計(jì)劃 116 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與控 制 12項(xiàng)目采購管理 121 采購計(jì)劃 122 詢價(jià)計(jì)劃 123 詢價(jià) 124 供應(yīng)商選擇 125 合同管理 126 合同結(jié)束 21 項(xiàng)目組織：臨時(shí)組建、以完成特定項(xiàng)目為目標(biāo) 項(xiàng)目組織是為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的的組織項(xiàng)目組織是為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的的組織 建立項(xiàng)目組織的6個(gè)基本原則 目標(biāo)統(tǒng)一 責(zé)權(quán)利平衡 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織人員和

15、責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng) 一性 簡(jiǎn)單合理 對(duì)項(xiàng)目組織建立的影響因素 合同內(nèi)容 項(xiàng)目種類、規(guī)模 公司的組織管理制度，特別是公 司管理項(xiàng)目的方式 項(xiàng)目同外部各單位的工作關(guān)系 公司內(nèi)部協(xié)作問題 隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，及公司的領(lǐng)導(dǎo)和 各職能部門之間的關(guān)系 22 職能式項(xiàng)目組織：傳統(tǒng)的集權(quán)型組織 概述概述特點(diǎn)特點(diǎn) 職能式組織下所有人員按照專業(yè)部門設(shè)置 部門經(jīng)理對(duì)人員、經(jīng)費(fèi)有支配權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理 或者沒有，或者為名義上的學(xué)術(shù)帶頭人 項(xiàng)目資源組織由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目過程控制和協(xié)調(diào)由部門經(jīng)理進(jìn)行 專業(yè)性強(qiáng)，高度行政集權(quán) 部門利益大于項(xiàng)目利益，存在縱向分割 部門間協(xié)調(diào)頻繁時(shí)效率較低 項(xiàng)目多頭負(fù)責(zé)，造成責(zé)權(quán)利不清 總經(jīng)理 部門經(jīng)理部

16、門經(jīng)理部門經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 項(xiàng)目協(xié)調(diào) （灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)） 23 項(xiàng)目制組織：另一個(gè)極端 概述概述特點(diǎn)特點(diǎn) 所有人員按照項(xiàng)目組設(shè)置，不再設(shè)部門 項(xiàng)目組成員固化，按照項(xiàng)目組去承攬項(xiàng)目， 項(xiàng)目組間人員很少流動(dòng) 項(xiàng)目資源組織完全由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目過程控制和協(xié)調(diào)完全由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行 完全面向項(xiàng)目，溝通容易，責(zé)權(quán)利明確 資源重復(fù)，人員及設(shè)備在各項(xiàng)目組間難以共 享 專業(yè)性偏弱，缺乏專業(yè)的積累 總經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 項(xiàng)目協(xié)調(diào) （灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)） 24 矩陣式組織：二者的結(jié)

17、合 概述概述特點(diǎn)特點(diǎn) 既有職能部門，也有項(xiàng)目組，是二者的結(jié)合 項(xiàng)目組是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，職能部門為常設(shè)機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目做什么，什么時(shí)候做 部門經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù) 加強(qiáng)了職能部門關(guān)于項(xiàng)目的溝通 資源重復(fù)減至最少，減少了冗余 仍保持了成員的專業(yè)性 職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大 總經(jīng)理 部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理 職員 職員 項(xiàng)目經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 項(xiàng)目協(xié)調(diào) （灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)） 25 幾種項(xiàng)目組織方式優(yōu)缺點(diǎn)的比較 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 職能式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu) 沒有重復(fù)活動(dòng) 職能、專業(yè)化強(qiáng) 能控制資源 向客戶負(fù)責(zé) 有效利用資源 專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用

18、 促進(jìn)學(xué)習(xí)，交流知識(shí) 溝通良好 注重客戶 不能從項(xiàng)目的角度全面看問題 對(duì)項(xiàng)目的變化反映緩慢 不注重客戶 成本低效，資源重復(fù) 項(xiàng)目間缺乏知識(shí)、信息的交 流 雙層匯報(bào)關(guān)系 需要平衡權(quán)利 26 項(xiàng)目管理的重要思想對(duì)中石油科研項(xiàng)目管理的啟示 有效的項(xiàng)目組織、資源（人力資源、設(shè)備、知識(shí)和技能）共享、流動(dòng)和 有效利用，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源的優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的前提和重 要目標(biāo) 明確的項(xiàng)目目標(biāo)、切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃、階段任務(wù)分解以及里程碑確定 是規(guī)范的項(xiàng)目管理的首要工作 過程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時(shí)的評(píng)估和檢查，是規(guī)范的項(xiàng) 目管理流程的保證 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示、提前識(shí)別、確認(rèn)、分析及對(duì)策提出，是項(xiàng)目順利

19、進(jìn)行的 保障 a business of 3、科研項(xiàng)目管理 先進(jìn)實(shí)踐研究 及案例分析 a business of 項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架 goal目標(biāo) directed導(dǎo)向 project項(xiàng)目 manament管理 29 目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理gdpm 定義及特點(diǎn) 目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理gdpm 是一種主要通過有效分配資源、時(shí)間和預(yù)算，是一種主要通過有效分配資源、時(shí)間和預(yù)算， 達(dá)成特定的項(xiàng)目目標(biāo)的方法論達(dá)成特定的項(xiàng)目目標(biāo)的方法論 關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果 l首先回答“目的是什么？”，然后探討“通過何種手段？” 人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 (pso) l不只為了技術(shù)而改

20、變，文化的需要也要納入考慮 分等級(jí)的安排分等級(jí)的安排 l計(jì)劃 l程序的規(guī)劃和控制 l按照相應(yīng)的級(jí)別專注于實(shí)質(zhì)性進(jìn)展 對(duì)角色和責(zé)任的全球化規(guī)定對(duì)角色和責(zé)任的全球化規(guī)定 l義務(wù)的內(nèi)涵和相關(guān)者的責(zé)任 讓規(guī)劃成為讓規(guī)劃成為 “ 民主民主 ” 的過程的過程 l充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神 用簡(jiǎn)單有效的工具進(jìn)行規(guī)劃和控制用簡(jiǎn)單有效的工具進(jìn)行規(guī)劃和控制 l“盡量簡(jiǎn)潔 ”, 在各種情況下計(jì)劃和報(bào)告都應(yīng)止于一頁 30 gdpm進(jìn)程 組織及行 動(dòng)計(jì)劃 責(zé)任分擔(dān) 知識(shí)分享目標(biāo) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目準(zhǔn)備遞交報(bào)告 里程碑 計(jì)劃 規(guī)劃關(guān)鍵 里程碑 行動(dòng) 計(jì)劃 項(xiàng)目成果項(xiàng)目進(jìn)程變革需求 a business of 研發(fā)項(xiàng)目管理

