項目管理模式培訓(xùn)ppt項目管理模式代建制

1、項目管理模式 代建制 主講：陳倩儀 搭檔：張胡秀 內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱 1.代建制的起源與發(fā)展（張） 2.代建制的三大模式（張） 3.代建制的應(yīng)用與推行（張） 4.代建制與pma、pmc的比較（陳） 1.代建制的起源 1-1代建制的相關(guān)背景 1-2代建制的發(fā)展進(jìn)程 1-3代建制的相關(guān)簡介 1-4現(xiàn)存的代建企業(yè)形態(tài) 1-1代建制產(chǎn)生的相關(guān)背景 長期以來，我國政府投資項目基本上都是使用單 位組建臨時工程指揮部等進(jìn)行建設(shè)管理： 前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié) 工程建設(shè)管理水平低下，工程建設(shè)周期長 工程項目的超標(biāo)準(zhǔn)和低質(zhì)量 機構(gòu)重復(fù)設(shè)置 在建設(shè)中積累的經(jīng)驗教訓(xùn)不能轉(zhuǎn)為技術(shù)資源 造價控制不力，甚至貪污腐敗

2、 1-2代建制的發(fā)展進(jìn)程 最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制即制 我國是1993年廈門市最早進(jìn)行了代建制試點工作 2002年，國家有關(guān)部門組織了“政府投資工程管 理方式”課題研究 2003年底，發(fā)改革在內(nèi)部工作會議上提出，要 “積極推行代建制試點 2004年7月16日，國務(wù)院發(fā)布了關(guān)于投資體制 改革的決定，明確認(rèn)可了代建制建設(shè)管理模式 1-3代建制的相關(guān)簡介 “代建制”含“代建”和“制度”兩重含義：代 建即建設(shè)項目總承包；制度即項目管理模式和相關(guān)規(guī)范。 將項目建設(shè)人與項目使用人分離：代建單位的全過 程組織管理，業(yè)主不過多干預(yù)。 具中國特色的項目管理模式：對我國政府投資的公 益性建設(shè)項目管理模式進(jìn)行市場

3、化改革的成果。且處于 摸索和優(yōu)化階段。 1-4現(xiàn)階段我國的代建企業(yè)形態(tài) 事業(yè)單位型：原政府部門負(fù)責(zé)基本建設(shè)的人員組建 而成，在各自系統(tǒng)開展代建業(yè)務(wù)。 咨詢單位拓展：由投資咨詢、造價咨詢、建設(shè)監(jiān)理、 招標(biāo)代理等拓展業(yè)務(wù)而從事代建業(yè)務(wù)。 施工單位轉(zhuǎn)化：由具總承包資質(zhì)的勘察設(shè)計和施工 單位轉(zhuǎn)變而來。 2.三大模式介紹 2-1上海模式 2-2廈門模式 2-3深圳模式 2-4三大模式比較分析 2-1上海模式上海模式 上海的代建制管理模式與新加坡的政府投資項目管理模式 類似，即為“政府政府所屬投資公司工程管理公司”的三 級管理模式。 機構(gòu) 職責(zé) 政府1、深入項目決策的前瞻性 2、淡化項目實施管理 3、加強

4、項目實施過程中的監(jiān)管和評估 投資公司負(fù)責(zé)項目儲備、前期準(zhǔn)備、項目投融資、項目投資控制、 項目還貸等 工程管理公司 項目的可行性研究，初步設(shè)計，項目管理、工程監(jiān)理等 工作 政府全額投資或由政府 控股的項目法人和經(jīng)政 府授權(quán)的投資主體 具有資質(zhì)證書或列為 推行代建制試點公司 上海模式的特點及模式圖：上海模式的特點及模式圖： （1）“政府間接”管理原則：由工程管理公司及政府所屬的投資公司 管理。 （2）運作和管理市場化：政府培育市場，依據(jù)價格機制及競爭機制進(jìn)行 投資管理，提高投資效率。 政 府 上海盧浦大橋投資 發(fā)展有限公司 中國船舶工業(yè)集團公司 上海中福城市投資建設(shè)公司 江南造船（集團）有限責(zé)任公

5、司 上海黃浦江大橋建設(shè)有限公司上海黃浦江大橋建設(shè)有限公司 上海遠(yuǎn)東國際橋梁建設(shè)有限公司 上海工業(yè)投資（集團）公司 上海黃浦江大橋投上海黃浦江大橋投 建設(shè)有限公司建設(shè)有限公司 承包商 承包商承包商 項目管理 公司 政府 投資公司 招 標(biāo) 案例：上海盧浦大橋項目（入股型代建） 上?！笆濉逼陂g重點工程， “世界第一鋼 拱橋” 優(yōu)勢優(yōu)勢代建單位身兼股東和管理代理人雙重 角色，激發(fā)代建單位的管理潛能，增強了其他 投資者對代建單位的信心和信任；項目公司中 其他股東也參與項目管理工作，彌補了代建單 位在資本運作等方面的經(jīng)驗不足。 劣勢劣勢易造成責(zé)任不明確、相互推委、相互 依賴的現(xiàn)象。 2-2廈門模式廈門模

