如何進(jìn)行有效的激勵(lì)

1、LA07如何進(jìn)行有效的激勵(lì)專家團(tuán)講入學(xué)習(xí)第1講對(duì)激勵(lì)的認(rèn)知兩種不同的管理風(fēng)格與激勵(lì)的關(guān)系激勵(lì)的作用需求層次的認(rèn)知理論激勵(lì)認(rèn)知測(cè)驗(yàn)需求的轉(zhuǎn)換需求層次理論的應(yīng)用在企業(yè)的管理中，中層主管激勵(lì)手段運(yùn)用的恰當(dāng)與否將直接影響到下屬，也就是具體的操作實(shí)施人能否按 工作任務(wù)的要求而保質(zhì)保量地按時(shí)完成，因此，中層主管了解掌握一些激勵(lì)的技巧是非常必要的。主管掌 握激勵(lì)的需求分析、因素以及要素后，就可以很好地激勵(lì)下屬進(jìn)行更有成效的工作。兩種不同的管理風(fēng)格與激勵(lì)的關(guān)系作為一名管理層人員，其管理的最終目標(biāo)是：下屬能更加積極主動(dòng)、精神飽滿而不需要特別管理地進(jìn)行工 作，即下屬能更加獨(dú)立、主動(dòng)地工作。要達(dá)到這一目標(biāo)，管理人員

2、應(yīng)有效地依靠哪些手段來實(shí)現(xiàn)呢？好的工作環(huán)境以及好的激勵(lì)制度都可以起到 激勵(lì)員工的作用，因此公司管理層的激勵(lì)技巧就格外地非常重要了。1. 命令與誘惑相結(jié)合的管理方法命令與誘惑相結(jié)合的管理方法是指：管理者大量地運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)的政策，讓員工們努力地工作，獎(jiǎng)勵(lì)非常高， 但是如果不能按規(guī)定完成任務(wù)，則會(huì)受到一定的懲治，通常稱之為“胡蘿卜加大棒”的管理方式。這是一種比較普遍的管理方法，目前很多企業(yè)認(rèn)為這是一種簡(jiǎn)單有效的方法。通過這種方法確實(shí)可以使員 工們更加努力工作，但是，一旦命令和誘惑失去了效應(yīng)，后果就不堪設(shè)想。員工們很容易成為一盤散沙， 甚至于起到非常不好的抵觸情緒，以至于會(huì)影響到整個(gè)業(yè)績(jī)的發(fā)展。誘惑是否有

3、效的因索： 能否誘惑員工；員工能否達(dá)到業(yè)績(jī)2. 目標(biāo)與激勵(lì)相結(jié)合的管理方法目標(biāo)與激勵(lì)相結(jié)合的管理方法是指：管理人員可以使員工們積極主動(dòng)地充分發(fā)揮自己潛力的去工作，給予 員工很多機(jī)會(huì)讓其承擔(dān)一些責(zé)任，并給員工很多鍛煉的機(jī)會(huì)，當(dāng)取得成績(jī)時(shí)，實(shí)時(shí)地給予表揚(yáng)，讓其獲得 成就感，這樣就能有效地促使員工們都能積極、主動(dòng)地工作。目標(biāo)與激勵(lì)相結(jié)合的管理方法能妥善地提供給員工們最喜歡的一種工作環(huán)境；但是相應(yīng)地在這種情況下， 公司對(duì)于員工本身的素質(zhì)要求也會(huì)比較高。給員工一個(gè)寬松的環(huán)境的前提是在一定的職權(quán)和環(huán)境允許的范 圍里，否則會(huì)給公司帶來很多損失。公司采用目標(biāo)與激勵(lì)結(jié)合的管理方法的前提是：重新審核一下公司團(tuán)隊(duì)，

4、審核公司的員工素質(zhì)、整個(gè)組織 的構(gòu)造以及政策是否可以允許這種制度的發(fā)展。3. 將兩種不同的管理方法相結(jié)合目前很多企業(yè)不一定具備完全的條件實(shí)施目標(biāo)與激勵(lì)相結(jié)合的方法，那么應(yīng)究竟采用何種激勵(lì)方法呢？ 一 個(gè)比較好的辦法是將這兩種不同的管理風(fēng)格進(jìn)行有機(jī)地密切結(jié)合，即將激勵(lì)制度化。這樣，無論經(jīng)理是何 種管理風(fēng)格，都能很有成效地遵循制度和方法來進(jìn)行激勵(lì)。除將激勵(lì)的政策制度化外，還要明確激勵(lì)和懲罰的制度。這樣，員工就可以受到兩方面的激勵(lì)：誘惑的 激勵(lì)；上級(jí)主管對(duì)其達(dá)成目標(biāo)和目標(biāo)結(jié)果的有效的激勵(lì)。通過這兩種方法的有機(jī)地密切結(jié)合，公司員工 可以非常努力地靠自發(fā)的內(nèi)部的因素去工作。至于激勵(lì)的制度究竟應(yīng)有多細(xì)，公

5、司何時(shí)給予員工好的寬松的環(huán)境，這與企業(yè)的發(fā)展密切聯(lián)系。如果企業(yè) 剛處于起步階段，員工與企業(yè)配合得并不默契，那么激勵(lì)制度就應(yīng)更細(xì)更嚴(yán)?！景咐吭谝淮螆F(tuán)體活動(dòng)中，兩個(gè)不同風(fēng)格的企業(yè)的員工代表在規(guī)定的20分鐘內(nèi)一起翻越一面墻。墻比較高，需要員工們的密切配合才能更快地翻過去，所有團(tuán)隊(duì)成員都翻過墻的隊(duì)為獲勝者。這兩家企業(yè)的性質(zhì)分別為：一家是在國內(nèi)剛剛成長起來的企業(yè)，規(guī)模比較大，市場(chǎng)影響力也不錯(cuò)；另外一 家則是一家知名的外企，已有上百年的歷史了。這兩家企業(yè)對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)的反應(yīng)差別很大，國內(nèi)的這家企業(yè)立刻找岀領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一聽領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，這家知 名外企的成員則首先在成員中推選一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來安排怎么做。在領(lǐng)導(dǎo)具體規(guī)劃完