21、難點(diǎn)及對(duì)策研發(fā)項(xiàng)目管理難點(diǎn)及對(duì)策 32 不同研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) 如何制定技術(shù)開發(fā)型目標(biāo) (如何經(jīng)濟(jì)的達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2003年7月31日之前，開發(fā)一種增強(qiáng)原油回收的方法，將從深層二 疊紀(jì)儲(chǔ)油層回收原油的能力提高10%，同時(shí)增加的使用聚合體和表面活 性物質(zhì)的化學(xué)成本低于2美元/桶 如何制定應(yīng)用研究型目標(biāo) (能否帶來正向的經(jīng)濟(jì)效果?): 例：在2002年12月31日前，在實(shí)驗(yàn)室的物理模型試驗(yàn)中測(cè)定在一定范圍 內(nèi)，聚合物和表面活性物質(zhì)是否影響從二疊紀(jì)巖核和流體樣本中回收原 油 如何制定基礎(chǔ)研究型目標(biāo) (如何達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2002年10月31日之前，測(cè)量聚合物和表面活性物質(zhì)對(duì)多孔介質(zhì)中 所含

22、原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響 33 研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策 研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶/客戶無 關(guān)?？赡墚a(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終 端用戶忙于解決當(dāng)前的運(yùn)營問題） -應(yīng)建立代表勘探、開采、提煉等運(yùn)營單位的用戶委員會(huì)來指導(dǎo)項(xiàng)目 群管理，并協(xié)助新技術(shù)的早期應(yīng)用。 這個(gè)委員會(huì)為使最終目標(biāo)具 備可行性而工作，同時(shí)加速從中間目標(biāo)到獲得經(jīng)濟(jì)效益的過程 中石油應(yīng)將其研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群專注于中國石油工業(yè)的特殊需求 ，同時(shí)尋求與中外研究機(jī)構(gòu)、高等院校、服務(wù)公司和國際石油公司的 合作，以加強(qiáng)中石油內(nèi)部項(xiàng)目群的效率 -應(yīng)建立持續(xù)的項(xiàng)目，由

23、合格的、經(jīng)過培訓(xùn)的技術(shù)人員監(jiān)控中石油以 外的行動(dòng)，確保中石油的股東了解進(jìn)程，同時(shí)識(shí)別可能的合作機(jī)會(huì) 34 研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策 研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)果不可預(yù)測(cè)，因此會(huì)產(chǎn)生不以項(xiàng)目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑 結(jié)果會(huì)落在可預(yù)測(cè)的范圍之內(nèi)。所有項(xiàng)目在任何情況下，都可以按照預(yù)定 的時(shí)間表至少確立一個(gè)中期目標(biāo)。項(xiàng)目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時(shí)間表加以管理 。在可能結(jié)束項(xiàng)目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點(diǎn)之后的項(xiàng)目規(guī)劃不應(yīng)制作 的過于詳細(xì) 如果項(xiàng)目有較強(qiáng)的不可預(yù)測(cè)性，項(xiàng)目管理不能保證獲得預(yù)想的結(jié)果；項(xiàng)目 管理確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本 的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒?某

24、些研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)程或下一步計(jì)劃 的價(jià)值 應(yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時(shí)的基礎(chǔ)上評(píng)估技術(shù) 路線和價(jià)值 35 研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策 研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理知識(shí)有限，不應(yīng) 不合時(shí)宜地?cái)_亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任 應(yīng)選派研發(fā)項(xiàng)目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實(shí) 施項(xiàng)目群和項(xiàng)目管理類服務(wù) 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用項(xiàng)目管理工具 (例如 ms project)以確保適時(shí)和目標(biāo)明 確， 通過堅(jiān)持報(bào)告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時(shí)性和完整性，來強(qiáng)調(diào)進(jìn) 行中程序測(cè)量的重要性 信息和知識(shí)是連貫形成的，在所有股東間合

25、理的分享信息可能是耗費(fèi)時(shí)間并 且價(jià)格昂貴的。同樣，一系列相關(guān)項(xiàng)目在不同地點(diǎn)進(jìn)行，及時(shí)的信息共享能 夠減少重復(fù)工作和無效的努力 可利用基于網(wǎng)絡(luò)的合作工具來收集和保存信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o股 東 36 對(duì)科研項(xiàng)目管理的啟示 從方法論的角度, 總的說來, 研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理可以構(gòu)筑在通用項(xiàng) 目群及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上; 要在研發(fā)方面獲得項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的成功: - 首先管理目標(biāo)，其次管理行動(dòng) - 避免關(guān)鍵決策點(diǎn)之后制定過細(xì)的規(guī)劃 - 在整個(gè)組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理方法論，為各個(gè)層次的 參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 在組織中為成功實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理，必須具備: - 項(xiàng)目經(jīng)理 - 交互評(píng)估 -

26、 用戶委員會(huì) a business of 國內(nèi)外案例分析：國內(nèi)外案例分析： 美國某跨國公司研發(fā)流程美國某跨國公司研發(fā)流程 某著名油公司經(jīng)驗(yàn)?zāi)持凸窘?jīng)驗(yàn) 日本某化學(xué)公司實(shí)驗(yàn)室日本某化學(xué)公司實(shí)驗(yàn)室 38 美國某跨國公司科研組織模式的變革 原科研組織方式：橫向現(xiàn)科研組織方式：縱向 總部的研發(fā)中心直接向總部匯報(bào) 各地區(qū)公司有實(shí)際管理權(quán)，各地區(qū) 研發(fā)中心受地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo) 打破地區(qū)界限，各地區(qū)研發(fā)中心由 總部研發(fā)部門直接領(lǐng)導(dǎo) 地區(qū)公司只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及與地區(qū)有關(guān) 的管理事務(wù) 存在的問題存在的問題： 資源設(shè)置重復(fù)浪費(fèi) 各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質(zhì)量、 流程不夠標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 帶來的好處帶來的好處： 實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，

