pmc員工考核方案

1、pmc 員工考核實(shí)施方案（討論稿）為進(jìn)一步提高公司員工的工作能力及工作熱情， 使公司及個(gè)人得到可持續(xù)發(fā)展，特制定本規(guī)程。鑒于公司所處的實(shí)際情況， 公司考核體系由公司總部人員的考核方案、 分公司負(fù)責(zé)人考核方案、分公司考核方案原則等三個(gè)部分組成。,_4+ 匕一、宗旨根據(jù)本公司核心價(jià)值評(píng)價(jià)理念與標(biāo)準(zhǔn)， 依據(jù)一定的考評(píng)程序與方法， 對(duì)員工的工作產(chǎn)出與貢獻(xiàn)進(jìn)行制度性管理， 以實(shí)現(xiàn)人崗的最佳結(jié)合， 使公司與員工得到共同發(fā)展。二、目的1 、了解被考核人的工作態(tài)度、個(gè)性、能力、工作績(jī)效等基本狀況，強(qiáng)化其工作改進(jìn)的動(dòng)力，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其工作積極性和主動(dòng)性。為公司的選拔、晉升、調(diào)動(dòng)、任免、獎(jiǎng)懲、薪資調(diào)整、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等工

2、作提供決策依據(jù)。2 、 增進(jìn)被考核人與上級(jí)和下屬的溝通和了解，促進(jìn)企業(yè)形成和諧的工作氛圍。3、考評(píng)的結(jié)果可為各職能部門提供制定有關(guān)決策的參考依據(jù)。三、考核原則公平原則、客觀原則、差別原則、反饋原則；第一部分：總部人員考核方案一、考核指導(dǎo)思想：公司年度工作重點(diǎn)，月度工作計(jì)劃、周例會(huì)。、考核的實(shí)施1 、成立考核委員會(huì)。a、人員構(gòu)成：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各職能部門負(fù)責(zé)人組成；b 、主要職責(zé)：1 ）月度考核中， 考核委員會(huì)成員于月度公司辦公例會(huì)進(jìn)行各部門進(jìn)行月度的考核，公司決策層（公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理）的考核與各部門負(fù)責(zé)人的考核為 6 ： 4 ，即部門得分 = 公司決策層考核

3、分值總和 *60%+ 各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*40%2）季度考核中，考核委員會(huì)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)人得分= 公司決策層考核分值總和 *60%+ 各部門負(fù)責(zé)人考核分總和 *30%+ 本季度部門各月平均值*10% 。3）年中考核中，考核委員會(huì)對(duì)各部門進(jìn)行整體考核，部門負(fù)責(zé)人得分= 公司決策層考核分值總和 *60%+ 各部門負(fù)責(zé)人考核分總和 *20%+ 本季度部門各月平均值*20% 。4）年終考核中，對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核：部門負(fù)責(zé)人得分= 公司決策層考核分值總和 *60%+ 各部門負(fù)責(zé)人考核分總和 *10%+ 本季度部門各月平均值*30% 。5 ）公司決策層在考核委員會(huì)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位

4、， 人力資源部負(fù)責(zé)人處于組織、 輔助的地位， 所以二者應(yīng)對(duì)考核的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督， 以保證考核的公正、準(zhǔn)確性。2、具體實(shí)施a、月度考核1） 月度考核主要對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人以下員工進(jìn)行，具體的實(shí)施由部門負(fù)責(zé)人在部門內(nèi)部組織、實(shí)施，具體考核方案由各部門負(fù)責(zé)制定，在必要的情況下，人力資源部進(jìn)行一定的參與；2）各部門必須及時(shí)將員工考核結(jié)果反饋至人力資源部，人力資源部進(jìn)行匯總、分析，并及時(shí)將公司員工績(jī)效情況上報(bào)公司決策層；3） 如員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可直接向公司人力資源部進(jìn)行反饋，人力資源部將負(fù)責(zé)與相關(guān)人員進(jìn)行聯(lián)系并進(jìn)行處理；4） 月度考核的主要目的在于公司獎(jiǎng)金的分配。b 、季度考核1）季度考核主要是針對(duì)