6、式 政府通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位， 負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施。主要有兩階段方式和全過 程代建方式。 特點是通過市場化的方式來解決專業(yè)化問題：特點是通過市場化的方式來解決專業(yè)化問題： 首先，對實施代建的項目性質(zhì)有比較清晰的界定， 按照項目的投資屬性、經(jīng)濟屬性將其限定為：市級財 政性投融資的、社會公益性項目； 其次，對代建單位的資格規(guī)定得比較寬泛，沒有 專門設(shè)定代建類的資質(zhì)，有利于形成承接項目代建任 務(wù)的競爭機制； 第三，在對項目投資控制上，該模式約定了明確 的獎懲規(guī)則，有利于控制投資規(guī)模。 在項目建議書批復(fù)后，通過公開招標(biāo)等方式與代建單位 和項目使用單位簽訂一個三方的委托

7、代建合同。 兩階段方式兩階段方式 部門審批立項 使用方 發(fā)改委組織招標(biāo) 項目決策者 前期代理單位 項目申請 通過 建設(shè)實施代建方 建設(shè)期間，實際意 義上的業(yè)主職能 招標(biāo)代理 委托 第一階段：前 期代理單位的 確定 第二階段：招標(biāo) 確定建設(shè)實施代 建單位 招標(biāo) 招標(biāo) 勘察、設(shè)計階段代理 部門審批立項 使用方 三方簽訂代建合同 發(fā)改委組織招標(biāo) 項目決策者 代建方 項目申請 通過 建設(shè)期間，實際意義上的業(yè)主職能， 代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、 全方位的項目管理。 招標(biāo)代理 委托 招標(biāo) 全過程代建方式全過程代建方式項目法人責(zé)任制，先有法人，再有項目 兩階段方式與全過程代建方式兩階段方式與全過程代建方

8、式優(yōu)勢互補優(yōu)勢互補 兩階段方式： 1-以充分發(fā)揮各個代建企業(yè)本身的優(yōu)勢； 2-簡化項目組織管理的復(fù)雜性； 3-降低工程建設(shè)成本。 全過程代建： 1-責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確，有較強的約束機制； 2-保證項目實行資本金制度； 3-便于對投資項目的建設(shè)和運營統(tǒng)一管理。 2-3深圳模式深圳模式政府集中采購的形式 政府投資工程政府財政撥款， 建筑工務(wù)署承建、全過程建設(shè)管理 使用單位提出項目功能設(shè)計要求、項目的設(shè)計審定和工 程竣工驗收 （財政全額撥款的局級事業(yè)單位） 2002 建設(shè)工務(wù)局 隸屬部門 深圳市建設(shè)局 2004 建筑工務(wù)署深圳市市政府 部門名稱 建筑工務(wù)署 管理 管理 建筑工務(wù)署的具體做法：建筑工務(wù)

9、署的具體做法： 借鑒香港等地的做法設(shè)立工務(wù)署，負(fù)責(zé)政府投資工程和 其他重要公共工程建設(shè)管理，按“相對集中，區(qū)別對待”的 原則，取消政府投資工程“一次性業(yè)主”的建設(shè)管理模式。 發(fā)揮工務(wù)署的人才、專業(yè)及經(jīng)驗優(yōu)勢，解決政府投資工程分 散管理的弊端，提高工程項目管理水平，全面做好質(zhì)量、投 資和工期三大控制，保證政府投資工程效益。 政府內(nèi)部指派人員牽頭 建筑工務(wù)署 簽訂項目管理責(zé)任書 設(shè)計方監(jiān)理方驗收 移交 施工方工程款 核算 政府工程的資金劃 撥經(jīng)過施工現(xiàn)場的 監(jiān)理、工務(wù)署工地 項目組和財務(wù)處三 級核算，工務(wù)署領(lǐng) 導(dǎo)復(fù)審，由市財政 局直接撥付到施工 單位帳戶。 工地項目組 成立 注意： 建筑工務(wù)署的機