27、大大減少成本 研發(fā)體系質(zhì)量、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)了知識(shí)和資源共享，開發(fā)效率提高 39 主要的科研管理模式 統(tǒng)一管理與運(yùn)作平臺(tái)統(tǒng)一管理與運(yùn)作平臺(tái) 統(tǒng)一的管理系統(tǒng)統(tǒng)一的管理系統(tǒng) 全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開 發(fā)成為可能 為實(shí)現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設(shè) 定了很多細(xì)節(jié)問題的規(guī)定，如時(shí)差 處理、貨幣甚至文化 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程 有一套標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)流程，流程分為 標(biāo)準(zhǔn)的階段，每個(gè)階段的名稱都是 統(tǒng)一的 流程中明確定義了過程、文檔、檢 查和溝通程序以及量化標(biāo)準(zhǔn) 資源的共享資源的共享 全球知識(shí)資源可實(shí)現(xiàn)共享 地區(qū)研發(fā)中心內(nèi)設(shè)備等資源免費(fèi)共 享 跨地區(qū)資源使用有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（ 人費(fèi)率） 工程部

28、 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理 專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員 專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員 專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員 內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目分配方式 總部項(xiàng)目發(fā)布總部項(xiàng)目發(fā)布：公開向全球地區(qū)研發(fā)機(jī) 構(gòu)發(fā)布 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)：各地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)提出項(xiàng) 目建議書，提出方案及 承諾，并證明自己的能 力 項(xiàng)目分配項(xiàng)目分配：總部根據(jù)項(xiàng)目建議書及 其能力決定項(xiàng)目分配 40 有一套標(biāo)準(zhǔn)的科研項(xiàng)目管理流程 流程 舉例 階段一： 需求定義 階段二： 研究開發(fā) 階段三： 檢驗(yàn)認(rèn)證 市場(chǎng)部門提需求市場(chǎng)部門提需求 市場(chǎng)部門根據(jù)市場(chǎng)需 求，提出新產(chǎn)品方案， 包括產(chǎn)品性能指標(biāo)、成 本指標(biāo)等 市場(chǎng)建

29、議書 主要工作文檔里程碑 市場(chǎng)建議書被研 發(fā)部門研究認(rèn)可 研發(fā)部門分階段研發(fā)研發(fā)部門分階段研發(fā) 組成項(xiàng)目組，將市場(chǎng) 建議書指標(biāo)分解為明細(xì) 技術(shù)指標(biāo)并落實(shí)到小組 和個(gè)人，并分階段監(jiān)控 實(shí)施 產(chǎn)品說明文檔、指標(biāo) 等系列文件 產(chǎn)品技術(shù)文檔經(jīng) 內(nèi)外部評(píng)估認(rèn)可 用戶及臨床驗(yàn)證用戶及臨床驗(yàn)證 將產(chǎn)品投入臨床試驗(yàn)/ 用戶試運(yùn)行一段時(shí)期， 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最嚴(yán)格的檢 驗(yàn) 用戶/臨床證明書 用戶出具檢驗(yàn)證 明 投 入 小 批 量 生 產(chǎn) 結(jié)束 項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：每個(gè)階段都要有相應(yīng)的文檔成果，并經(jīng)評(píng)估認(rèn)可 6 sigma for design質(zhì)量控制方法 41 科研項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 科研管理模式科研管理模式 科研管理流程

30、科研管理流程 科研質(zhì)量體系科研質(zhì)量體系 垂直整合管理模式可優(yōu)化項(xiàng)目組合垂直整合管理模式可優(yōu)化項(xiàng)目組合 標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺(tái) 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)又合作的項(xiàng)目分配方式內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)又合作的項(xiàng)目分配方式 矩陣式項(xiàng)目組織矩陣式項(xiàng)目組織 全球統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的科研開發(fā)項(xiàng)目管理流程全球統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的科研開發(fā)項(xiàng)目管理流程 從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng)從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng) 每個(gè)里程碑評(píng)估都有市場(chǎng)人員參與，確保需求的方向每個(gè)里程碑評(píng)估都有市場(chǎng)人員參與，確保需求的方向 嚴(yán)格的過程文檔及階段里程碑認(rèn)可制度嚴(yán)格的過程文檔及階段里程碑認(rèn)可制度 6 si

31、gma for design質(zhì)量控制方法體系質(zhì)量控制方法體系 可量化、與個(gè)人考核相結(jié)合的指標(biāo)跟蹤與評(píng)估體系可量化、與個(gè)人考核相結(jié)合的指標(biāo)跟蹤與評(píng)估體系 核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺(tái) + 規(guī)范的管理流程 + 6 sigma的質(zhì)量控制方法 42 某著名油公司科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 作為標(biāo)準(zhǔn)的“油公司”模式，其周圍有系列服務(wù)公司圍繞。科研需求主要有兩種 滿足途徑：通過周邊服務(wù)公司研發(fā)以及自主技術(shù)開發(fā)。其內(nèi)部研發(fā)多由研發(fā)部門 采用項(xiàng)目管理方式 項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、清晰、可衡量 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目要制定詳細(xì)的分階段計(jì)劃和里程碑，便于評(píng)估和檢查 項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算預(yù)算必須按標(biāo)準(zhǔn)、較詳細(xì)，公司按照核定

32、的預(yù)算批準(zhǔn)資金（并不下發(fā)到項(xiàng) 目，而是財(cái)務(wù)控制） 項(xiàng)目資源項(xiàng)目資源整個(gè)公司范圍內(nèi)，人力資源可以按項(xiàng)目需求流動(dòng)（不是調(diào)動(dòng)）。但使用其 它責(zé)任中心的人員需按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格付費(fèi) 項(xiàng)目過程控制項(xiàng)目過程控制在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，符合財(cái)務(wù)制度的情況下，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé) 項(xiàng)目考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目最終評(píng)價(jià)完全以計(jì)劃的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目人員的考核與項(xiàng)目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進(jìn)行考核 43 日本某化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理模式 合同實(shí)驗(yàn)室合同實(shí)驗(yàn)室 （contract lab） - 隸屬于日本某大化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社 ，完全獨(dú)立核算，通過項(xiàng)目合同方 式承接政府、各大公司委托的研發(fā) 任務(wù) 主要業(yè)務(wù)主要業(yè)