5、公司中層管理人員；2）具體考核的執(zhí)行由公司考核委員會(huì)進(jìn)行考核；3）季度考核的目的及時(shí)向中層管理人員反饋信息，糾正工作中的偏差；c、年中考核1）考核范圍總部全體員工；2）考核人考核委員會(huì)對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門內(nèi)部員工進(jìn)行考核；3）考核方案人力資源部進(jìn)行設(shè)計(jì)；d 、年終考核1）考核范圍總部全體員工；2）考核人考核委員會(huì)對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)人及人力資源部對(duì)部門內(nèi)部員工進(jìn)行考核；3）考核方案：人力資源部進(jìn)行設(shè)計(jì)；4）記分方式：加權(quán)匯總法，即員工得分 = 員工月度考核分平均值*15%+ 年中考核分值*20%+ 人力資源部年終考核分值*25%+ 所在部門負(fù)責(zé)人年終考核分值*40%

6、三、考核結(jié)果的處理：1 、年薪制人員：a、考核在75 85分以上者，年薪的100% ;b 、考核在 85 分以上者，每上升一分，年薪增加 0.5% ；c、考核在75分一60分之間，每降一分，年薪減少1%;d 、考核在50 60 分以之間，公司將對(duì)其崗位進(jìn)行調(diào)整；e、考核在50分以下者，公司將與其解除勞動(dòng)關(guān)系；2、非年薪制人員：a、對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果分為5等，各等級(jí)積分依次為3、2、1、0、-1;b 、考核結(jié)果年中匯總一次，積分累計(jì)超過(guò)12 分，工資升一級(jí)；積分為 0分或以下，工資降一級(jí)；c、考評(píng)結(jié)果年終總結(jié)一次，并進(jìn)行綜合評(píng)定。積分累計(jì)達(dá)到 30分，年終考核列為優(yōu)秀或良好的，工資晉一等，并對(duì)

7、其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，如公司有類似職位上的空缺將優(yōu)先考慮；積分累計(jì)超過(guò)24 分，工資升一級(jí)；積分在5 10 分的，工資降一級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行一定的培訓(xùn)；積分低于 5 分的，工資退一等；d 、連續(xù)三個(gè)月（試用期內(nèi)連續(xù)兩個(gè)月）積分為 -1 者，可考慮予以辭退或延長(zhǎng)試用期。第二部分：分公司總經(jīng)理考核方案分公司總經(jīng)理為各分公司的直接管理者，也是公司政策、制度等上傳下達(dá)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)， 所以對(duì)分公司總經(jīng)理的管理將直接影響到公司政策的執(zhí)行、分公司管理等多項(xiàng)重要工作。1 、考核周期： 6 個(gè)月；2 、年薪結(jié)算周期：月結(jié)算年薪月均的50% ，其余部分與考核掛鉤，原則上年薪結(jié)算周期為 12 個(gè)月，并于公司所規(guī)定的經(jīng)營(yíng)

8、年度結(jié)束后進(jìn)行發(fā)放；3、考核人：公司考核委員會(huì)；4、考核方式：述職報(bào)告與考核委員會(huì)評(píng)議結(jié)果；5、適用范圍：分公司總經(jīng)理（含大區(qū)總監(jiān)）6、計(jì)算方式：分公司總經(jīng)理工作業(yè)績(jī)（年終成績(jī)） =a*75%+b*15%+c*10%注： a 為考核委員會(huì)對(duì)被考核人的考核成績(jī)， b 為公司決策層對(duì)被考核人述職報(bào)告的評(píng)議成績(jī)， c 為年中考核成績(jī)。7、考核方案對(duì)分公司總經(jīng)理的考核主要從兩個(gè)方面入手：一是分公司銷售情況，二是分公司建設(shè)、管理狀況。考慮到目前公司所處的實(shí)際情況，分公司的銷售只是分公司建設(shè)、管理的一個(gè)必然結(jié)果，而公司又處于成長(zhǎng)階段，所以分公司銷量指標(biāo)將占到60%,而其他部分為40%,隨著公司進(jìn)一步的發(fā)展

9、，公司在管理上只要對(duì)二者的權(quán)數(shù)進(jìn)行調(diào)整即可。8、考核表（見(jiàn)下頁(yè)）分公司總經(jīng)理考核表姓名所在分公司任職時(shí)間任職期限考核項(xiàng)目具體指標(biāo)權(quán)重考核得分財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面安全率單臺(tái)費(fèi)用率執(zhí)行效率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性人工成本產(chǎn)出率顧客方面顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)份額上表中所列的具體考核指標(biāo)都最大程度上進(jìn)行了量化，所以要求總部各相關(guān)部門在平時(shí)的工作中注意信息的收集。9、核結(jié)果的處理a）分公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)達(dá)到75%者，得年薪的100% ;b）分公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)達(dá)在6075%者，每低一個(gè)百分點(diǎn)，年薪下降2%;c）分公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)達(dá)在55 60%者，每低一個(gè)

