論文建筑工程施工項(xiàng)目成本控制方法研究.doc

1、摘 要 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而作為自由微利行業(yè)的建筑施工企業(yè)更是如此。近幾年，建筑企業(yè)發(fā)展迅速。隨即今年金融風(fēng)暴的影響，建筑行業(yè)受到影響更加大，企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，因此，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上就是成本競(jìng)爭(zhēng)。施工企業(yè)想在建筑行業(yè)上生存。關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟(jì)效益，并使其最大化，同時(shí)也為贏得更廣闊的市場(chǎng)提供有利的條件和前提，為此在建筑工程施工項(xiàng)目的成本控制成為施工項(xiàng)目成本控制的方法研究。因此，施工項(xiàng)目的成本控制的方法在施工企業(yè)中顯示尤為重要，對(duì)施工項(xiàng)目成本控制的方法進(jìn)行研究具有重要意義。本文以

2、建筑工程施工項(xiàng)目成本控制方法為研究對(duì)象,以有效實(shí)施施工企業(yè)成本控制為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)先進(jìn)項(xiàng)目成本控制理論的介紹，討論和研究了項(xiàng)目成本控制的分析方法、以計(jì)劃成本為中心的集成WBS、OBS、CBS的成本控制方法。并且對(duì)建筑工程項(xiàng)目的組織架構(gòu)進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了各崗位的責(zé)任，以增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目；成本控制；WBS、OBS、CBS集成；施工定額目錄前言. I第1章緒論. 11.1選題背景. 11.2研究目的. 11.3建筑工程施工項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀. 2第2章項(xiàng)目成本控制理論. 52.1項(xiàng)目管理. 52.2成本控制的概念. 62.3成本控制理論的發(fā)展. 82.4成本控制的

3、體系. 102.5成本控制的相對(duì)性. 11第3章施工項(xiàng)目成本控制方法. 133.1施工項(xiàng)目成本的控制分析方法. 133.2圍繞計(jì)劃成本的成本控制. 18第4章施工項(xiàng)目成本控制組織措施. 264.1項(xiàng)目成本管理的層次和職責(zé)劃分. 264.2項(xiàng)目經(jīng)理部組織的再設(shè)計(jì). 274.3項(xiàng)目管理人員的成本責(zé)任分析. 294.4確保項(xiàng)目管理人員的穩(wěn)定. 304.5運(yùn)用成本控制的組織措施解決的問(wèn)題. 31第5章結(jié)論. 32致謝. 33參考文獻(xiàn). 34前言 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織，外國(guó)建筑施工企業(yè)也將進(jìn)入我國(guó)，加之今年金融風(fēng)暴的影響，我國(guó)建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加是日趨激烈，施工企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生

4、存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量好，工期短，造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。按照這一要求施工企業(yè)不僅要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)以合格質(zhì)量完成施工項(xiàng)目，而且要求施工企業(yè)通過(guò)運(yùn)用管理方法和手段加強(qiáng)成本控制，努力降低成本，提高管理水平。 目前，由于許多施工企業(yè)在多年的工程管理中，一向重視進(jìn)度和質(zhì)量管理，輕視成本管理和控制方法的過(guò)程，使成本控制方法的運(yùn)用未能起到應(yīng)有的作用。成本是衡量企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，施工企業(yè)的成本由直接成本和間接成本構(gòu)成。直接成本包括企業(yè)管理人員的工資、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、物資消耗費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、工程保修費(fèi)、工程排污費(fèi)以及其它費(fèi)用等。施工項(xiàng)目的成本控制，通常是指在項(xiàng)目成本的形

5、成過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開(kāi)支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目的成本控制，伴隨著項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)程漸次、全方位地展開(kāi)。第1章緒論1.1選題背景隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深化，建筑施工企業(yè)已全面實(shí)行改制，企業(yè)將全面走向市場(chǎng)，并同外國(guó)建筑施工企業(yè)一起在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，這使企業(yè)需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過(guò)對(duì)項(xiàng)目組織的實(shí)施，由此帶來(lái)的可觀經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。那么實(shí)施建設(shè)好每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，在保證質(zhì)量、安全的前提下，節(jié)約成本