33、務(wù) - 新藥尋源、藥物中間體合成 - 日本國家認(rèn)可的技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證 - 其它先進(jìn)、超前的化學(xué)技術(shù) 項(xiàng)目性質(zhì)項(xiàng)目性質(zhì) - 主要是應(yīng)用類研究項(xiàng)目 - 很多分析、質(zhì)量認(rèn)證項(xiàng)目 - 少部分應(yīng)用基礎(chǔ)研究項(xiàng)目 實(shí)驗(yàn)室 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 合成部分析部實(shí)驗(yàn)室 專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員 專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員 專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員 內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織 小的項(xiàng)目可直接由一個(gè)人完成，但也要按項(xiàng)目制管理小的項(xiàng)目可直接由一個(gè)人完成，但也要按項(xiàng)目制管理 大的項(xiàng)目由某部門為主，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組大的項(xiàng)目由某部門為主，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組 跨部門的項(xiàng)目不多，如果有，則采取項(xiàng)目組方式跨部門的項(xiàng)目不多，如果有，則采

34、取項(xiàng)目組方式 所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無償共享所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無償共享 44 日本化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理流程 計(jì)劃與預(yù)算階段日常管理控制 項(xiàng)目驗(yàn)收階段 主要工作 項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo) 每個(gè)項(xiàng)目必須提出明確的目 標(biāo)（大多可量化），做為與客 戶簽訂合同以及驗(yàn)收評(píng)估的依 據(jù) 計(jì)劃計(jì)劃 每個(gè)項(xiàng)目必須制定詳細(xì)的階 段、階段成果以及階段工作計(jì) 劃，以此作為控制及客戶檢查 的依據(jù) 預(yù)算預(yù)算 預(yù)算十分仔細(xì)和詳細(xì)，分兩 部分：人員費(fèi)率根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn) 乘以工作量數(shù)計(jì)算；直接費(fèi)用 則查資料，確定單價(jià)和用量進(jìn) 行估算。客戶專家進(jìn)行審查 與客戶的溝通與客戶的溝通 項(xiàng)目經(jīng)理與客戶保持密切溝 通，隨時(shí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展

35、情況 日常管理日常管理 每個(gè)科研人員每天都要把工 作內(nèi)容作記錄，尤其是實(shí)驗(yàn)過 程、投入、結(jié)果和數(shù)據(jù)；每周 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人召集例會(huì)，討論項(xiàng) 目進(jìn)展及可能的問題 變更管理變更管理 如果出現(xiàn)技術(shù)路線等的變更 ，及時(shí)與客戶溝通，展示有關(guān) 證據(jù)、記錄和理由，由客戶作 出變更決定 一般項(xiàng)目驗(yàn)收一般項(xiàng)目驗(yàn)收 根據(jù)當(dāng)初的項(xiàng)目目標(biāo)，或交 付藥物中間體，或交付數(shù)據(jù)， 對(duì)量化目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收，并提交 所有過程文檔 項(xiàng)目失敗項(xiàng)目失敗 如果項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期效果， 則需向客戶提供工作記錄文檔 和數(shù)據(jù)，以及不能達(dá)到效果的 理由。只要過程正確合理、文 檔完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，客戶也會(huì) 根據(jù)完成工作量付部分或全部 費(fèi)用 45 該化學(xué)工業(yè)株式會(huì)

36、社實(shí)驗(yàn)室科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 雖然科研項(xiàng)目目標(biāo)有時(shí)難以量化，但要盡量對(duì)目標(biāo)進(jìn)行明確使之可衡量 科研項(xiàng)目的分階段計(jì)劃以及詳細(xì)的預(yù)算對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施至關(guān)重要 科研項(xiàng)目過程中，要保持項(xiàng)目組之間、與客戶之間密切的溝通 科研項(xiàng)目過程及數(shù)據(jù)要詳細(xì)記錄，文檔要完整、全面 科研資源（人力、設(shè)備等）要可以實(shí)現(xiàn)共享以及優(yōu)化組合 a business of 4、科研項(xiàng)目管理的 原則 47 方案設(shè)計(jì)總體指導(dǎo)思想 對(duì)科研項(xiàng)目管理的要求科研項(xiàng)目管理在科研流程中的位置 生產(chǎn)系統(tǒng)科研系統(tǒng) 專業(yè)分公司需求 地區(qū)公司需求 來自于總部的 超前共性需求 科研項(xiàng)目規(guī)劃 需求收集 科研項(xiàng)目管理 任務(wù)下達(dá) 用于生產(chǎn) 成果應(yīng)用 過程監(jiān)控 項(xiàng)目來源

37、要完全符合科研項(xiàng)目 規(guī)劃的要求，亦即中國石油內(nèi) 部真正的生產(chǎn)和發(fā)展需求 科研項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是應(yīng) 用，成果應(yīng)用是檢驗(yàn)項(xiàng)目成敗 的關(guān)鍵 科研項(xiàng)目管理過程中，用戶要 從一開始就參與，并在重大里 程碑時(shí)進(jìn)行決策 48 以下原則是科研項(xiàng)目管理規(guī)范設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則 項(xiàng)目管理與行政管理職責(zé)明確的原則項(xiàng)目管理與行政管理職責(zé)明確的原則 主要以應(yīng)用為導(dǎo)向的原則主要以應(yīng)用為導(dǎo)向的原則 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 規(guī)范性與靈活性相結(jié)合的原則規(guī)范性與靈活性相結(jié)合的原則 考慮現(xiàn)狀，先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合的原則考慮現(xiàn)狀，先進(jìn)

38、性與實(shí)用性相結(jié)合的原則 1 2 3 4 5 6 現(xiàn)狀目標(biāo)原則 資源沒有按需求分配 項(xiàng)目管理與行政管理 混在一起 所有項(xiàng)目管理方式基 本一致，不分類型 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不清 某些規(guī)范流于形式， 而該規(guī)范的未規(guī)范 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體系受多 種體制/模式因素制約 按項(xiàng)目管理要求進(jìn)行 資源優(yōu)化組合 實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制， 明確雙方關(guān)系 分類型采用不同項(xiàng)目管 理方式，主要是應(yīng)用型 規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利 定義項(xiàng)目管理主要內(nèi)容 同時(shí)給項(xiàng)目經(jīng)理靈活性 在現(xiàn)有體制下建立有彈 性的、可過渡的管理方式 49 詳細(xì)設(shè)計(jì)的流程規(guī)范是科研項(xiàng)目管理的主線，但不能 替代標(biāo)準(zhǔn)的制定和項(xiàng)目管理通用知識(shí)體系的培訓(xùn) 組織機(jī)構(gòu)和管理模式 - 責(zé)任