10、百分點(diǎn)，年薪下降4% ;d）分公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)達(dá)在55%以下者，得年薪的50% ,并解除勞動(dòng)關(guān)e）分公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)達(dá)在75%以上者，根據(jù)所管理分公司運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì):i.獎(jiǎng)金=a* （本期企業(yè)增加伯一上期企業(yè)增加值）+b*本期企業(yè)增加值注：a、b為加權(quán)系數(shù)，當(dāng)本期企業(yè)增加值為負(fù)時(shí)，b自動(dòng)為零。ii.企業(yè)增加值=稅后凈利潤(rùn)一加權(quán)資本成本率*占用資本量第三部分：分公司考核原則第一條考核方針：量化考核、細(xì)化到人。綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門業(yè)績(jī)考核、員工績(jī)效考核兩部分。1 .部門業(yè)績(jī)考核的目的是通過(guò)檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)與部門業(yè)

11、績(jī)的有機(jī)結(jié)合；2 .員工績(jī)效考核的目的是使員工了解組織目標(biāo)， 將個(gè)人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評(píng)價(jià)員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進(jìn)績(jī)效，運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，幫助組織進(jìn)行人事決策。第二條考核辦法對(duì)銷售分公司的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+ 動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開(kāi)，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。一、靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是建立以“工作流程”為核心的責(zé)任考核體系。1 制定工作計(jì)劃，明確每項(xiàng)工作的意義和價(jià)值；2 .建立工作流程。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。在部門內(nèi)部，在獨(dú)立的部

12、門與部門之間、分公司與總部之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、制度和規(guī)范。如一臺(tái)手機(jī)從引進(jìn)到最終銷售要經(jīng)過(guò)產(chǎn) 品部的產(chǎn)品規(guī)劃一產(chǎn)品定義一測(cè)試鑒定一采購(gòu)定貨一質(zhì)量測(cè)試一物 流分配銷售準(zhǔn)備代理分銷用戶服務(wù)信息反饋諸多環(huán)節(jié)。3 .按照工作計(jì)劃確立工作中的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、核心流程，比如市場(chǎng)產(chǎn)品渠道銷售等；4 .確立完成這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心流程所需要的單位：如銷售流程的核心部門為銷售部，服務(wù)流程核心部門為售后服務(wù)部，財(cái)務(wù)流程牽頭部門為財(cái)務(wù)部等；5 .確定本部門在工作核心流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。一般從以下幾個(gè)方面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；依據(jù)穿過(guò)該部門的若干業(yè)務(wù)主線確定部門所涉及的主要職責(zé)；依據(jù)與部門相鄰部

13、門的“輸入”與“輸出”關(guān)系確定職責(zé)邊界、工作模式。6 .關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的被服務(wù)部門參與牽頭部門的考核，考核比重參照考核組織第 2 條。二、動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。目標(biāo)指：總部的銷售任務(wù)、分公司的建設(shè)規(guī)劃。1 .目標(biāo)分解后應(yīng)該是每項(xiàng)計(jì)劃在每個(gè)階段應(yīng)達(dá)到何種程度的目標(biāo)， 可按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤(rùn)、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。2 .各部門根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo) ，按職責(zé)時(shí)間分解為分公司內(nèi)各部門的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成部門季度 計(jì)劃 ；部門經(jīng)理要按季度分解季度目

14、標(biāo)（并列入部門經(jīng)理的考核之中） ，形成部門季度（月 ）工作計(jì)劃 ；具體到員工要與崗位責(zé)任相對(duì)應(yīng)。3 .針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)。一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工 3 至 4 項(xiàng)；日常職責(zé)則不在“工作計(jì)劃書(shū)”上體現(xiàn)。第三條考核組織1 .對(duì)分公司部門經(jīng)理的考核： 由總部部門經(jīng)理及分公司總經(jīng)理組成考核小組（總部部門經(jīng)理直參與對(duì)分公司工作相應(yīng)接口部門經(jīng)理的考核） ； 其中總部部門經(jīng)理的考核占考核比重的 30% ， 分公司總經(jīng)理的考核占考核比重的 70% 。2 .對(duì)分公司部