6、投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，并使其最大化，將是建設(shè)完成好每個(gè)施工項(xiàng)目的關(guān)鍵，也是施工企業(yè)生存的根本，同時(shí)也是為贏得更廣闊的市場(chǎng)提供有利的條件和前提。換個(gè)角度看，就是說(shuō)，施工項(xiàng)目成本控制管理就越顯得重要，成本管理成為施工項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。實(shí)際上，質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、資源管理、安全管理等，無(wú)不與其息息相關(guān)，在每一項(xiàng)管理內(nèi)容的每一個(gè)過(guò)程中，成本都無(wú)不伸出無(wú)形的手，在制約、影響、推動(dòng)或阻滯著各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)，并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。1.2研究目的當(dāng)前在施工企業(yè)成本管理中，存在著許多問(wèn)題。首先是對(duì)施工項(xiàng)目成本管理認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)。長(zhǎng)期以來(lái)，施工項(xiàng)目成本管理方面存在重實(shí)際成本的計(jì)算和分析，輕全過(guò)程的

7、成本管理；重制造成成本的核算，輕采購(gòu)成本、工藝成本和質(zhì)量成本；重財(cái)會(huì)人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。其次，施工項(xiàng)目成本管理粗放。很多施工企業(yè)管理水平總體不高，尤其在基礎(chǔ)管理方面，長(zhǎng)期停滯在“領(lǐng)導(dǎo)一人說(shuō)了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。目前的一些工程項(xiàng)目的成本管理措施，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，具體由誰(shuí)去做、怎樣做、做到什么程度都沒(méi)有涉及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無(wú)法執(zhí)行。最后，管理中缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。因此，本文選擇建筑工程施工項(xiàng)目成本控制方法為主題進(jìn)行研究，以期豐富建筑工程施工企業(yè)成本控制理論以及對(duì)我國(guó)建筑工程施工企業(yè)

8、成本管理工作有所參考。1.3建筑工程施工項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀目前，我國(guó)施工企業(yè)施工項(xiàng)目成本管理走的是一條粗礦的路子，即使有一些較為“先進(jìn)”的建筑施工企業(yè)結(jié)合自身的施工項(xiàng)目成本管理方面的經(jīng)驗(yàn)和方法，提出了一些進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的措施和手段，但在施工項(xiàng)目成本管理方面還仍然不夠完善。目前建筑工程施工項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為：（一）成本管理和成本控制的基礎(chǔ)工作差許多施工企業(yè)沒(méi)有建立健全成本控制制度，也沒(méi)有實(shí)施有效的成本控制，具體表現(xiàn)在：1企業(yè)沒(méi)有原始記錄制度或制度不健全，固定資產(chǎn)報(bào)廢沒(méi)有報(bào)廢清單，材料出入庫(kù)沒(méi)有附相關(guān)的原始單據(jù)或隨有原始單據(jù)但簽字不全等；2在定額管理制度方面，由于企業(yè)沒(méi)有制定先進(jìn)而又

9、可行的材料、燃料、動(dòng)力等消耗定額，不能據(jù)以評(píng)價(jià)耗費(fèi)是否合理、節(jié)約，不能據(jù)以控制耗費(fèi)、降低施工成本。3在計(jì)量驗(yàn)收制度方面，沒(méi)有適當(dāng)?shù)挠?jì)量手段和計(jì)量設(shè)施，難以保證各項(xiàng)物資計(jì)量的準(zhǔn)確性。4存貨的清查盤(pán)點(diǎn)制度方面，不能準(zhǔn)確反映施工過(guò)程中的各項(xiàng)消耗和支出，不能形成完整的存貨盤(pán)點(diǎn)原始記錄等。5管理費(fèi)用等期間費(fèi)用沒(méi)有預(yù)算和控制指標(biāo)，沒(méi)有部門(mén)、個(gè)人控制指標(biāo)和限額，也沒(méi)有超額和節(jié)約的獎(jiǎng)罰，造成管理費(fèi)用嚴(yán)重超支和失控。（二）施工人員成本控制意識(shí)薄弱，重生產(chǎn)、輕效益經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，施工企業(yè)也在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體制的改革，這在一定程度上促進(jìn)了施工企業(yè)成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業(yè)仍普遍存在這樣一些問(wèn)題