39、中心確定 - 組織內(nèi)部職責(zé) - 各責(zé)任中心利益劃分 - 經(jīng)費(fèi)撥付方式 - 標(biāo)準(zhǔn)體系 - 人費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn) - 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) - 技術(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) - 項(xiàng)目管理通用知識(shí) - 項(xiàng)目管理含義 - 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 - 項(xiàng)目管理方法體系 - 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)培養(yǎng) - 項(xiàng)目管理流程及操作規(guī)范 以上三個(gè)方面會(huì)對(duì)流程運(yùn)作產(chǎn)生影響，但流程可以相對(duì)獨(dú)立地按照項(xiàng)目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制的原則去規(guī)范 本手冊(cè)主要目的，是規(guī)范項(xiàng)目管理的流程，以及流程各點(diǎn)的操作方式和模板， 并不闡述、也不能替代以下三個(gè)方面的內(nèi)容 50 流程規(guī)范手冊(cè)的設(shè)計(jì)主要面向項(xiàng)目經(jīng)理 流程規(guī)范手冊(cè)主要面向項(xiàng)目經(jīng)理，目的是使項(xiàng)目經(jīng)理掌握科研項(xiàng)目管理的流程和 基本方法、軟件

40、，并按照統(tǒng)一的格式形成文檔 流程詳圖 以流程圖的形式說明 業(yè)務(wù)的來龍去脈： 任務(wù)從哪里來 由誰負(fù)責(zé) 完成什么任務(wù) 下一步工作到哪里去 形成什么文檔 步驟描述 對(duì)流程圖里的各任務(wù) 點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)描述： 誰負(fù)責(zé) 工作頻度如何 如何完成任務(wù) 參考哪些方法 內(nèi)容、方法及軟件 對(duì)于某些流程中要說 明的內(nèi)容、需要在流 程中用到的方法、以 及用以輔助管理的軟 件加以說明和解釋： 是否需在流程中指明 特殊的內(nèi)容？ 采用什么特殊方法？ 采用常用的項(xiàng)目管理 軟件，如何實(shí)現(xiàn)功能 ？ 模板/示例 給出流程產(chǎn)生的文檔 模板，或模板的示例 ： 最終文檔都有哪些？ 文檔應(yīng)采用什么格式 ？ 采用這樣的模板，最 終形成什么樣子？

41、子流程描述內(nèi)容 51 流程規(guī)范手冊(cè)的主要改進(jìn)點(diǎn)：以項(xiàng)目為核心、項(xiàng)目經(jīng) 理負(fù)責(zé)制、成果應(yīng)用、過程規(guī)范 主要改進(jìn)點(diǎn)及目的設(shè)計(jì)中的體現(xiàn) 以項(xiàng)目為核 心組織資源 為實(shí)現(xiàn)科研資源的優(yōu)化組合，需按照項(xiàng)目 的需求配置資源，包括人力資源 通過項(xiàng)目的選擇可以看出哪些資源是閑置 的，或無效的資源 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的選定 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)推薦資源給項(xiàng)目經(jīng)理 推行項(xiàng)目經(jīng) 理負(fù)責(zé)制 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)主要責(zé)任 相應(yīng)地，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分配給項(xiàng)目的資源有 選擇、調(diào)度和管理的權(quán)力 依項(xiàng)目完成情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃、日常管理和 控制 項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目成員 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)

42、費(fèi)審批 成果應(yīng)用與 用戶參與 從流程上強(qiáng)調(diào)科研成果必須要應(yīng)用于生產(chǎn) 從流程上和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)用戶在開 始階段就要參與 將成果應(yīng)用做為項(xiàng)目的最后一個(gè)階段 項(xiàng)目總監(jiān)作為項(xiàng)目組織的必設(shè)位置， 在項(xiàng)目開始就起到項(xiàng)目階段成果最終 認(rèn)可人的角色 計(jì)劃與過程 控制的規(guī)范 完善項(xiàng)目計(jì)劃工作，使過程控制有據(jù)可依 完善過程的控制、溝通和文檔管理，使過 程有據(jù)可查，并盡可能保證項(xiàng)目的按計(jì)劃 進(jìn)行 強(qiáng)調(diào)階段及里程碑及進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí) 完善成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 強(qiáng)調(diào)過程的文檔管理以及匯報(bào)、溝通 ，保持項(xiàng)目管理的規(guī)范 52 使用流程規(guī)范手冊(cè)的期望效果 1. 在中國石油范圍內(nèi)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理生命周期階段及稱謂 2.

43、在中國石油范圍內(nèi)規(guī)范的科研項(xiàng)目管理流程和方法 3. 提高中國石油科研資源（包括人力資源、設(shè)備資源、知識(shí)資源等） 的使用效率； 4. 提高中國石油科研項(xiàng)目成功率 5. 提高中國石油科研項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化效果和效率 6. 完善中國石油過程控制及文檔管理 a business of 5、科研項(xiàng)目經(jīng)理的 作用與職責(zé) 54 項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)原則 v目標(biāo)導(dǎo)向 v保持科研單位的科研專業(yè)性方向 v資源最大化利用 v符合現(xiàn)今項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì) v結(jié)合現(xiàn)狀，便于實(shí)施 55 職責(zé)范圍職責(zé)范圍項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目前期發(fā)掘項(xiàng)目來源和立項(xiàng)的前期準(zhǔn)備工作 項(xiàng)目計(jì)劃階段制定具體的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，選擇項(xiàng)目成員 資源管理全面管理項(xiàng)目的人力

44、、設(shè)備、知識(shí)資源和直接經(jīng)費(fèi) 過程管理項(xiàng)目的技術(shù)路線、階段目標(biāo)、質(zhì)量控制等 項(xiàng)目責(zé)任對(duì)項(xiàng)目的階段實(shí)施和最終結(jié)果負(fù)責(zé) 考核項(xiàng)目合同制定和項(xiàng)目流程管理規(guī)定的考核內(nèi)容 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)描述 a business of 6、中國石油科研項(xiàng)目 分類、項(xiàng)目生命周 期和組織方式 57 中國石油科研項(xiàng)目分類 地 區(qū) 公 司 、 專 業(yè) 公 司 、 總 部 規(guī) 劃 、 決 策 部 門 目 標(biāo) 表 現(xiàn) 為 信 息 和 知 識(shí) ， 非 技 術(shù) 指 標(biāo) 成 果 可 立 即 應(yīng) 用 周 期 較 短 收 集 相 關(guān) 情 報(bào) 信 息 、 作 出 規(guī) 劃 、 支 持 領(lǐng) 導(dǎo) 決 策 規(guī)規(guī) 劃劃 、 決決 策策 支支 持持 型型