10、構(gòu)設(shè)置建筑工務(wù)署的機構(gòu)設(shè)置 建筑工務(wù)署（項目的全過程管理） 辦 公 室 人 事 處 合 同 預(yù) 算 處 財 務(wù) 處 前 期 處 建 筑 一 處 建 筑 二 處 建 筑 三 處 市 政 處 機 電 設(shè) 備 處 主要科室 職能: 投標(biāo)管理 合同管理 工程預(yù)算 決算 立項、可 行性研究、 勘察設(shè)計、 施工圖審 查等 現(xiàn)場準(zhǔn)備、編制招 標(biāo)文件、組織施工、 合同談判、圖紙交 底、控制工程三大 指標(biāo)、竣工驗收及 移交 3億元以上 1億元至三 億元 1億元以下 模式模式運作方式運作方式優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 廈門模式：廈門模式： 按項目公開招標(biāo)按項目公開招標(biāo) 選定代建單位選定代建單位 1 1、引入競爭；、引入競爭

11、； 2 2、避免指定做法的、避免指定做法的 不科學(xué)性；不科學(xué)性； 3 3、可進(jìn)一步降低工、可進(jìn)一步降低工 程造價和投資。程造價和投資。 1 1、政府主管部門必須具有較強的專、政府主管部門必須具有較強的專 業(yè)技術(shù)能力；業(yè)技術(shù)能力； 2 2、政府工作量較大；、政府工作量較大； 3 3、一些使用單位合理的變更通過行、一些使用單位合理的變更通過行 政審批手段難以實現(xiàn)。政審批手段難以實現(xiàn)。 上海模式：上海模式： 政府指定專業(yè)代政府指定專業(yè)代 建公司建公司 1 1、政府意愿可以較、政府意愿可以較 好的通過代建單位好的通過代建單位 實現(xiàn)；實現(xiàn)； 2 2、代建單位積極性、代建單位積極性 高。高。 1 1、具有

12、壟斷性，如政府把關(guān)不嚴(yán)，、具有壟斷性，如政府把關(guān)不嚴(yán)， 代建單位易與使用單位勾結(jié)；代建單位易與使用單位勾結(jié)； 2 2、同時也會造成代建單位內(nèi)部管理、同時也會造成代建單位內(nèi)部管理 效益降低，管理力度和水平將會下降。效益降低，管理力度和水平將會下降。 深圳模式：深圳模式： 政府建立常設(shè)性政府建立常設(shè)性 代建機構(gòu)代建機構(gòu)（事業(yè)（事業(yè) 單位管理）單位管理） 1 1、政府便于監(jiān)督與、政府便于監(jiān)督與 管理，方便協(xié)調(diào)建管理，方便協(xié)調(diào)建 設(shè)中的各項問題；設(shè)中的各項問題； 2 2、有些合理的變更、有些合理的變更 易于實現(xiàn)；易于實現(xiàn)； 3 3、代建收費可以相、代建收費可以相 對較低。對較低。 1 1、要新設(shè)機構(gòu)，

13、且政府機構(gòu)無法承、要新設(shè)機構(gòu)，且政府機構(gòu)無法承 擔(dān)超概算責(zé)任；擔(dān)超概算責(zé)任； 2 2、非贏利型機構(gòu)設(shè)計缺乏必要的競、非贏利型機構(gòu)設(shè)計缺乏必要的競 爭和激勵機制；爭和激勵機制； 3 3、一旦項目多、任務(wù)重、人員和技、一旦項目多、任務(wù)重、人員和技 術(shù)力量支撐困難時，機構(gòu)的管理效率術(shù)力量支撐困難時，機構(gòu)的管理效率 將降低。將降低。 2-4三大模式的優(yōu)缺點比較分析三大模式的優(yōu)缺點比較分析 3.代建制的應(yīng)用與推行 3-1實施的基本程序 3-2代建制的推行意義 3-3現(xiàn)行代建制的存在問題及解決思路 3-4代建制的適用范圍 3-1實施的基本程序 編制項目建議書 明確具體代建方式 委托社會招標(biāo)代理機構(gòu) 對項目

14、勘察、設(shè)計進(jìn)行公開招投標(biāo) 審核批復(fù)初步設(shè)計概算 編制招標(biāo)文件，招授標(biāo) 三方簽訂書面項目代建合同 對設(shè)備材料采購進(jìn)行公開招標(biāo) 竣工驗收 3-2代建制的推行意義 政府對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力，項目管理水平 和工作效率大幅提高 保證工期，提高工程質(zhì)量 遏制腐敗 改革政府投資體制 推行公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理 3-3現(xiàn)行代建制的存在問題 模式選擇問題（三大模式） 相關(guān)配套的法律、法規(guī)不完善 代建單位缺乏職能定位依據(jù) 代建單位激勵約束機制不科學(xué) 代建人的資格條件與從業(yè)人員的素質(zhì)問題 3-3解決現(xiàn)存問題的基本思路 完善代建項目行業(yè)管理制度 大力培育代建市場 完善代建制的組織方式 建立和完善科學(xué)的代建單位激