10、：1施工組織設(shè)計(jì)階段忽視施工準(zhǔn)備，人員、機(jī)器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接對(duì)成本的影響。由于缺乏科學(xué)的計(jì)劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費(fèi)、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項(xiàng)目的成本支出。一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備不足，一有條件便匆匆備料，材料進(jìn)場(chǎng)后不能合理堆放，驗(yàn)收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎(jiǎng)懲措施不力，導(dǎo)致材料大量浪費(fèi)。一些項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進(jìn)越好，造成了設(shè)備資源的浪費(fèi)。設(shè)備使用當(dāng)中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率、使用率低。這些因素均增加了費(fèi)用支出。2施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質(zhì)量成本和“工期成本”。工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施

11、所發(fā)生的一切費(fèi)用。由于施工企業(yè)推行項(xiàng)目法管理，各工程項(xiàng)目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤(rùn)中心而不是成本中心，無(wú)法真正的對(duì)工程成本產(chǎn)生影響。作為成本控制中心的項(xiàng)目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標(biāo)取得信譽(yù)，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識(shí)，對(duì)工期成本及項(xiàng)目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。3施工后期忽視成本分析、評(píng)價(jià)與考核。目前各企業(yè)的財(cái)務(wù)主管嚴(yán)格來(lái)說(shuō)僅僅是會(huì)計(jì)主管，而諸多會(huì)計(jì)人員工作也僅局限于成本核算，而對(duì)成本的超支（結(jié)余）的項(xiàng)目、原因不作分析或分析不祥，沒(méi)有意識(shí)到自己應(yīng)該為決策人員提供有針對(duì)性的成本管理依

12、據(jù)或意見(jiàn)。（三）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機(jī)制施工企業(yè)工程成本控制普遍缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問(wèn)題是工程資金能否到位；技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；工人最為關(guān)心的問(wèn)題是工資能否保證，資金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會(huì)自然而然的認(rèn)為這是一個(gè)會(huì)計(jì)方面的概念，是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及。財(cái)務(wù)部門(mén)雖然對(duì)成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個(gè)項(xiàng)目部的職能部門(mén)，沒(méi)有權(quán)利指揮管理其他各部門(mén)。財(cái)務(wù)主管（項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師）在多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中接受了貨幣資金的資

13、金時(shí)間價(jià)值理論，忙于預(yù)付款的索取、工程款的結(jié)算以及對(duì)財(cái)務(wù)人員的傳道、授業(yè)解惑，對(duì)成本控制一時(shí)不知如何下手。事實(shí)上，每一個(gè)人都涉及到了成本控制活動(dòng)，但并不是每個(gè)人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個(gè)人都能明白如何去對(duì)成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責(zé)任，成本目標(biāo)無(wú)從落實(shí)。經(jīng)常性的低價(jià)中標(biāo)和長(zhǎng)時(shí)期的艱苦創(chuàng)業(yè)，使得項(xiàng)目部員工對(duì)資金少有幻想。資金發(fā)放往往表現(xiàn)為對(duì)工程某一形象進(jìn)度的慶賀行為，如主體工程竣工獎(jiǎng)等，此類資金的發(fā)放范圍僅限于從事某工程項(xiàng)目超過(guò)一定期限的人員，且根據(jù)實(shí)際工作日人人均等有份。另外，由于沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸

14、于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵(lì)機(jī)制，職工從事成本控制的積極性就無(wú)法調(diào)動(dòng)。對(duì)成本的超支、結(jié)余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業(yè)管理層無(wú)法真正了解成本運(yùn)行狀況，難以進(jìn)行成本控制和成本決策工作。（四）成本管理計(jì)算手段落后，預(yù)測(cè)、分析缺乏科學(xué)依據(jù)從成本管理的方法看，我國(guó)經(jīng)過(guò)幾十年的成本管理與實(shí)踐的探索，從理論上形成了一套關(guān)于成本預(yù)測(cè)、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理體系。但是，企業(yè)在運(yùn)用這些方法進(jìn)行管理的時(shí)候，還存在諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問(wèn)題，企業(yè)缺乏適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的成本管理方法。從成本管理手段來(lái)看，成本管理仍處于工操

15、作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠(yuǎn)。隨著影響施工項(xiàng)目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過(guò)電算化手段進(jìn)行成本管理。實(shí)施施工項(xiàng)目成本控制，必須對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、分析，但是，由于我國(guó)起重機(jī)起步較晚，在施工項(xiàng)目成本管理方面的應(yīng)用尚不普及，這便使得成本計(jì)算與分析仍然停留在手工階段。成本控制實(shí)際上就是通過(guò)信息流來(lái)控制物流的過(guò)程，沒(méi)有信息流，物流就會(huì)無(wú)法控制，信息流的任何堵塞，都會(huì)造成物流的混亂，成本控制就會(huì)無(wú)能為力。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實(shí)際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到成本控制的效果。缺乏靈敏的成本資料系統(tǒng)，不能為成本控制