45、地 區(qū) 公 司 、 專 業(yè) 公 司 、 總 部 、 國 家 有 關(guān) 部 門 生 產(chǎn) 單 位 或 國 家 有 關(guān) 部 門 階 段 成 果 由 下 階 段 項(xiàng) 目 組 使 用 /參 考 長(zhǎng) 期 目 標(biāo) 明 確 為 中 長(zhǎng) 期 應(yīng) 用 經(jīng) 多 個(gè) 階 段 研 究 才 能 實(shí) 現(xiàn) 成 果 應(yīng) 用 總 周 期 較 長(zhǎng) 以 中 長(zhǎng) 期 應(yīng) 用 為 目 標(biāo) ， 以 科 學(xué) 認(rèn) 識(shí) 和 探 索 研 究 為 起 始 階 段 ， 逐 步 實(shí) 現(xiàn) 應(yīng) 用 應(yīng)應(yīng) 用用 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 型型 （ 包包 括括 超超 前前 、 共共 性性 的的 項(xiàng)項(xiàng) 目目 ） 地 區(qū) 公 司 、 專 業(yè) 公 司 、 總 部 油 田 、 煉 化

46、 企 業(yè) 等 生 產(chǎn) 單 位 主 要 項(xiàng) 目 來 源 有 明 確 的 生 產(chǎn) 需 求 ， 可 迅 速 應(yīng) 用 周 期 較 短 解 決 生 產(chǎn) 實(shí) 際 問 題 ， 科 研 成 果 可 迅 速 應(yīng) 用 于 生 產(chǎn) 和 管 理 應(yīng)應(yīng) 用用 型型 來來 源源 用用 戶戶 特特 點(diǎn)點(diǎn) 含含 義義 研研 究究 類類 型型 58 明確規(guī)定的項(xiàng)目階段 明確規(guī)定中國石油范圍內(nèi)所有科研項(xiàng)目都按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立項(xiàng)目階段明確規(guī)定中國石油范圍內(nèi)所有科研項(xiàng)目都按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立項(xiàng)目階段 階段0 項(xiàng)目建議 階段1 合同準(zhǔn)備 階段2 項(xiàng)目計(jì)劃 階段3 研發(fā)過程 里程碑里程碑 項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書 被認(rèn)可被認(rèn)可 內(nèi)容內(nèi)容 需求分析 初步可

47、行性分 析 初步科研方案 初步資源計(jì)劃 階段4 成果應(yīng)用 簽訂合同簽訂合同計(jì)劃被批準(zhǔn)計(jì)劃被批準(zhǔn)階段評(píng)階段評(píng) 審審/確認(rèn)確認(rèn) 成果應(yīng)用成果應(yīng)用 報(bào)告報(bào)告 主要主要 文檔文檔 項(xiàng)目目標(biāo)及范 圍確定 可行性評(píng)估 科研計(jì)劃及里 程碑 科研預(yù)算 項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書開題報(bào)告及合開題報(bào)告及合 同同 目標(biāo)及計(jì)劃分 解 工作分解 項(xiàng)目人員確定 成本核定 資源、進(jìn)度及資源、進(jìn)度及 經(jīng)費(fèi)計(jì)劃經(jīng)費(fèi)計(jì)劃 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 匯報(bào)與溝通 變更控制 預(yù)算控制 研發(fā)階段評(píng)審研發(fā)階段評(píng)審 報(bào)告報(bào)告 成果應(yīng)用方案 成果應(yīng)用過程 控制 成果應(yīng)用結(jié)果 驗(yàn)收 成果應(yīng)用報(bào)告成果應(yīng)用報(bào)告/ 證書證書 59 項(xiàng)目組構(gòu)成方式 項(xiàng)目總監(jiān) 項(xiàng)目

48、經(jīng)理 專家委員會(huì) 任務(wù)組任務(wù)組任務(wù)組 組長(zhǎng) 各專業(yè) 人員 組長(zhǎng) 各專業(yè) 人員 組長(zhǎng) 各專業(yè) 人員 組長(zhǎng) 各專業(yè) 人員 項(xiàng)目組構(gòu)成示意職責(zé) 一般由用戶代表擔(dān)任項(xiàng)目 總監(jiān)，科研總負(fù)責(zé)人由科 研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任 人員 項(xiàng)目方向指導(dǎo)、重大問題決 策、重大矛盾沖突協(xié)調(diào) 專家?guī)熘邢嚓P(guān)專業(yè) 的專家 負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)路線和成果審 查，在階段里程碑時(shí)對(duì)項(xiàng)目 進(jìn)行審查并提出意見 有一定資格和經(jīng)驗(yàn) 的專業(yè)骨干 項(xiàng)目計(jì)劃、資源選擇、日常 管理與控制 按專業(yè)設(shè)置任務(wù)組 負(fù)責(zé)本專業(yè)相關(guān)任務(wù)的管理 、協(xié)調(diào)及計(jì)劃 各專業(yè)項(xiàng)目骨干 負(fù)責(zé)自我計(jì)劃、日常研究等 工作 符合項(xiàng)目需要的專 業(yè)人員 科研總負(fù)責(zé)人 60 各角色職責(zé)及人選

49、角色角色人選人選職責(zé)職責(zé) 項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)一般由典型用戶或最終用戶單 位中負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理、并有資源 調(diào)度、人員協(xié)調(diào)和成果推廣能 力的高級(jí)管理人員 項(xiàng)目總監(jiān)代表用戶參與項(xiàng)目的全過程管理，對(duì)項(xiàng)目階 段性成果有最終認(rèn)可權(quán)，確保科研項(xiàng)目的方向符合用 戶需求，并保證項(xiàng)目成果的應(yīng)用。主要職責(zé)是： 項(xiàng)目提議階段是科研需求的確認(rèn)者 作為用戶方代表，對(duì)科研項(xiàng)目目標(biāo)、階段里程 碑的經(jīng)濟(jì)性和可行性進(jìn)行認(rèn)可，監(jiān)督項(xiàng)目向符合用戶 需求的方向發(fā)展 協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源和部門之間的矛盾沖突 作為用戶代表，領(lǐng)導(dǎo)科研項(xiàng)目成果應(yīng)用到實(shí)際 生產(chǎn)中去 科研總負(fù)責(zé)人科研總負(fù)責(zé)人由科研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任科研總負(fù)責(zé)人對(duì)科研項(xiàng)目負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，主要是