6、后，公司員工開始攀墻。這 名剛選岀的領(lǐng)導(dǎo)開始發(fā)動(dòng)員工分析定位該項(xiàng)活動(dòng)，討論具體方案。這樣，在其探討的過程中，國內(nèi)的這家 企業(yè)已有兩個(gè)人翻過墻，外企員工則剛到墻根下。最終的結(jié)果是國內(nèi)的企業(yè)最先完成翻墻的任務(wù)，這家外 企員工們的速度慢了一些。最后通過該活動(dòng)，討論公司應(yīng)給員工什么樣的環(huán)境。實(shí)際上，由于公司處在不同的階段，其策略也會(huì)相應(yīng) 的不同。這家知名外企的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該讓員工完全明白事情的來龍去脈，這樣才能最大限度地達(dá)到激勵(lì)的 作用，因此給予員工很大的自由空間。對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)來說，因?yàn)橐ナ袌?chǎng)，因此最講求行動(dòng)。在不同的階段，企業(yè)都有不同的企業(yè)文化和企業(yè)風(fēng)格，相應(yīng)地對(duì)員工的激勵(lì)所采取的手段也不同。因此

7、， 這兩家企業(yè)實(shí)際上都是很成功的企業(yè)，它們分別運(yùn)用了自己的一種風(fēng)格和文化來激勵(lì)自己的員工。如果翻過這面墻以后，又有另外的兩三面墻，那么這兩家企業(yè)的最終比賽結(jié)果又會(huì)如何呢？在該過程中， 這兩種方法的優(yōu)勢(shì)就逐漸地都體現(xiàn)岀來了，最后可能翻墻的速度相同。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展程度 采取不同的最恰當(dāng)?shù)姆椒▉砑?lì)員工，讓他們最終達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。激勵(lì)的作用激勵(lì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展非常重要，其重要程度可以通過量化時(shí)間和效率等成本的計(jì)算來表示。1. 計(jì)算時(shí)間成本企業(yè)員工工作的時(shí)間有一個(gè)時(shí)間成本，其具體計(jì)算方法為:時(shí)間成本二哉工鳶數(shù)X （激勵(lì)后平均工作時(shí)間激勵(lì)前的平均工作時(shí)闔）員工得到激勵(lì)后，其工作時(shí)間會(huì)相應(yīng)地變

8、長。用員工總數(shù)乘以員工在激勵(lì)后的平均的工作時(shí)間，再減去員 工在激勵(lì)前的平均工作時(shí)間的積得到一個(gè)時(shí)間差，這個(gè)時(shí)間差就是公司激勵(lì)員工所獲得的利益。團(tuán)隊(duì)被激 勵(lì)以后，在工作時(shí)間上，員工們必然能主動(dòng)地給予公司更多的回報(bào)，這是非常有效的一種激勵(lì)方法。2. 計(jì)算效率成本隨著工作時(shí)間的變長，公司員工們的工作效率也有可能降低，這可以通過計(jì)算效率成本的計(jì)算來進(jìn)行評(píng)估。10%到100%地分別進(jìn)行各自的定公司的管理人員首先對(duì)員工的工作效率進(jìn)行大致的評(píng)估，把員工的效率從 位，即在工作時(shí)間里，區(qū)分有效和無效的工作時(shí)間。3. 激勵(lì)對(duì)員工、主管、企業(yè)的好處激勵(lì)是企業(yè)提高績(jī)效、節(jié)省成本的一種較好的方法。而且通過量化來衡量激勵(lì)

9、效果，不僅會(huì)為公司帶來更 大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益，卓有成效地促進(jìn)公司的良性發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)員工、主管都會(huì)相應(yīng)的也獲得不 少利益。那么，一位會(huì)激勵(lì)的主管或基層的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)給公司、下屬、自己都分別帶來什么樣的影響呢?激勵(lì)的益處：?jiǎn)T工努力工作主管帶領(lǐng)囲隊(duì)高效工作公司利酒堪加，良性地不斷向前發(fā)展【案例】 不懂激勵(lì)的主管員工岀色地完成任務(wù)，興高采烈地對(duì)主管說：“我有一個(gè)好消息，我跟了兩個(gè)月的那個(gè)客戶今天終于同意 簽約了，而且訂單金額會(huì)比我們預(yù)期的多20%這將是我們這個(gè)季度價(jià)值最大的訂單?！钡沁@位主管對(duì)那名員工的優(yōu)秀業(yè)績(jī)的反應(yīng)卻很冷淡，“是嗎？好象你昨天還說過有一個(gè)客戶，項(xiàng)目計(jì)劃書送過去了嗎？ ”員工說：

10、“還沒有?！贝藭r(shí)主管卻嚴(yán)厲地說：“快做，然后拿來給我看看，千萬別耽誤了?！眴T工垂頭 喪氣的回答：“好的?！毙睦韰s想著我這么努力地苦干并取得了本季度最大的業(yè)績(jī)，可是我們那位毫無領(lǐng) 導(dǎo)水平的主管卻對(duì)此不僅不做任何表揚(yáng)，反而因我昨天剛約見一個(gè)客戶，沒來得及送去項(xiàng)目計(jì)劃書之事就 官僚主義大發(fā)作地對(duì)我嚴(yán)加訓(xùn)斥，真沒心思再像以前那樣積極努力地工作了，反正我干岀的業(yè)績(jī)?cè)俅笠捕?是白費(fèi)力地聽不到領(lǐng)導(dǎo)的半點(diǎn)兒表揚(yáng)。通過上面的例子，可以看岀，該員工尋求主管激勵(lì)時(shí)，不僅沒有得到主管的任何表揚(yáng)，反而只因該員工昨 天剛約見一位客戶，條件還未成熟，適時(shí)的時(shí)機(jī)未到而沒給客戶送去項(xiàng)目計(jì)劃書之事，就主觀、武斷地嚴(yán) 加訓(xùn)斥這名本

11、該受到表揚(yáng)的職工。結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認(rèn)可 的心理需求的滿足。如果管理者不能滿足員工的被認(rèn)可的心理，就不能很好地進(jìn)行激勵(lì)，員工就不會(huì)有動(dòng) 力再繼續(xù)積極地努力工作了。實(shí)際上，管理人員進(jìn)行激勵(lì)并非是一件難事。對(duì)員工進(jìn)行話語的認(rèn)可，或通過表情的傳遞都可以滿足員工 的被重視、被認(rèn)可的需求，從而收到激勵(lì)的效果。4. 通過激勵(lì)搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)除了分別為企業(yè)、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結(jié)構(gòu)而言，激勵(lì)還能搭建 公司堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)基本上是金字塔形的結(jié)構(gòu)，最高一層是決策層，中間是管理和監(jiān)督層，最基礎(chǔ)的是員工的層面。按照 內(nèi)部結(jié)構(gòu)的堅(jiān)實(shí)性，企

