思科系統(tǒng)公司實(shí)施ERP項(xiàng)目之案例分析

1、思科系統(tǒng)公司實(shí)施ERP項(xiàng)目之案例分析 一、思科系統(tǒng)公司為什么要實(shí)施 ERP由此分析闡述企業(yè)在決 策實(shí)施ERP時的動因以及需要考慮的重要因素？ （一）思科系統(tǒng)公司實(shí)施 ERP的動因主要有以下幾點(diǎn)： 1、公司原有的系統(tǒng)沒有提供成長為 50 億美元以上的大公司所需 要的冗余度、可靠度和可維護(hù)性。 2、 原軟件供應(yīng)商提供的升級版即使實(shí)現(xiàn)，也只能作為3 億美元 公司的應(yīng)用包。 3、公司做為原軟件供應(yīng)商的最大客戶，卻面臨著該軟件供應(yīng)商 被另一家公司收購，以致現(xiàn)有系統(tǒng)將難以為繼的被動局面。 4、當(dāng)公司保持 80%的年增長率的時候，系統(tǒng)停機(jī)成為常事，產(chǎn) 品的缺陷又使停機(jī)的恢復(fù)更加困難，乃至造成 1994 年

2、1 月公司的大 部分系統(tǒng)關(guān)閉了 2 天的嚴(yán)重后果。充分表明了公司原有的系統(tǒng)處于完 全崩潰的邊緣，成為制約公司發(fā)展的瓶頸。 5、公司的許多經(jīng)理得出結(jié)論：他們采用的系統(tǒng)更換自治方法是 不夠的，還需要一個替代方法。由此，他們想到了ERP認(rèn)為它是值 得一試的全面更換原有系統(tǒng)的方法。 （二）思科公司在決策實(shí)施 ERP時都考慮了哪些重要因素呢？ 1、有必要組建一支強(qiáng)悍的精英隊(duì)伍，來確保整個計(jì)劃的成功實(shí) 施。 2、選擇一個具備卓越的技術(shù)技能和業(yè)務(wù)知識的與之同樣強(qiáng)大的 集成伙伴進(jìn)行協(xié)作。 3、根據(jù)人們實(shí)際使用的效果來選擇軟件包，并不斷強(qiáng)調(diào)決策的 速度。 4、采取講究實(shí)際的態(tài)度，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念對實(shí)施ERP項(xiàng)

3、目 要求的時間和成本進(jìn)行了大膽的估計(jì)。 二、思科系統(tǒng)公司實(shí)施ERP的關(guān)鍵成功因素有哪些？ 1、高層領(lǐng)導(dǎo)的正確決策和大力支持。公司 CEO莫格瑞吉在董事 會批準(zhǔn)了 ERP項(xiàng)目后，盡自己的責(zé)任向員工說明該項(xiàng)目， 使每位員工 知道了正在進(jìn)行的這個項(xiàng)目是公司的重頭戲，從而減少了改革的阻 力。同時，整個項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的最高層執(zhí)行指導(dǎo)委員會為項(xiàng)目提 供了高水平的支持和不斷的鼓勵。 2、思科系統(tǒng)公司保留著一個集中管理的職能組織結(jié)構(gòu)，保證了 公司在推動某項(xiàng)重大改革時有著良好的組織基礎(chǔ)。 3、有力的人員保障。選拔優(yōu)秀精干的人員組成項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)， 并且對其進(jìn)行有效的激勵，使他們能夠積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)。 4、合作伙伴的強(qiáng)

4、烈責(zé)任心和強(qiáng)有力的參與支持。思科所選擇的 合作伙伴都是同業(yè)中規(guī)模較大、 實(shí)力較強(qiáng)的公司， 雙方的合作都是在 雙贏的基礎(chǔ)上達(dá)成共識的。思科選擇 KPM助集成合作伙伴是基于該 公司使用行業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的人員， 他們具備卓越的專業(yè)知識和豐富的經(jīng) 驗(yàn)。Oracle公司作為思科ERP系統(tǒng)的軟件供應(yīng)商比其他供應(yīng)商具備 更強(qiáng)的生產(chǎn)能力，正好滿足了思科實(shí)施ERP的初衷；同時，Oracle 就軟件包功能的長期發(fā)展做了許多承諾， 它還比其他公司具備更多的 地緣優(yōu)勢。 5、先進(jìn)的管理理念，高效的運(yùn)作模式。思科實(shí)施ERP是出于被 迫，但沒有正式證實(shí)經(jīng)濟(jì)的合理性就開始著手本身就是一個先進(jìn)的理 念。思科ERP團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目的時

5、間管理，使用“快速反復(fù)原型”的開 發(fā)技術(shù)將實(shí)施細(xì)分為一系列被稱為“會議室實(shí)驗(yàn)（CRP”的階段，并 自始至終強(qiáng)調(diào)決策的效果和效率。 6、思科公司雄厚的資金實(shí)力為 ERP的成功實(shí)施提供了保障。 三、總結(jié)思科系統(tǒng)公司成功實(shí)施 ERP的過程，分析成功的ERP項(xiàng) 目實(shí)施的一般過程及其管理要點(diǎn)。 1、詳細(xì)分析公司的現(xiàn)狀及實(shí)施 ERP的充要條件。 2、在選擇ERP產(chǎn)品的過程中尋求強(qiáng)大的合作伙伴，包括系統(tǒng)集 成伙伴、軟件供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商等。 3、爭取公司高層的強(qiáng)有力支持，使公司上下形成一股合力，以 最大限度的減少改革的阻力。 4、建立優(yōu)秀的實(shí)施隊(duì)伍和合理完整的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。充分授權(quán) 給實(shí)施小組， 使決策的速