16、經(jīng)濟(jì)地提供及時(shí)、準(zhǔn)確、適用的信息，是目前施工企業(yè)共同的問(wèn)題。（五）管理人員素質(zhì)不高，管理組織薄弱要搞好成本管理，關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，企業(yè)成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識(shí)。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要特征。當(dāng)前，企業(yè)各級(jí)成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，成本管理混亂，上下級(jí)成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級(jí)成本管理組織不能很好的完成上級(jí)成本管理組織下達(dá)的任務(wù)，企業(yè)各部門(mén)之間的相互協(xié)調(diào)與配合不默契。第2章 項(xiàng)目成本控制理論2.1項(xiàng)目管理2.1.1項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目:是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行

17、的一次努力。施工項(xiàng)目其有如下特征:(1)整體性；(2)一次性；(3)獨(dú)特性；(4)生命周期屬性；(5)約束性；（6）漸進(jìn)明細(xì)性。項(xiàng)目管理:就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)工作之中，實(shí)或超過(guò)項(xiàng)目厲害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的要求和期望，其特點(diǎn):(1)復(fù)雜性； (2)創(chuàng)造性；(3)需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門(mén)的項(xiàng)目組織；(4)目經(jīng)理起著重要的作用。2.1.2項(xiàng)目管理要素項(xiàng)目管理的六要素即工作范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、組織、客戶滿意度。對(duì)一般項(xiàng)目而言，其項(xiàng)目管理就是如何處理質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者之間的關(guān)系，使之平衡協(xié)調(diào)，如圖2.1。在研究項(xiàng)目成本與質(zhì)量關(guān)系時(shí)，典型方法是價(jià)值工程分析運(yùn)用，實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中由于這一工

18、作受一定的時(shí)間制約，必須在一定的時(shí)間內(nèi)完成，成本價(jià)格的時(shí)限性，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的時(shí)期性，技術(shù)指標(biāo)的極限性，這些極限性都有以一定的時(shí)間為終點(diǎn):在研究項(xiàng)目成本與時(shí)間的關(guān)系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，實(shí)際工作過(guò)程中受質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制約，以完成某一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為前提條件;在研究項(xiàng)目的質(zhì)量與時(shí)間關(guān)系中，主要方法是技術(shù)方案，資源優(yōu)化配置等，要完成這兩者的平衡要求，受制于成本這一關(guān)鍵制約條件。2.2成本控制的概念2.2.1成本成本是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是商品價(jià)值的主要構(gòu)成部分。馬克思科學(xué)的分析了資本主義經(jīng)濟(jì)條件下，商品價(jià)值的構(gòu)成，他認(rèn)為“成本是商品生產(chǎn)過(guò)程中消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)等必要?jiǎng)趧?dòng)的貨幣表現(xiàn)，是產(chǎn)品價(jià)值的最

19、重要組成部分，是一個(gè)在生產(chǎn)要素上耗費(fèi)的醬價(jià)值C+V的等價(jià)物或補(bǔ)償價(jià)值”，馬克思對(duì)成本的考察，是既看耗費(fèi)，又重視補(bǔ)償，這是馬克思對(duì)成本涵義的完整理解。2.2.2控制及其要素控制是指按照一定的條件和預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)一個(gè)進(jìn)程或一系列事件施加影響，使其達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種有組織的行為?；蛘哒f(shuō)，是指一個(gè)系統(tǒng)通過(guò)某種信息的傳遞、交換或處理，發(fā)出指令，調(diào)節(jié)另一個(gè)系統(tǒng)的行為，使其穩(wěn)定地按照既定的軌道行進(jìn)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)?？刂谱鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)，必須具備施控主體、受控對(duì)象、控制目標(biāo)、調(diào)節(jié)功能和信息反饋五個(gè)基本要素?？刂谱鳛榭刂评碚撝凶顬榛镜母拍?，其比較直觀的定義是：控制是施控主體對(duì)受控客體的一種能動(dòng)作用，這種作用能使