12、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有金字塔和松糕這兩種結(jié)構(gòu)之分。松糕結(jié)構(gòu)的企業(yè)上緊下松，管理者由于不同的壓力和原因，都非常勤懇，非常努力地工作，然而越往下則 越不像上面那樣一條心工作的環(huán)境。其原因在于管理者的管理風(fēng)格，基層的員工不努力的主要原因恰恰正 是沒有受到他們的主管或基層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)所造成的。因此，激勵(lì)還可以為公司搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。需求層次理論員工是否會(huì)被激勵(lì)與其內(nèi)在的需求有關(guān)，人的需求通常分為五個(gè)層次。管理者只有充分了解了員工的內(nèi)在 需求層次狀態(tài)，才能成功地進(jìn)行有效的激勵(lì)。圖1 2馬斯洛的需求層次理論人本主義心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需求: 第一層，生理需求，這一層指人們?yōu)榱松?/p>

13、的目的而對(duì)所需的事物、水，住所等方面的生理需求。第二層，安全需求，這一層是指人們保護(hù)自己身體和情感免受侵害的需求。第三層，社會(huì)需求，這一層是指被接納和歸屬感、友誼、愛情及交流等各方面的需求。第四層，尊重的需求，它包括內(nèi)部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、認(rèn)可和關(guān)注等。第五層，自我實(shí)現(xiàn)的需求，這是發(fā)展自身潛能，實(shí)現(xiàn)理想的需求，它是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力人們通常希望滿足較低層次的需求，其次才會(huì)希望滿足較高層次的需求，當(dāng)一種需求得到滿足時(shí)，另一種 更高層次的需求就會(huì)占主導(dǎo)地位。將需求層次理論應(yīng)用于激勵(lì)員工，則需要注意分析員工目前究竟處在哪 種需求的層次上，而且，在不同時(shí)間、不同條件的

14、情況下，員工的需求會(huì)隨之而相應(yīng)地改變。激勵(lì)認(rèn)知測(cè)驗(yàn)員工處于不同階段時(shí)，會(huì)有不同的需求，甚至于在某一刻處于某一個(gè)環(huán)境時(shí)，需求也會(huì)改變。那么，如何 具體地應(yīng)用需求層次理論來進(jìn)行很有成效的激勵(lì)呢？通過分析以下觀點(diǎn)，可以明了對(duì)激勵(lì)的認(rèn)知程度。1. 觀點(diǎn) 觀點(diǎn)一：我能直接地激勵(lì)下屬工作這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，主管只能間接地激勵(lì)下屬工作。因?yàn)槿说墓ぷ鲃?dòng)力是內(nèi)在的，動(dòng)力的源泉在于滿足某 種需求的渴望。如果提供了下屬滿足需求的機(jī)會(huì)，他將備受激勵(lì)。2. 觀點(diǎn)二觀點(diǎn)二：給下屬增加工作量，下屬一定認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性。這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，單純的加量是不夠的。應(yīng)該給員工更多具有挑戰(zhàn)性的工作或職責(zé)去發(fā)展提高他們自身 潛在的能力。3

15、. 觀點(diǎn)三觀點(diǎn)三：目標(biāo)可以使下屬受到激勵(lì)這一觀點(diǎn)是正確的，對(duì)目標(biāo)的渴望可以有效地轉(zhuǎn)化成內(nèi)驅(qū)力，下屬在挑戰(zhàn)目標(biāo)的過程中可以得到多種滿足。4. 觀點(diǎn)四觀點(diǎn)四：個(gè)別下屬無法激勵(lì)這一觀點(diǎn)是完全錯(cuò)誤的，實(shí)際上每個(gè)人都能被激勵(lì)。只不過由于每個(gè)人的需求層次不同，因此需要也就相 應(yīng)地不同。通過長期的實(shí)踐已經(jīng)證明只用一種激勵(lì)的方法不能激勵(lì)所有的人。5. 觀點(diǎn)五觀點(diǎn)五：金錢能激勵(lì)下屬工作這一觀點(diǎn)從其表面上剛一看去似乎也有一定的道理。這“一定的道理”來源于傳統(tǒng)觀念中的“有錢能使鬼推磨”的錯(cuò)誤思想影響，所以從實(shí)質(zhì)上分析可以判斷出：金錢能激勵(lì)下屬工作的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，實(shí)際上金 錢本身并不能使人自覺、主觀能動(dòng)地努力工作，人

16、們真正需要的是用金錢滿足某種需求。如果有某種非金錢的方式也可以滿足他的需求時(shí)，金錢就沒有驅(qū)動(dòng)力了6. 觀點(diǎn)六觀點(diǎn)六：公開公司下屬員工的業(yè)績(jī)可以使下屬員工受到很有成效的激勵(lì)。這一觀點(diǎn)是正確的，這可以滿足下述歸屬感的需求。即使公布的報(bào)告中沒有具體地提到某位員工的名字， 但只要提及到他所在部門或小組，也同樣可以使員工倍受激勵(lì)。7. 觀點(diǎn)七觀點(diǎn)七：讓下屬參與決策能激勵(lì)下屬這一觀點(diǎn)是正確的，讓下屬積極地參與的越多，下屬的歸屬感和目標(biāo)取向就越顯明、越強(qiáng)烈。事實(shí)表明， 即使決策時(shí)沒有采納下屬的意見，但只要曾考慮到就可以使下屬被激勵(lì)。8. 觀點(diǎn)八觀點(diǎn)八：絕大多數(shù)下屬從本意上講，都是從內(nèi)心里就想把自己的工作做好

17、。這一觀點(diǎn)是正確的，絕大多數(shù)員工的工作意愿都是好的，確實(shí)都是出自內(nèi)心里的總想把自己的工作干好， 且他們對(duì)自己的工作成果也較滿意。但他們的標(biāo)準(zhǔn)也許會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)者所要求的標(biāo)準(zhǔn)要低。這通常是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì) 下屬工作不滿的主要原因，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。由于標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，員工自己滿意的結(jié)果卻得不到領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn) 可，這通常是員工不被激勵(lì)的主要原因?！咀詸z】請(qǐng)分析以下案例，說明激勵(lì)的不當(dāng)之處。某公司的人力資源部經(jīng)理，下面有 4 名助理，這 4 名助理每天都在做不同的表格，人力資源經(jīng)理屬于安全 需求比較強(qiáng)者，因?yàn)樗偸桥吕习逑蛩煌臄?shù)據(jù)。因此，該經(jīng)理要求4 名助理按員工進(jìn)入公司的年限給排順序做成表格；再調(diào)查公司員工的工作年