6、度大大提高。 項(xiàng)目管理的最高層執(zhí)行指 導(dǎo)委員會給予了項(xiàng)目高水平的支持與鼓勵。 公司原有的集中管理的組 織結(jié)構(gòu)也保證了組織運(yùn)行的有效性。 5、運(yùn)用時間管理，制定具體進(jìn)程的時間表。采用“快速反復(fù)原 型”的戰(zhàn)略，細(xì)分程序?yàn)楦鱾€CRP階段，嚴(yán)格控制程序的有條不紊的 執(zhí)行，從而體現(xiàn)了管理的計(jì)劃和控制職能。 6、向ERP轉(zhuǎn)換后，積極協(xié)作合作伙伴，共同成功解決系統(tǒng)磨合 期的諸多問題，最終穩(wěn)定了系統(tǒng)并為系統(tǒng)增加了容量 四、你認(rèn)為思科公司的ERP策略中有哪些是值得我們借鑒和參考 的？ 1、高層管理者要明確支持 ERP實(shí)施，給予項(xiàng)目足夠的重視。 2、集合優(yōu)秀精干的人才，建立穩(wěn)固高效的實(shí)施團(tuán)隊(duì)和完善的項(xiàng) 目管理機(jī)構(gòu)

7、。 3、正確估計(jì)公司自身實(shí)力，選取可靠、有強(qiáng)烈責(zé)任心的合作伙 伴，并以達(dá)到雙贏的目的作為合作的動力和基礎(chǔ)。 4、認(rèn)真分析公司的現(xiàn)狀，了解 ERP所要解決的問題，有的放矢 地制定周密的實(shí)施計(jì)劃，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的進(jìn)程。 五、談?wù)凟RP在我國企業(yè)應(yīng)用的前景，提出有參考價值的對策建 議。 （一） ERF在我國應(yīng)用的前景和現(xiàn)狀。 伴隨著我國加入 WTC以及企業(yè)信息化的飛速進(jìn)展，ERF在中國也 進(jìn)入了廣泛普及階段，ERF不再只是巨型企業(yè)的管理裝飾，不再只是 一個奢華的理論，應(yīng)用更加務(wù)實(shí)、范圍更加廣泛、深度逐漸加強(qiáng)的 ERRE是廣大的中國企業(yè)所強(qiáng)烈期盼的。 ERF 是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法

8、，加入 WTO后，中國市場已經(jīng)成為國際市場的一部分，國內(nèi)的競爭已經(jīng)被國 際大環(huán)境的競爭所替代， 企業(yè)的核心競爭力成為企業(yè)追逐的焦點(diǎn)。 我 國企業(yè)應(yīng)用ERP的根本目的就是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用國外現(xiàn)代企業(yè)管 理思想和方法的基礎(chǔ)上， 盡快改變落后的面貌， 建立起一套全新的符 合市場經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)管理模式。 同時，ERP是 一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，它不同于一般意義上的企 業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程， 因?yàn)樗鼜谋举|(zhì)上深 刻地揭示了企業(yè)應(yīng)用 ERP與改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式和進(jìn)行企業(yè)管理 創(chuàng)新的必然關(guān)系。 大量的研究與實(shí)踐已經(jīng)充分表明，ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取 決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用

9、軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于 企業(yè)自身主體意識。只有增強(qiáng)了主體意識，才能提高企業(yè)整體能力， 才能發(fā)揮企業(yè)自身推動改革的力量，從而確保 ERP項(xiàng)目的成功。 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，20年來我國應(yīng)用ERP的企業(yè)只有3000余家，約 占企業(yè)規(guī)?？倲?shù)（ 162,033 家企業(yè)）的 2%；從單項(xiàng)計(jì)算機(jī)應(yīng)用開始到 ERP系統(tǒng)實(shí)施完畢，平均應(yīng)用周期為 810年；用戶群主要分布在經(jīng) 濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海城市及內(nèi)地的一些國有、 合資和股份制大型企業(yè)； 大多 數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用目標(biāo)沒有明確、量化，在實(shí)際應(yīng)用中也沒有把應(yīng)用 ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應(yīng)用其他現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密 結(jié)合起來，沒有達(dá)到相輔相成、標(biāo)本兼治的目的；很

10、多企業(yè) ERP項(xiàng)目 需求分析只是一些簡單的問題歸類， 沒有全面、 深入分析造成這些問 題的根本原因， 以及解決這些問題的基本思想和方法； 大多數(shù)企業(yè)在 ERR應(yīng)用中未能建立項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目評價制度，對 ERP項(xiàng)目缺乏 科學(xué)、有效的管理。 （二）基于以上分析，我們應(yīng)如何應(yīng)對呢？ 首先，我國企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)， 特別是主要領(lǐng)導(dǎo)一定要直面經(jīng)濟(jì)、 信息全球化和入世所帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇， 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度來研究 和審視ERP的原理、作用、目的和意義，進(jìn)而科學(xué)地做出建立 ERP系 統(tǒng)，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的決策。 其次，企業(yè)在ERR應(yīng)用過程中一定要按照客觀規(guī)律， 認(rèn)真做好項(xiàng) 目前期準(zhǔn)備工作。主要內(nèi)容包括，開展培訓(xùn)教育工作，但不能僅限于 ERP原理和信息技術(shù)方面，而應(yīng)把相關(guān)科學(xué)技術(shù)都包括進(jìn)來；引入企 業(yè)管理咨詢，借助外腦的知識和經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)做好 ERR進(jìn)行企業(yè)需 求分析，針對存在的問題， 應(yīng)直接指出造成這些問題的根源所在，以 便有針對性的去加以解決；ERP的應(yīng)用目標(biāo)一定要明確