15、門經(jīng)理以下人員的考核： 由分公司總經(jīng)理及分公司各部門經(jīng)理組成考核；其中分公司部門經(jīng)理的考核占考核比重的 30% ，分公司總經(jīng)理的考核占考核比重的 70% 。3 .對(duì)于關(guān)鍵流程中涉及到的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的相應(yīng)部門都應(yīng)參與考核， 考核比重相應(yīng)分配 （待考慮） 。第四條考核時(shí)間考核分為月考、績(jī)考、年度考核，分三次進(jìn)行；第五條考核獎(jiǎng)懲辦法1.獎(jiǎng)金總額計(jì)算方法在分公司完成總部任務(wù)量的基礎(chǔ)上，可提取獎(jiǎng)金；其獎(jiǎng)金分配要結(jié)合分公司的績(jī)效考核結(jié)果；計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金總額=ki* （實(shí)際銷量-任務(wù)量*60%） +ki* （終端零售量-實(shí)際銷量 *60% )實(shí)際銷量=本月鋪貨量-本月退貨量； 任務(wù)量、實(shí)際終端零售量、計(jì)劃終端

16、零售量由總部綜合市場(chǎng)情況制定;ki：?jiǎn)闻_(tái)鋪貨量提取金額;k2：?jiǎn)闻_(tái)零售量提取金額;ki,k2 k 同時(shí)實(shí)際銷量任務(wù)量任務(wù)量終端零售量實(shí)際銷量實(shí)際銷量k值由總部綜合制定；當(dāng)獎(jiǎng)金總額為正值時(shí)，分公司可提取獎(jiǎng)金，各部門可依據(jù)權(quán)數(shù)進(jìn)行分解;當(dāng)獎(jiǎng)金總額為負(fù)值時(shí)，應(yīng)按權(quán)數(shù)從各部門工資中扣除；2 .銷售人員獎(jiǎng)金計(jì)算方法銷售人員資金總額=k3* （實(shí)際銷量-任務(wù)量*60%） +k4* （終端零售量實(shí)際銷量*60% ）k3,k4 k5實(shí)際銷量任務(wù)量終端零售量實(shí)際銷量任務(wù)量實(shí)際銷量k5由分公司綜合制定；此處實(shí)際銷量、任務(wù)量、終端零售量都個(gè)人任務(wù)與業(yè)績(jī);3 .非銷售人員的獎(jiǎng)金計(jì)算方法非銷售人員獎(jiǎng)金總額=獎(jiǎng)金總額-銷

17、售人員獎(jiǎng)金總額各管理部門獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額=非銷售人員獎(jiǎng)金總額*各部門職責(zé)權(quán)數(shù)*績(jī)效考核結(jié)果;各部門內(nèi)各員工獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額 =各部門獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額*各崗位職責(zé)權(quán)數(shù) * 績(jī)效考核結(jié)果；分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理不參與分公司獎(jiǎng)金分配，其獎(jiǎng)金在總部財(cái)務(wù)部發(fā)放；注： 在獎(jiǎng)金實(shí)際分配過(guò)程中， 每次月考只發(fā)放全額獎(jiǎng)金的 60% ， 剩余部分作風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金在季考、年終考核中發(fā)放，如果連續(xù)兩個(gè)度、三個(gè)季度、全年都完成任務(wù)量，同時(shí)考核較好，可增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額應(yīng)按比例遞增，對(duì)績(jī)差的員工將視具體情況只能拿到部分風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金。第六條考核評(píng)價(jià)1 定期檢查評(píng)議。每月可寫(xiě)對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)

18、劃要與直接上級(jí)商議，雙方認(rèn)可。同時(shí)作為考核及總部核查的依據(jù)。2 考核形式不采取全方位進(jìn)行，僅上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核及部門互評(píng)等。部門互評(píng)主要有部門經(jīng)理進(jìn)行，目的是對(duì)各部門在“客戶意識(shí)、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核的參考依據(jù)。3 員工績(jī)效考核、部門業(yè)績(jī)考核、部門互評(píng)每月進(jìn)行，下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)及平級(jí)間的評(píng)價(jià)，由綜合部不定期抽樣進(jìn)行考核。部門業(yè)績(jī)考核均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。4 各部門在制定年度規(guī)劃的同時(shí)， 制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報(bào)綜合部，由綜合部負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等；5 綜合部根據(jù)考核方案，計(jì)算考核得分，再根據(jù)部門類別對(duì)應(yīng)，計(jì)算分值并反饋給各部門。6 員工績(jī)效考核則是由個(gè)人根據(jù)工作述職報(bào)告、 績(jī)效考核表自評(píng)打分， 再與直接上級(jí)共同商定制定下一季度工作計(jì)劃、 考核表，作為下一季度業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)；7