18、限，進(jìn)行分等級(jí)地安排工作。最后，這 4 名助理總需要加班， 其各自的報(bào)怨也隨之而來。見參考答案 1 1需求的轉(zhuǎn)換從需求層次理論可以看出，所有的激勵(lì)因素都與人的內(nèi)在需求有關(guān)、基本上都著眼于自我實(shí)現(xiàn)被尊重以及 社會(huì)地位、而非低層次的生存需求和安全感。因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要認(rèn)真地充分考慮需求的變化， 隨之也要變換激勵(lì)。【案例】機(jī)長的故事有一個(gè)機(jī)長，經(jīng)過了多年的飛行，當(dāng)他退休時(shí)，機(jī)長決定要驚人地完成一個(gè)壯舉獨(dú)自駕駛一架小型飛 機(jī)，然后完成一次別人從來沒有飛過的遠(yuǎn)航。作為一名長期工作在第一線的機(jī)長，他非常受人尊重。當(dāng)他啟航的那一天，所有的鮮花和掌聲都伴隨著他。 這時(shí)，來了一個(gè)衣衫襤褸的人，他向機(jī)長推

19、銷價(jià)格為一塊錢的一種藥水，機(jī)長拒絕了。推銷者又告訴機(jī)長 這種藥水可以將海水變成淡水，然后可以直接飲用，機(jī)長認(rèn)為與其飛行無關(guān)，且飛機(jī)上已經(jīng)帶足了淡水， 因此他再次拒絕購買。飛機(jī)起飛了，由于這是一個(gè)特別遠(yuǎn)的遠(yuǎn)航，所以也相應(yīng)地難免容易出現(xiàn)一些意想不到的意外事故。 ，非常 不幸，在飛行過程中，飛機(jī)果真意外地出了故障，而后機(jī)長死里逃生地跳傘后落到了水里。機(jī)長要生存， 所以竭盡全力、拼命地游，剛好這時(shí)過來一條小船，他就爬上了這條小船，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)準(zhǔn)備賣給他神奇藥水 的那個(gè)人在這個(gè)船上。這時(shí)機(jī)長特別想喝一些水，但是那個(gè)小船上沒有淡水，只有海水。機(jī)長想起曾經(jīng)有 一種藥水可以把海水變成淡水，于是，他詢問船上的人，希

20、望能用一塊錢買到那種神奇藥水。結(jié)果機(jī)長得 到的回答是可以，但是此時(shí)的價(jià)錢已變?yōu)橐磺澜?。機(jī)長最終以一千美金買到了這種藥水，然后用高價(jià)買到的神奇藥水把海水變成了淡水，從而救命地解救了 他干渴得急想喝水卻又找不到淡水的致命難題，機(jī)長劃著小船到了岸上，活了下來。由于機(jī)長出事的消息 已為很多人所知，于是許多人都早已在岸邊等他。盡管船上很安全，但是機(jī)長希望回到社會(huì)環(huán)境里，希望 成為社會(huì)的一份子，與別人溝通感情。機(jī)長回到社會(huì)后，鮮花、掌聲、記者又隨之而來，機(jī)長當(dāng)時(shí)就發(fā)表 講演，決定修整三個(gè)月以后，重新啟航。機(jī)長不同時(shí)期的不同需求時(shí)間需求層次獨(dú)自駕駛飛機(jī)*完感遠(yuǎn)航自我實(shí)現(xiàn)跳傘，落刮水中生存買藥水生存和安全回

21、到社會(huì)尊重需求通過分析上述案例，可以看岀，管理者一定要了解員工所處的具體需求層次，運(yùn)用與他的需求層次最相適 應(yīng)的恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行激勵(lì)。需求層次理論的應(yīng)用并不僅僅員工需要激勵(lì)，主管同樣也需要激勵(lì)。因?yàn)橹鞴芡瑯右彩且幻麊T工?！景咐坎槐患?lì)的主管某公司有一個(gè)名銷售主管，最初他的業(yè)績(jī)做的相當(dāng)不錯(cuò)，對(duì)下屬也很負(fù)責(zé)任，與公司整體發(fā)展不符的是隨 著業(yè)務(wù)的發(fā)展，他領(lǐng)導(dǎo)的小組的業(yè)績(jī)開始下滑，還有個(gè)別的下屬辭職，而這位主管也因此而頗有怨氣，銷 售經(jīng)理從主管那里了解到他不滿的主要原因是，由于公司業(yè)績(jī)發(fā)展良好，銷售人員都有提成，而惟獨(dú)主管 卻沒有，所以個(gè)別銷售人員的收入都和他差不多了。這些銷售員的照片還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在公

22、司的銷售狀元榜上，而以他的能力而言，如果做了銷售員，收入會(huì)比 現(xiàn)在高得多，也許每個(gè)月都可以成為銷售狀元，再說由于銷售提成的原因使銷售員們也都很努力的工作， 作為銷售主管能做的事也相應(yīng)地越來越少了，銷售經(jīng)理也很為難，本公司給銷售主管的待遇在市場(chǎng)上很有 競(jìng)爭(zhēng)力，而給主管漲工資也不是一個(gè)人就能說了算的事，而決定給主管銷售提成就更不簡(jiǎn)單了，若減少銷 售員的銷售提成以便補(bǔ)給主管也不現(xiàn)實(shí)。但不管怎么說，如果這位主管也能與銷售員一樣地受到激勵(lì)，情 況就會(huì)完全不同了?！咀詸z】針對(duì)以上案例中岀現(xiàn)的問題，提岀了以下四種不同的解決方案。請(qǐng)你判斷岀以下解決方案的正誤，并說明理由。1開除這位主管，再招聘一個(gè)或直接從他的