20、受控客體根據(jù)施控主體的預(yù)定目的而運(yùn)作，并最終實(shí)現(xiàn)這一目的。要實(shí)現(xiàn)對(duì)一件事物的控制，應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)條件：（1）被控制對(duì)象必須存在多種發(fā)展變化的可能性。如果事物發(fā)展變化的可能性只有一種，也就無(wú)所謂控制了。（2）客觀事物發(fā)展的各種可能性是可選擇的，如果無(wú)法選擇，也談不上控制。（3）客觀事物在發(fā)展過(guò)程中，為達(dá)到控制目的，必須創(chuàng)造一定的條件，具備一定的控制能力。也就是說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，可以通過(guò)施加一些人為的控制措施就可能了?？赡苄钥臻g是控制論的出發(fā)點(diǎn)，客觀事物在可能性空間的發(fā)展變化是由于事物發(fā)展自身的“不穩(wěn)定性”造成的，可能性空間與不穩(wěn)定性成正比關(guān)系變化。所以控制歸根結(jié)底是一個(gè)在事物發(fā)展變化的可能性空

21、間中進(jìn)行有方向、有目的的選擇過(guò)程?？刂谱鳛橐环N有目的的行為，其目標(biāo)有兩類：一類是保持系統(tǒng)（或是過(guò)程）的原有狀態(tài)，一旦發(fā)生偏離，就將其糾正到原有狀態(tài)，這類控制目標(biāo)主要通過(guò)事后控制來(lái)實(shí)現(xiàn)；另一類是通過(guò)控制引導(dǎo)系統(tǒng)達(dá)到新的、預(yù)期的狀態(tài)，這主要通過(guò)事前控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。事前控制是指通過(guò)對(duì)輸入信息的監(jiān)測(cè)，設(shè)法預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的偏差，在問(wèn)題出現(xiàn)之前就作以調(diào)整。事后控制是以過(guò)程的輸出作為同一過(guò)程的輸入，用信息來(lái)觸發(fā)動(dòng)作，在系統(tǒng)中形成一個(gè)信息回路。2.2.3成本控制結(jié)合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程

22、中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。運(yùn)用控制理論指導(dǎo)成本控制實(shí)踐，是成本控制管理的一個(gè)重要發(fā)展，也是現(xiàn)代成本管理的重要標(biāo)志與內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)成本控制有三種控制方法：（1）事前控制，也叫前饋控制；（2）事中控制，又叫現(xiàn)場(chǎng)控制；（3）事后控制，也叫反饋控制。而成本控制的基本程序包括三個(gè)步驟：（1）確定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)成本控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況與結(jié)果；（3）糾正脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的偏差；此外，在成本控制活動(dòng)中還首先應(yīng)當(dāng)明確成本控制的環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看，成本控制的環(huán)節(jié)應(yīng)是企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各階段。具體講又包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售

23、三個(gè)階段。即企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者提供某種勞務(wù)，在供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售過(guò)程中所發(fā)生的以貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費(fèi)用支出都就是成本控制的對(duì)象。由于時(shí)間因素以及部門(mén)權(quán)責(zé)范圍的劃分，成本有可控成本與不可控成本之分。它們只是相對(duì)而言，有時(shí)是可以互相轉(zhuǎn)化的。例如：公司管理費(fèi)對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)是不可控的，但對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)又是可控的，因而廣義的成本控制對(duì)象就應(yīng)當(dāng)包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費(fèi)用支出。2.3成本控制理論的發(fā)展成本控制的發(fā)展階段是隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展起來(lái)的，大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：1產(chǎn)品制造成本控制階段（20世紀(jì)30年代之前）在20世紀(jì)以前，成本會(huì)計(jì)的發(fā)展進(jìn)程比較緩慢，當(dāng)時(shí)的管理者只是注重

24、產(chǎn)品的實(shí)際成本計(jì)算，用來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)和期間損益的計(jì)量。自30年代開(kāi)始，隨著資本主義社會(huì)生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件更加復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，迫使企業(yè)必須合理地進(jìn)行內(nèi)部管理。標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算應(yīng)運(yùn)而生，被企業(yè)用作改善經(jīng)營(yíng)、控制成本水平和進(jìn)一步提高盈利的重要手段。標(biāo)準(zhǔn)成本的原理是：預(yù)先制定作為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值與實(shí)際數(shù)值的比較和差異分析，來(lái)測(cè)定經(jīng)營(yíng)效率，并通過(guò)明確責(zé)任歸屬和差異原因，改善經(jīng)營(yíng)管理。由于它一開(kāi)始就與生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)程緊密結(jié)合，因而帶有明顯的成本管理色彩。20世紀(jì)20年代末，由于西方資本主義國(guó)家的經(jīng)濟(jì)劇烈波動(dòng)，理想標(biāo)準(zhǔn)成本難以再發(fā)揮成本控制的作用，人們普遍要