50、對(duì)科 研項(xiàng)目的重大問題進(jìn)行決策和指導(dǎo)，對(duì)跨單位、職能 部門的項(xiàng)目資源進(jìn)行協(xié)調(diào)。主要職責(zé)有： 科研項(xiàng)目經(jīng)理的確定 科研項(xiàng)目過程中重大問題協(xié)調(diào) 科研項(xiàng)目重大變更決策 科研項(xiàng)目階段里程碑的內(nèi)部審核 指導(dǎo)科研項(xiàng)目成果應(yīng)用過程 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核 61 各角色職責(zé)及人選（續(xù)） 角色角色人選人選職責(zé)職責(zé) 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理具有較高技術(shù)資格、較豐富管 理經(jīng)驗(yàn)和能力的某一專業(yè)帶頭 人 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)科研項(xiàng)目的日常領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、管理、控制 和資源的調(diào)配。主要職責(zé)有： 項(xiàng)目合同準(zhǔn)備 項(xiàng)目階段里程碑計(jì)劃制定和工作分解 選擇項(xiàng)目人力資源組成項(xiàng)目組 項(xiàng)目過程日常管理和控制 項(xiàng)目人員考核 專家委員會(huì)專家委員會(huì)相關(guān)專業(yè)資深研究人員

51、、國內(nèi) 學(xué)者、教授 負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)路線和成果審查，在階段里程碑 時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查并提出意見 任務(wù)組組長(zhǎng)任務(wù)組組長(zhǎng)具有一定技術(shù)資格、管理經(jīng)驗(yàn) 和能力的、相應(yīng)專業(yè)的科研骨 干 負(fù)責(zé)本專業(yè)任務(wù)組的工作計(jì)劃分解和落實(shí) 負(fù)責(zé)本專業(yè)任務(wù)組科研人員的管理、協(xié)調(diào) 本專業(yè)任務(wù)組科研工作的日常監(jiān)督管理 各專業(yè)人員各專業(yè)人員有一定專業(yè)水平和科研經(jīng)驗(yàn)、 能夠完成科研任務(wù)的研究人員 負(fù)責(zé)自我計(jì)劃、日常研究等工作 科研單位科研管理科研單位科研管理 部門部門 監(jiān)督項(xiàng)目按照規(guī)定的流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 實(shí)現(xiàn)開題報(bào)告、項(xiàng)目合同、各方意見的上傳下達(dá) 代表用戶/科研部門與乙/甲方簽定項(xiàng)目合同 報(bào)告和項(xiàng)目合同等文檔管理 項(xiàng)目過程管理及考核 6

52、2 項(xiàng)目群構(gòu)成方式 項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 項(xiàng)目形成項(xiàng)目形成 多項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)多項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào) 利益控制與協(xié)調(diào)利益控制與協(xié)調(diào) 變更管理變更管理 項(xiàng)目項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理 任務(wù)組任務(wù)組 項(xiàng)目項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理 任務(wù)組任務(wù)組 項(xiàng)目項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理 任務(wù)組任務(wù)組 項(xiàng)目項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理 任務(wù)組任務(wù)組 a business of 7、中國石油科研項(xiàng) 目生命周期各階 段流程與規(guī)范 64 階段0：項(xiàng)目建議任務(wù)及里程碑 階段0 項(xiàng)目建議 階段1 合同準(zhǔn)備 階段2 項(xiàng)目計(jì)劃 階段3 研發(fā)過程 階段4 成果應(yīng)用 階段任務(wù)階段任務(wù) 階段里程碑階段里程碑 參與方及其參與方及其 職責(zé)職責(zé) 本階段主要目標(biāo)是將中

53、國石油管理部門、生產(chǎn)部門對(duì)科研的需求明確為科研本階段主要目標(biāo)是將中國石油管理部門、生產(chǎn)部門對(duì)科研的需求明確為科研 項(xiàng)目，并獲得最終用戶以及中國石油科研管理部門的認(rèn)可。項(xiàng)目，并獲得最終用戶以及中國石油科研管理部門的認(rèn)可。 了解到并確認(rèn)對(duì)科研業(yè)務(wù)的需求，將需求明確為可行的科研目標(biāo)體系 進(jìn)行初步技術(shù)可行性評(píng)估和經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)估 初步設(shè)計(jì)的技術(shù)路線或科研方案 項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書 該項(xiàng)目建議書應(yīng)提交給可能的用戶認(rèn)可后，再經(jīng)對(duì)口的科研管理部門批準(zhǔn) 科研單位科研單位 用戶用戶 公司科研管理部門公司科研管理部門 將需求信息確認(rèn)、分析，制定初步技術(shù)方案 ，將對(duì)科研的需求確認(rèn)為項(xiàng)目建議書 提出需求，確認(rèn)需求的各項(xiàng)

54、內(nèi)容，并對(duì)項(xiàng)目 的可行性和實(shí)用性作出是否認(rèn)可的決定 根據(jù)最終用戶的意見和年度預(yù)算，做出項(xiàng)目 選擇的最終決定 65 階段0：項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議書 階段0 項(xiàng)目建議 階段1 合同準(zhǔn)備 階段2 項(xiàng)目計(jì)劃 階段3 研發(fā)過程 階段4 成果應(yīng)用 子流程4：得到需求信息的最終文檔及模板：項(xiàng)目建議書 一、背景簡(jiǎn)述 1、需求提出背景 2、生產(chǎn)與管理現(xiàn)狀 二、對(duì)科研需求的理解 1、項(xiàng)目目的 2、項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 3、項(xiàng)目完成時(shí)間 4、成果應(yīng)用環(huán)境 三、國內(nèi)外業(yè)務(wù)實(shí)踐和科研成果 四、初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 1、初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 2、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性分析 3、初步風(fēng)險(xiǎn)分析 五、科研初步計(jì)劃 1、初步階段計(jì)劃