23、下屬中提升一個(gè)。（）理由：2在公司的銷售狀元榜上同時(shí)設(shè)立最佳銷售小組，可以放上包括主管在內(nèi)的全體組員的合影。（）理由： 3目前的政策對(duì)主管來說確實(shí)不公平，和主管一起去找更高級(jí)的經(jīng)理，提出問題，要求給予妥善的解決。 （）理由： 4如果可能，再給這位主管分配一些更具挑戰(zhàn)性的工作。 （ ）理由： 見參考答案 1 2【本講小結(jié)】如果你作為一名管理者想要卓有成效地激勵(lì)你的員工，那么，首先要明白激勵(lì)的實(shí)質(zhì)性作用所在，并能理 論聯(lián)系實(shí)際地熟練掌握馬斯洛的需求層次理論，針對(duì)不同員工的不同需求進(jìn)行與其各自的需求最相適應(yīng)的 不同的激勵(lì)；認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的本質(zhì)，從根本上成功地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，找到動(dòng)力的源泉，進(jìn)一步了解如何

24、能 徹底地消除下級(jí)的不滿；還要掌握一些日常工作中如何有效激勵(lì)下屬的一些技巧，避免一些常犯的錯(cuò)誤。 實(shí)際上，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的最標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為指南，但是，了解激勵(lì)的本質(zhì)后，管理人員會(huì)應(yīng)時(shí)而 動(dòng)，更好地激勵(lì)員工?！拘牡皿w會(huì)】第 2 講 充分利用激勵(lì)因素激勵(lì)因素與維持因素 區(qū)分激勵(lì)因素和維持因素團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)企業(yè)管理人員理應(yīng)對(duì)于激勵(lì)有相當(dāng)深的認(rèn)知，充分了解了激勵(lì)的作用之后，是否就能切實(shí)地按照馬斯洛的 需求層次理論對(duì)員工進(jìn)行很有成效的激勵(lì)呢？實(shí)際上要真正達(dá)到有效的激勵(lì)，管理人員還需要全面而深入 地了解激勵(lì)與維持的因素的區(qū)別，更好地利用激勵(lì)因素與需求層次理論進(jìn)行結(jié)合，對(duì)團(tuán)體進(jìn)行卓有成效地 激勵(lì)，以取得良

25、好的企業(yè)發(fā)展。激勵(lì)因素與維持因素1.激勵(lì)因素管理人員要進(jìn)行有效地激勵(lì)，就需要切實(shí)地充分利用激勵(lì)因素。激勵(lì)因素包括晉升、認(rèn)可、責(zé)任、工作本 身、成就、成長。如果企業(yè)能圓滿地達(dá)成員工所有的需求，對(duì)于企業(yè)來講付岀會(huì)很大。企業(yè)做岀大的付岀后，可以使員工更 加滿意，換一個(gè)角度講，即可以消除一些不滿，但是這么做未必就一定可以使員工受到激勵(lì)。也就是說， 員工的滿意也不一定就能代表員工受到了激勵(lì)。滿意和激勵(lì)是兩種不同的概念，激勵(lì)因素是可以激勵(lì)員工，讓員工們積極、主動(dòng)工作的一些因素。這些因 素能卓有成效地激發(fā)員工的激情、工作熱情、調(diào)動(dòng)其工作的積極性。2.維持因素還有一些因素可以消除員工們的不滿，但并不能帶來激勵(lì)

26、，這些因素叫做維持因素。維持因素包括公司的 政策、工作條件、同事關(guān)系、個(gè)人生活、保障、工資等各方面的條件。企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確地對(duì)自己所處的狀態(tài)進(jìn)行定位，依據(jù)企業(yè)的狀態(tài)采取相應(yīng)的與員工需工層次最相適合的不同的 激勵(lì)方法。在方法中，企業(yè)管理人員一定要注意要著眼于所有的激勵(lì)因素。區(qū)分激勵(lì)因素和維持因素1.激勵(lì)因素和維持因素的區(qū)別管理人員要正確地區(qū)分岀，公司做其中的哪些事情會(huì)使員工們能消除不滿，即維持因素；公司做其中的哪 些事情能有效地激勵(lì)員工，即區(qū)別哪些因素是能真正激勵(lì)員工的。關(guān)心員工的個(gè)人成長，給予員工更多的責(zé)任，肯定員工的工作成就，或工作本身所給員工帶來的挑戰(zhàn)性都 可以真正地激勵(lì)員工，使其努力地工作。實(shí)

27、際上，這些因素本身并不需要有實(shí)際的東西給予員工，如必須 要給員工漲工資，或必須要給予怎樣實(shí)際的東西，反而可能只需滿足員工內(nèi)心的需求即可。2.激勵(lì)的誤區(qū)實(shí)際上，公司管理人員往往過多地只注意到表面的東西，如工資、保障、企業(yè)的福利待遇、工作環(huán)境、同 事之間的關(guān)系和個(gè)人生活等各方面的問題。作為初級(jí)主管，一旦發(fā)現(xiàn)員工最近工作不太努力，就會(huì)特別快地想到待遇，然后希望可以通過什么方法幫 助員工多掙一點(diǎn)兒錢。甚至于有一些企業(yè)特別愿意給他們稍微負(fù)責(zé)一點(diǎn)兒的員工好的辦公室，給他們買不 同等級(jí)的辦公桌，所有這些東西都用來激勵(lì)員工。環(huán)境的改善只能暫時(shí)消除員工的不滿通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以上的辦公室、辦公桌以至于工資都可以消除

28、員工的一些不滿。但是，這些舉措只不過是 一時(shí)性的消除不滿。實(shí)際上，當(dāng)公司花了很多錢和精力按照要求提供相當(dāng)?shù)霓k公環(huán)境后，確實(shí)消除了員工的不滿，但是他們沒 有因?yàn)檫@些而更努力地去工作。這是因?yàn)?，這些行為只不過是一時(shí)性的消除不滿。漲工資是最容易讓員工不被激勵(lì)的因素 通過調(diào)查表示，漲工資是最容易讓員工不被激勵(lì)的因素。因?yàn)閱T工并不是在真空環(huán)境中工作，他們總是容 易進(jìn)行比較。有理論認(rèn)為員工首先考慮自己的收入和付出的比率，然后再將自己的收入付出與別人的 收入付出作比較。滿足員工對(duì)工資的不滿之后，員工又會(huì)很快地與其他人對(duì)比，會(huì)接著又提出更高的 要求，所以工資是最容易使員工不滿意的因素，使員工不被激勵(lì)，其它如福