25、求以現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)取代理想標(biāo)準(zhǔn)成本。從而使標(biāo)準(zhǔn)成本具有較強(qiáng)的可操作性和可實(shí)現(xiàn)性，在產(chǎn)品實(shí)際成本控制中能更有效的發(fā)揮作用。它是控制產(chǎn)品成本和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的一種有效的方法。2責(zé)任成本控制階段（20世紀(jì)30年代-50年代）20世紀(jì)30年代，美國(guó)工業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，科技的進(jìn)步更加迅猛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，西方資本主義企業(yè)廣泛推行職能管理與行為科學(xué)管理以增加競(jìng)爭(zhēng)力，成本高低成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志，責(zé)任成本控制就是在這個(gè)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，一種成本發(fā)生與職能部門(mén)或個(gè)人的責(zé)任相結(jié)合的成本控制方法。責(zé)任成本作為責(zé)任會(huì)計(jì)的重要組成部分，是為評(píng)價(jià)考核企業(yè)各成本責(zé)任中心而實(shí)行的一種成本控制制度

26、。它是通過(guò)對(duì)成本形成有關(guān)各責(zé)任部門(mén)（或個(gè)人）的考核與評(píng)價(jià)，來(lái)調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理部門(mén)控制成本的積極性，從而實(shí)現(xiàn)控制產(chǎn)品成本目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本與責(zé)任成本的區(qū)別主要在于：標(biāo)準(zhǔn)成本是以產(chǎn)品這一無(wú)生命的物體為控制對(duì)象，而責(zé)任成本是以企業(yè)各部門(mén)或個(gè)人作為控制對(duì)象，從而大大提升了人在成本發(fā)生過(guò)程中的關(guān)鍵和約束性作用，使成本控制活動(dòng)的效果明顯提高，因而責(zé)任成本控制在第二次世界大戰(zhàn)后得到迅速的推廣與發(fā)展。3綜合性目標(biāo)成本管理階段（20世紀(jì)50年代）這一階段最顯著的特點(diǎn)，一是注重事前控制的綜合性目標(biāo)成本管理，二是提出了變動(dòng)成本法。以前的產(chǎn)品成本控制與責(zé)任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實(shí)際量（產(chǎn)品的實(shí)際成本或

27、是責(zé)任成本）與目標(biāo)。（標(biāo)準(zhǔn)成本或是定額成本）的差異分析和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行，這對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的損失于事無(wú)補(bǔ)。而在20世紀(jì)50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標(biāo)的重要組成部分，成本控制也發(fā)展為突出事前控制的綜合性目標(biāo)成本控制。它既包括了對(duì)成本發(fā)展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產(chǎn)工人，從而進(jìn)入了廣義成本控制階段。一種較為常見(jiàn)的方法就是變動(dòng)成本法，它試行于20世紀(jì)30年代，變動(dòng)成本法在系統(tǒng)成本控制中發(fā)揮了獨(dú)特的作用，它解決了傳統(tǒng)的全部成本法提供的會(huì)計(jì)信息無(wú)法滿足企業(yè)預(yù)測(cè)、決策需要的問(wèn)題：（1）能取人成本的夏季是由于業(yè)務(wù)量上升

28、還是控制的結(jié)果，便于明確責(zé)任歸屬。（2）重視固定成本控制，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實(shí)施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以前，可以將重點(diǎn)內(nèi)容放到變動(dòng)成本控制的實(shí)施，通常跟生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相關(guān)。對(duì)于固定的期間費(fèi)用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關(guān)，使得成本控制更為綜合與全面。2.4成本控制的體系成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價(jià)值最大化的成本控制系統(tǒng)。從控制時(shí)間和控制層次兩個(gè)角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：1全過(guò)程的成本控制全過(guò)程的成本控制是對(duì)產(chǎn)品整個(gè)壽命周期成本的控制，它將控制從制造過(guò)程向前延伸到設(shè)計(jì)過(guò)程，向后延伸到使用過(guò)程，包括產(chǎn)品