55、及里程碑 2、資源安排初步計(jì)劃 3、經(jīng)費(fèi)預(yù)算初步計(jì)劃 六、科研資格與能力表述 66 階段1：合同準(zhǔn)備任務(wù)與里程碑 階段0 項(xiàng)目建議 階段1 合同準(zhǔn)備 階段2 項(xiàng)目計(jì)劃 階段3 研發(fā)過程 階段4 成果應(yīng)用 階段任務(wù)階段任務(wù) 階段里程碑階段里程碑 主要任務(wù)是撰寫并簽署開題報(bào)告和項(xiàng)目合同。主要任務(wù)是撰寫并簽署開題報(bào)告和項(xiàng)目合同。 確定項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目經(jīng)理 明確項(xiàng)目范圍和技術(shù)路線明確項(xiàng)目范圍和技術(shù)路線 制訂并量化技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)制訂并量化技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 確定里程碑計(jì)劃和主要階段成果確定里程碑計(jì)劃和主要階段成果 規(guī)劃項(xiàng)目人員、設(shè)備、信息資源需求規(guī)劃項(xiàng)目人員、設(shè)備、信息資源需求 編制和分解項(xiàng)目預(yù)算編制和分解

56、項(xiàng)目預(yù)算 分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策建議分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策建議 項(xiàng)目合同項(xiàng)目合同 開題報(bào)告開題報(bào)告 67 階段1：合同準(zhǔn)備總流程 階段0 項(xiàng)目建議 階段1 合同準(zhǔn)備 階段2 項(xiàng)目計(jì)劃 階段3 研發(fā)過程 階段4 成果應(yīng)用 科研 總負(fù) 責(zé)人 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 科研 單位 科研 管理 部門 階段0： 項(xiàng)目建 議階段 1.確定項(xiàng) 目經(jīng)理 2.確定項(xiàng) 目目標(biāo)和 范圍 3.確定項(xiàng) 目技術(shù)路 線 4.設(shè)定階 段目標(biāo)和 里程碑計(jì) 劃 5.制訂項(xiàng) 目資源使 用計(jì)劃 6.分析項(xiàng) 目風(fēng)險(xiǎn),建 議對(duì)策 7.編制項(xiàng) 目預(yù)算 8.編寫開 題報(bào)告 9.編寫項(xiàng) 目合同(附 開題報(bào)告) 中國 石油 科研 管理 部門 10

57、.審閱 項(xiàng)目合 同和開 題報(bào)告 12.審閱 項(xiàng)目合 同和開 題報(bào)告 不同意 13.簽定項(xiàng) 目合同 同意 階段2： 項(xiàng)目計(jì) 劃階段 11.審閱 項(xiàng)目合 同和開 題報(bào)告 不同意 同意 同意 確定項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目經(jīng)理 準(zhǔn)備開題報(bào)告及準(zhǔn)備開題報(bào)告及 合同合同 審閱審閱 批準(zhǔn)批準(zhǔn) 68 階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo) 階段0 項(xiàng)目建議 階段1 合同準(zhǔn)備 階段2 項(xiàng)目計(jì)劃 階段3 研發(fā)過程 階段4 成果應(yīng)用 流程解釋流程解釋 對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理需要直 接根據(jù)用戶的技術(shù)需求制定并量化出 項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)； 對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理還需要 估計(jì)項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用以后可以帶 來的經(jīng)濟(jì)效益，即項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)； 對(duì)于

58、應(yīng)用基礎(chǔ)型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理首 先要確定長(zhǎng)期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即 未來實(shí)現(xiàn)工業(yè)化應(yīng)用后帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià) 值； 對(duì)于規(guī)劃和決策支持型項(xiàng)目，項(xiàng)目 經(jīng)理在制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)主要側(cè)重于工 作量和成果的被認(rèn)可程度 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 1.根據(jù)項(xiàng)目 類型制定項(xiàng) 目目標(biāo) 2.制定并量 化技術(shù)目標(biāo) 4.制定長(zhǎng)期 目標(biāo) 6.制定決策 支持類項(xiàng)目 目標(biāo) 3.制定并量 化經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 5.制定并量 化短期目標(biāo) 7.確定項(xiàng)目 范圍 應(yīng)用基礎(chǔ)型 應(yīng)用型 決策支持型 9.記錄項(xiàng)目 目標(biāo)和范圍 項(xiàng)目規(guī)劃/項(xiàng) 目建議書 69 階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo)分類項(xiàng)目目標(biāo)分類 項(xiàng)目類型項(xiàng)目類型目標(biāo)類型目標(biāo)類型 設(shè)定原則設(shè)定原則舉例舉例 技術(shù)

59、目標(biāo)根據(jù)用戶需求和國內(nèi)外發(fā)展情況制定 具體而量化，有明確的數(shù)字、時(shí)間和實(shí)現(xiàn)條件， 便于驗(yàn)收時(shí)測(cè)量 提高的鉆井速度 增強(qiáng)的催化效率 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)目標(biāo)的估算要精確到數(shù)字 要指明估算的一些假設(shè)條件，比如預(yù)期油價(jià)、 油井?dāng)?shù)量等等，并給出這些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的估算方法 每口井可以提高的采出率和增加的收入 每桶原油可以降低的成本 還可以計(jì)算盈利指標(biāo)、年收益率等 財(cái)務(wù)指標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)應(yīng)是以數(shù)字表示的預(yù)期指標(biāo)或指標(biāo)范圍 項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該指明這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)條件、時(shí)間 、和估算過程和計(jì)算方法 技術(shù)得到工業(yè)化應(yīng)用后可以提高的收益、 降低的成本等 項(xiàng)目的預(yù)期盈利、投資收益率等指標(biāo)也應(yīng) 該包括在內(nèi) 短期目標(biāo)可以參考應(yīng)用型項(xiàng)目技

60、術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的確定過程 需盡可能明確、詳細(xì)和量化 研究類項(xiàng)目還要包括專利技術(shù)和論文成果等目標(biāo) 的確定 在實(shí)驗(yàn)室條件下增強(qiáng)某催化劑的催化效率 規(guī)劃、決策 支持型 項(xiàng)目目標(biāo)工作量大小的描述 明確給出要用于決策的信息內(nèi)容 項(xiàng)目結(jié)果被接受 信息最終被采用的情況 應(yīng)用型 應(yīng)用基礎(chǔ)型 階段0 項(xiàng)目建議 階段1 合同準(zhǔn)備 階段2 項(xiàng)目計(jì)劃 階段3 研發(fā)過程 階段4 成果應(yīng)用 70 一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定義一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定義 未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值（dcf）：）：將新技術(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)部門以 后預(yù)計(jì)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量按利率折現(xiàn)到現(xiàn)在的價(jià)值 盈利指標(biāo)盈利指標(biāo)（pi）：）：未來增加凈現(xiàn)金流量的折