29、利、工作等條件的因素也都屬 于短暫的因素?！咀詸z】請(qǐng)你判斷企業(yè)以下做法是否能有效地激勵(lì)員工，并說明理由。1企業(yè)運(yùn)作時(shí)會(huì)遇到一些問題，比如員工對(duì)福利待遇不滿，改善福利待遇可以使員工受到激勵(lì)嗎？2員工對(duì)辦公環(huán)境有怨言，改善辦公環(huán)境就可以讓員工受到激勵(lì)嗎？3同事之間的關(guān)系緊張，管理人員想辦法搞好同事間的關(guān)系，員工就受到激勵(lì)了嗎？見參考答案 2 1團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)管理人員面對(duì)的往往是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非僅僅是員工個(gè)體。因此，管理者需要清晰地明確團(tuán)隊(duì)的需求，將激 勵(lì)因素與不同層次的需求相對(duì)應(yīng)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)。1. 確定能保障員工生存的因素生存需求是指人們?yōu)榱松娴哪康乃璧氖挛?，例如水，住所等方面的心理需求。?/p>

30、先要確定能保障員工 生存的因素，如提供員工一些維持正常地工作和生活的最基本的保障和待遇，也就是一定要給予員工一個(gè) 能保證他正常生存的待遇。2. 安全需求的因素 安全的需求主要指人們保護(hù)自己身體和情感免受侵害的需求。關(guān)于員工的安全的需求，一般指福利、有保 障的機(jī)制，如簽訂合同的年限等問題。除了員工在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，不犯錯(cuò)誤，就可以保障工作之外，員工的安全需求還有其它的內(nèi)容。 由于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，員工不僅希望留在一個(gè)地方工作，還希望能切實(shí)地保障自己不被社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰， 因此企業(yè)需要提供員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使其跟上社會(huì)和時(shí)代的快速發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這樣也可以 滿足員工的安全的需求。培訓(xùn)是滿

31、足員工安全需求的另一種方式。3. 社會(huì)的需求社會(huì)的需求是指被接納和歸屬感，以及友誼、愛情，交流等各方面的需求。員工的的社會(huì)需求是指員工希 望能切實(shí)地在一個(gè)大的社會(huì)環(huán)境中與別人充分地交流和溝通。企業(yè)為員工創(chuàng)造環(huán)境，使其不僅在自己的部門中進(jìn)行溝通交流，也可以和公司的其它部門組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行有 效的溝通交流，甚至于和公司外界的環(huán)境進(jìn)行溝通和交流。也就是說，公司應(yīng)盡量地提供員工認(rèn)識(shí)外界的 機(jī)會(huì)。這樣，員工自身感覺融入了一個(gè)團(tuán)體，有了自身的歸宿感，而所處的團(tuán)體又為社會(huì)所接受，就很好 地滿足了員工的社會(huì)需求。4. 尊重的需求尊重的需求包括內(nèi)部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、認(rèn)可和關(guān)注等。員工尊重的

32、需求通 常包括：?jiǎn)T工希望別人分享自己所取得的成就；希望別人尊重自己的勞動(dòng)等。要滿足員工的尊重的需求，需要尊重員工的勞動(dòng)，對(duì)于員工所獲得成績(jī)表示及時(shí)的鼓勵(lì)。如可以在小事上 表示對(duì)員工工作的認(rèn)可，使其感受到自身的重要性。此外，每個(gè)員工都希望自己可以有一些職權(quán)，那么公 司可以適當(dāng)?shù)亟o予員工一些授權(quán)，讓其在一定的范圍內(nèi)可以充分地用他的職權(quán)來完成一些工作，這也是員 工被尊重的另一種需求。5. 自我實(shí)現(xiàn)的需求自我實(shí)現(xiàn)的需求處在馬斯洛需求理論的最上層，指發(fā)展自身的潛能，實(shí)現(xiàn)理想的需求，它是一種追求個(gè)人 能力極限的內(nèi)驅(qū)力，但是這并不意味著，只有底層的需求滿足之后，人才會(huì)產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的需求。表 2 1 團(tuán)隊(duì)的激

33、勵(lì)方式1不同層（欠牌足需求的方式生存的需求提供保障、待遇安空的需求提洪福利、有保障的機(jī)制，簽約年限等社會(huì)的需求提供部門內(nèi)部、不同部門間収及與社會(huì) 外界的交流尊蠡的需求分事員工的咸就、尊重員工由勞動(dòng)以艮 適時(shí)地給予員工認(rèn)可 表揚(yáng)和鼓勵(lì)自瓏實(shí)現(xiàn)的需求分事公司的目標(biāo)以及給予員工挑戰(zhàn)性的 工作實(shí)際上，人們的有些需求是交叉的，并不是說處在生存需求階段就完全不需要被尊重，這些需求實(shí)際上都 是綜合的、并存的，處在哪一層只是說明目前人在那種需求方面占主導(dǎo)地位，比較關(guān)注自己哪方面的需求。因此，企業(yè)的管理人員在員工并未達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)需求層次時(shí)，可以通過一些簡(jiǎn)單的方法引導(dǎo)員工，使其表 現(xiàn)岀自我實(shí)現(xiàn)的需求，然后滿足員工

34、的自我實(shí)現(xiàn)的需求。如可以吸引員工共同分享企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)以 及遠(yuǎn)景。此外，公司還可以安排員工從事一些挑戰(zhàn)性的工作，盡管員工自己不一定有把握做得到，但是如果公司給 予員工一定的授權(quán)、培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓其完成一項(xiàng)挑戰(zhàn)性的工作，當(dāng)他真的完成以后，就滿足了其自我實(shí)現(xiàn) 的需求。要注意的是，自我實(shí)現(xiàn)的過程并不等同于必須要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)?！颈局v小結(jié)】作為公司的管理層人員，要想更好地促進(jìn)公司的發(fā)展，就需要對(duì)員工進(jìn)行很好的激勵(lì)。在進(jìn)行激勵(lì)的過程 中，管理者首先要明白什么是激勵(lì)的因素、維持的因素，其具體的區(qū)別都有哪些？此外，隨著員工需求層 次的變化，激勵(lì)也要相應(yīng)地做出最適當(dāng)?shù)淖兓?，要善于用不同的激?lì)因素，激勵(lì)在不同層