15、勵約束機制 加快培育專業(yè)化代建隊伍 3-4代建制的適用范圍 政府投資或融資的社會公共項目： 經(jīng)營性公共項目：收費高速公路或橋梁等 準(zhǔn)經(jīng)營性公共項目：煤氣、地鐵等公共交通設(shè)施 非經(jīng)營性公共項目：開放式城市道路等 4.代建制與pma、pmc的比較 4-1項目管理公司在項目中的位置 4-2代建制與傳統(tǒng)模式的比較 4-3 pma與pmc的介紹 4-4與pmc、pma的比較 業(yè)業(yè) 主主 ( (建設(shè)單位建設(shè)單位) ) 建筑師建筑師/ /專業(yè)工專業(yè)工 程師程師 項目管理公司項目管理公司 （可研、招標(biāo)、質(zhì)量（可研、招標(biāo)、質(zhì)量 監(jiān)督等）監(jiān)督等） 施施 工工 總承包商總承包商 分分 包包 商商 供供 應(yīng)應(yīng) 商商

16、分分 包包 商商 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 項目管理公司提供管理服務(wù)，協(xié)助業(yè)主完成項目建設(shè)工作；項目管理公司提供管理服務(wù)，協(xié)助業(yè)主完成項目建設(shè)工作； 業(yè)主仍然是項目相關(guān)手續(xù)的辦理人，項目管理公司只提供專業(yè)業(yè)主仍然是項目相關(guān)手續(xù)的辦理人，項目管理公司只提供專業(yè) 化的建議?；慕ㄗh。 4-1項目管理公司在項目中的位置 業(yè) 主 承包商 監(jiān)理 工程 師 分包商 分包商 分包商 分包商甲 傳統(tǒng)管理模式 合同關(guān)系 政府業(yè)主 委托方 代建設(shè)方（業(yè) 主職責(zé)） 監(jiān)理工程師 承包商 承包商 承包商 承包商 企業(yè)型代建模式 協(xié)調(diào)管理關(guān)系 4-2代建制與傳統(tǒng)模式的比較 4-3項目管理服務(wù)（pma） 廣義的項目管理服務(wù)可以理解

17、為，為實現(xiàn)項目三大控制 目標(biāo)為導(dǎo)向的，執(zhí)行管理各項基本職能的綜合活動過程。 從這個意義上理解cm/pmc等都屬于項目管理服務(wù)范疇 狹義的項目管理服務(wù)是指業(yè)主委托由建筑師、咨詢工程 師等專業(yè)人士組成的項目管理公司為其提供的全過程項 目管理服務(wù)。隨著其他項目管理模式的快速發(fā)展，項目 管理服務(wù)的內(nèi)涵不斷擴大，有時泛指業(yè)主方項目管理。 4-3 pmc的基本概念 pmc（項目管理承包）是指業(yè)主在項目建設(shè)的過程中，選擇一家 pmc承包商，與之簽定項目管理承包合同。pmc承包商依據(jù)該合同， 代表業(yè)主在項目前期策劃、項目定義、項目融資安排以及工程設(shè)計、 采購、施工、試運行等階段，對工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用進(jìn)行全面

18、管 理，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 業(yè)主也可以在項目可行性研究完成以后，選擇（可以通過招標(biāo) 的方式）技術(shù)力量較強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司或咨詢公 司對項目進(jìn)行全面和全過程的項目管理承包。業(yè)主方面僅需要保留 很小部分的管理力量對項目實施過程中的一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策， 而絕大部分項目管理工作都由pmc承包商來完成。 一般來說，pmc承包商不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等 階段的具體工作，但業(yè)主也會經(jīng)常把一些具體的設(shè)計工作交給pmc承 包商承擔(dān)，這取決于業(yè)主與pmc承包商簽定合同中所明確的pmc承包 商的工作范圍。 代建公司工作的主要內(nèi)容可以分為兩類：分階段的項分階段的項 目代建目代建和全過程的項目代建。全過程的項目代建。企業(yè)型代建的大多數(shù)實施管 理辦法規(guī)定，工程項目管理服務(wù)是一種不承擔(dān)項目造價風(fēng) 險的項目代建。分階段的項目管理服務(wù)其服務(wù)（分階段的項目管理服務(wù)其服務(wù)（ pma ）內(nèi)）內(nèi) 容基本等同于項目前期工作代建管理，而工程項目管理承容基本等同于項目前期工作代建管理，而工程項目管理承 包（包（ pmc ）基本等同于全過程代建管理。）基本等同于全過程代建管理。 施工 圖設(shè) 計 開工竣工驗收 移交使用 項目功 能策劃 及論證方案 設(shè)計 初 步 設(shè) 計 保修期 結(jié)束 全過