35、次的人，以便滿 足員工們的需求，達(dá)到激勵(lì)的目的。最后，作為一名團(tuán)隊(duì)的管理者，不能只用一種方法去激勵(lì)所有的人，管理者要準(zhǔn)確地知道每位員工目前究 竟處于哪種層次的需求，要采用多種的方法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。【心得體會(huì)】第3講激勵(lì)的要素一分鐘激勵(lì)的必要性激勵(lì)的五要素利用激勵(lì)要素進(jìn)行正確的激勵(lì)兩種應(yīng)避免的激勵(lì)管理層人員了解了與激勵(lì)相關(guān)的理論之后，就需要針對(duì)激勵(lì)的因素進(jìn)行有效地激勵(lì)。主管或基層的經(jīng)理在 經(jīng)常進(jìn)行一些及時(shí)的或臨時(shí)的對(duì)員工的一些激勵(lì)，在激勵(lì)時(shí)一定要掌握一些要素，掌握了這些要素就可以 使激勵(lì)更加有效，真正很有成效地激勵(lì)到員工需求的層次，可以激發(fā)他們自覺地積極努力工作的熱情。一分鐘激勵(lì)的必要性在實(shí)際的

36、工作中，主管人員或基層經(jīng)理的激勵(lì)的操作方法需要注意一些問題：掌握何種激勵(lì)方式是正確的 或錯(cuò)誤的。通常情況下，管理者不會(huì)用很長的時(shí)間對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)。如通過與下屬進(jìn)行一個(gè)半小時(shí)的談話，然后每一 句話都是在激勵(lì)下屬，這不容易做到。一般而言，管理者通常運(yùn)用計(jì)時(shí)的方法來激勵(lì)。1. “ 一分鐘經(jīng)理”20世紀(jì)七八十年代“最基礎(chǔ)的管理圣經(jīng)”一一一分鐘經(jīng)理對(duì)于如何做好計(jì)時(shí)經(jīng)理，曾經(jīng)提到過幾個(gè)一分 鐘，其中包括一分鐘的目標(biāo)、激勵(lì)、批評(píng)等。也就是經(jīng)理能做岀的一個(gè)動(dòng)作是什么？分鐘的目標(biāo) 一分鐘的激勵(lì)一分鐘的批評(píng)-分鐘經(jīng)理2. “ 一分鐘”的內(nèi)涵 緊接著的動(dòng)作是這三個(gè)“一分鐘”所包含的內(nèi)容之一，當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工做得不好時(shí)

37、，要馬上進(jìn)行批評(píng)；當(dāng) 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工做得好時(shí)，要馬上進(jìn)行激勵(lì)。此外，“一分鐘”還說明經(jīng)理所要做的批評(píng)、激勵(lì)以及目標(biāo)都是很短暫而且明確的。分鐘的含義：J 馬上去做批評(píng)、激勵(lì)和目標(biāo)都是短暫明確的激勵(lì)的五要素管理人員如何最大限度地充分利用“一分鐘”的激勵(lì)要素進(jìn)行激勵(lì)，使得員工在一分鐘內(nèi)受到激勵(lì)，滿足 需求？以下對(duì)話包含了“一分鐘”激勵(lì)的要素，可以看岀，該經(jīng)理的激勵(lì)的效果很不錯(cuò)。整個(gè)激勵(lì)過程很 短，主管大概只說了三句話，但是，員工最后的反饋卻是精神振奮，非常高興。安娜：經(jīng)理，還沒有回家呀？經(jīng)理：沒有，坐坐，還在工作呢？對(duì)了，你昨天給我的報(bào)告我已經(jīng)看過了，確實(shí)非常的好，尤其是對(duì)比的 那一組數(shù)據(jù)，對(duì)我們后面

38、的工作肯定會(huì)有很大好處的，看，我很高興，最近這幾個(gè)月你的進(jìn)步非?？?，希 望你能戒驕戒躁地繼續(xù)努力。安娜：謝謝經(jīng)理，我一定會(huì)繼續(xù)努力的。經(jīng)理：好，要注意身體，早點(diǎn)兒回家，再見。安娜（心里想）：看來我的努力還是有成效的，那組需要對(duì)比的數(shù)據(jù)我可真是費(fèi)了好大的功夫才弄岀來的, 能充分得到主管的認(rèn)可真是太好了，在這種環(huán)境下工作感覺真是不錯(cuò)。分析該主管的激勵(lì)過程可以發(fā)現(xiàn)激勵(lì)過程中的一些要素:激勵(lì)的五真素，及時(shí)具休闡述益處加上個(gè)人感置代再接再厲粹的藪勵(lì)1.及時(shí)主管說的第一句話：“安娜，我看了你昨天完成的報(bào)告非常不錯(cuò)”。評(píng)價(jià)的是昨天的報(bào)告，這說明激勵(lì)需 要及時(shí)的反饋。正確地進(jìn)行激勵(lì)的五要素之一就是“及時(shí)”，這

39、樣不會(huì)讓員工摸不著頭腦，能有效地進(jìn)行 很好的溝通。2.具體主管在肯定報(bào)告不錯(cuò)的基礎(chǔ)上，又具體指岀了不錯(cuò)的原因：對(duì)比的那一組數(shù)據(jù)突岀的非常詳細(xì)?！熬唧w” 是有效激勵(lì)五要素的第二要素，具體的激勵(lì)作用在于使得員工明確問題所在，能較好地進(jìn)行溝通。3. 闡述益處接下來主管又說了一句：“這對(duì)我們調(diào)整和實(shí)施下一步計(jì)劃非常有幫助”。主管表明了員工工作所帶來的 好處，也就是說將利益表述清楚。這樣使得員工對(duì)于公司有歸屬感，同時(shí)滿足了他的尊重需求以至于自我 實(shí)現(xiàn)的需求。“闡述益處”是進(jìn)行有效激勵(lì)的第三個(gè)要素。4. 個(gè)人感受然后主管又說：“我非常高興，最近幾個(gè)月你進(jìn)步的非常快”。這是主管的個(gè)人感受。主管加入了個(gè)人的感

40、受后，有效地促進(jìn)了員工的工作熱情和積極性，滿足了其被認(rèn)可的需求?！皞€(gè)人感受” 是進(jìn)行有效激勵(lì)的第四個(gè)要素。5. 再接再厲最后主管說：“我希望你戒驕戒躁地繼續(xù)努力”。這是主管期望員工再接再厲。通過鼓勵(lì)員工再接再厲, 能有成效地使員工更有積極的工作熱情?！霸俳釉賲枴钡墓膭?lì)是有效激勵(lì)的第五個(gè)要素。激勵(lì)的五妾素安娜我看了你昨天完成的報(bào)吿，確實(shí)非常不錯(cuò)及時(shí) 特別是對(duì)比的那一組數(shù)據(jù)，非常的詳細(xì)一一具障這對(duì)琥們調(diào)整和實(shí)施下一步計(jì)劃非常有幫助一一闡述益我非常高興，最后的幾個(gè)月你迸步得非?？煲灰蝗烁杏X希望你能戒驕戒躁地繼埃努力一一再接再厲利用激勵(lì)要素進(jìn)行正確的激勵(lì)作為一名好的主管、經(jīng)理，需要養(yǎng)成良好的激勵(lì)習(xí)慣，

41、將所學(xué)到的理論慢慢地融入到實(shí)際的行為中。只有平時(shí)認(rèn)真不斷地練習(xí)使用激勵(lì)的技巧，包含以上五個(gè)要素，管理人員才能在日常的實(shí)際工作中，有效 地激勵(lì)員工。對(duì)下屬進(jìn)行一分鐘激勵(lì)時(shí)，管理者首先應(yīng)在大腦中組織好激勵(lì)的內(nèi)容，將有效激勵(lì)的五個(gè)因 素包含進(jìn)去，正確的激勵(lì)成為習(xí)慣之后，管理者的激勵(lì)話語自然就會(huì)相應(yīng)地變成固定的邏輯。養(yǎng)成正確激勵(lì)的習(xí)慣：理論結(jié)合實(shí)際習(xí)使用A在實(shí)際工作中不斷地練【自檢】請(qǐng)指岀以下激勵(lì)的不當(dāng)之處。主管：對(duì)了，安娜，我想起來上個(gè)月你做的那個(gè)報(bào)告，還不錯(cuò)。安娜：（莫名其妙）是嗎？謝謝。（心理活動(dòng)）哪個(gè)報(bào)告？我做什么了就說不錯(cuò)。是不是對(duì)我最近的報(bào)告 不滿意？見參考答案3- 1兩種應(yīng)避免的激勵(lì)即便

42、掌握了以上有效激勵(lì)的五個(gè)要素，企業(yè)管理人員在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意避免以下的兩種激勵(lì)。兩種應(yīng)避免的激勵(lì):攜平衙公正派1.搞平衡喜歡搞平衡的主管認(rèn)為每位員工都應(yīng)平等地享有相同的機(jī)會(huì)，如果達(dá)不到平均化，那么即使放棄，也不能 變得“貧富不均”?！九e例】某經(jīng)理和手下的四位員工開會(huì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有四聽飲料。經(jīng)理：今天招集大家來開個(gè)會(huì)，這個(gè)會(huì)是這樣的員工：經(jīng)理，你喝吧。經(jīng)理：你喝，你喝，哎，小王的呢？員工：今天就買了四聽。經(jīng)理：那這樣吧，大家克服一下都別喝了。是這樣子，今天招集大家來開個(gè)會(huì)，這次活動(dòng)小張表現(xiàn)得非常 不錯(cuò)，每天早來晚歸的，當(dāng)然了小李、小吳、小王你們也很辛苦，大家對(duì)這次活動(dòng)的貢獻(xiàn)都很大。是吧。員工

43、：活動(dòng)的成功可不是早來晚走就能做到的，還需要運(yùn)用腦力進(jìn)行策劃組織，把我的工作和跑上跑下混 在一起，真沒意思。上例中，當(dāng)該經(jīng)理發(fā)現(xiàn) 5 個(gè)人開會(huì)，卻只有 4 聽飲料，另外一個(gè)人不能喝到時(shí)，他甚至于和員工們講，大 家都不要喝了，原因是不能實(shí)現(xiàn)平均化。實(shí)際上，本來經(jīng)理的目的是好的，該經(jīng)理的初衷是想激勵(lì)整個(gè)的 團(tuán)隊(duì)，希望團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)感覺到舒服。經(jīng)理的錯(cuò)誤盡管經(jīng)理的初衷非常好，但是他在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，卻存在了問題。經(jīng)理開始所講的“這次活動(dòng)中小張表現(xiàn)的 非常突出，每天都早來晚走，當(dāng)然小王、小吳、小李也非常辛苦，跑上跑下的對(duì)這次貢獻(xiàn)也非常大”，可 以看出，經(jīng)理的講話中根本沒有任何重點(diǎn)。實(shí)際上，經(jīng)理的意思也不過就

44、是向員工們說“大家辛苦了”。其實(shí)，經(jīng)理的真實(shí)本意是想激勵(lì)小張，因?yàn)樾埓_實(shí)做出了非常突出的貢獻(xiàn)，但是基于在表揚(yáng)小張的同時(shí)， 經(jīng)理因擔(dān)心其他員工得不到激勵(lì)，因此，將其他員工也都全部納入了表揚(yáng)的范圍。經(jīng)理這樣激勵(lì)的后果是什么呢？這樣之后，小張受到激勵(lì)了嗎？可以設(shè)想，小張一開始時(shí)會(huì)比較高興，后 來一定會(huì)想，活動(dòng)的成功并不是早來晚走就能做到的，還需要運(yùn)用腦力。小張認(rèn)為他所做的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同， 不愿意把自己做出的突出貢獻(xiàn)與其他員工的普通工作并列。經(jīng)理的心態(tài)為什么經(jīng)理會(huì)這么做呢？搞平衡的經(jīng)理是懷著這樣一種心態(tài)，就是要討好員工，因?yàn)榻?jīng)理的目標(biāo)是通過員 工團(tuán)隊(duì)來達(dá)到，經(jīng)理不想得罪任何一個(gè)人。但是，有些搞平衡的經(jīng)理會(huì)分析團(tuán)隊(duì)里每位成員的各自特點(diǎn)，判斷誰可能好說話，再進(jìn)行激勵(lì)。在這種團(tuán) 隊(duì)里，員工會(huì)覺得特別不受激勵(lì)。在實(shí)際的激勵(lì)活動(dòng)中，很多主管都容易犯這樣的錯(cuò)誤。主管或經(jīng)理原本想利用一個(gè)機(jī)會(huì)讓所有的人都受到 激勵(lì)，但是恰恰會(huì)適得其反。因?yàn)楣芾碚咧攸c(diǎn)需要表揚(yáng)和激勵(lì)的人往往不但沒有受到激勵(lì)，反而受到了不 激勵(lì)的負(fù)面影響。2公正派與搞平衡相對(duì)的是“公正派”，這是主管需要