29、的設(shè)計(jì)、研制、工藝、制造、供銷、運(yùn)輸、儲(chǔ)存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預(yù)測(cè)出來(lái)，并通過(guò)一些控制措施，對(duì)它進(jìn)行控制，消除對(duì)企業(yè)成本的負(fù)面影響，以減少成本的超支。此時(shí)對(duì)各種影響因素預(yù)測(cè)的可靠程度、詳盡程度及其與實(shí)際情況的吻合程度，對(duì)前饋控制的有效性起著決定性作用。與反饋控制相比，前饋控制有幾個(gè)特點(diǎn)：（1）反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對(duì)象，而前饋控制是以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)為控制對(duì)象，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。（2）反

30、饋控制主要目的是要達(dá)到原定成本目標(biāo)，而前饋控制的目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。（3）反饋控制具有滯后性弱點(diǎn)。前饋控制不僅克服了這一弱點(diǎn)，而且大大增強(qiáng)了整個(gè)成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控?fù)p失的角度考察，不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時(shí)間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來(lái)的損失最少。前饋控制的范圍會(huì)因企業(yè)的不同而改變。對(duì)生產(chǎn)已經(jīng)定型的企業(yè)來(lái)講，前饋成本控制主要涉及與成本有關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)改造、制造工藝、資源利用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等；而對(duì)于擬建中的新型企業(yè)，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應(yīng)權(quán)衡企業(yè)的規(guī)模與廠

31、址選擇等。當(dāng)然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認(rèn)反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來(lái)的一切都考慮得完全周密，必然會(huì)與現(xiàn)實(shí)存在出入；況且實(shí)際情況經(jīng)常變化，原先預(yù)測(cè)、估計(jì)的基礎(chǔ)可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來(lái)傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計(jì)劃等。所以，一個(gè)完整的成本控制系統(tǒng)應(yīng)是前饋控制與反饋控制恰當(dāng)組合，集中兩者的優(yōu)點(diǎn)形成互補(bǔ)。2全系統(tǒng)成本控制全系統(tǒng)成本控制要求采取分級(jí)控制與分責(zé)任單位控制相結(jié)合。當(dāng)多層次控制系統(tǒng)的各個(gè)層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標(biāo)，并按此目標(biāo)進(jìn)行控制，使其行動(dòng)上和整個(gè)系統(tǒng)的控制目標(biāo)保持一致時(shí)，就形成了我們所

32、說(shuō)的分級(jí)控制。構(gòu)成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低到最高層相應(yīng)的責(zé)任中心，各級(jí)責(zé)任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級(jí)控制原理實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級(jí)責(zé)任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級(jí)責(zé)任中心的決策是下一級(jí)責(zé)任中心的指令信息，而下一級(jí)責(zé)任中心的報(bào)告又是上一級(jí)的責(zé)任中心的反饋信息；同一級(jí)責(zé)任中心之間同時(shí)進(jìn)行信息交流，實(shí)際上這也是一種分級(jí)集中控制的結(jié)合。分級(jí)控制是控制理論在成本控制組織形式上的實(shí)現(xiàn)。一般分級(jí)控制的職能分工是基層負(fù)責(zé)作業(yè)控制、中層負(fù)責(zé)管理控制、高層負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)控制。在實(shí)際工作中企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。2.5成本控制的相對(duì)性一般意義上，絕對(duì)成本控制是指只采用精打細(xì)算、節(jié)

33、約開(kāi)支、開(kāi)源節(jié)流、減少浪費(fèi)等限制措施去控制成本的絕對(duì)額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是它的主要方法。經(jīng)濟(jì)效益的大小取決于投入與產(chǎn)出兩個(gè)因素相互作用的結(jié)果。單純的成本低或利潤(rùn)高不能說(shuō)明經(jīng)濟(jì)效益的高低，必須將成本與利潤(rùn)、產(chǎn)量等聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)投入產(chǎn)出的比較，才能全面反映效益高低。相對(duì)成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)三者關(guān)系，尋找成本最低、利潤(rùn)最高的銷售量，或者通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，選擇成本最低點(diǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，使成本控制達(dá)到最理想水平。它把成本同其他經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行控制，而不是單純控制成本的絕對(duì)數(shù)，相對(duì)成本控制的內(nèi)容常常包括本量利分析、質(zhì)量成本控制、成本功能分析、成

34、本支出效益分析，且主要在成本發(fā)生之前進(jìn)行。成本控制范疇從絕對(duì)成本控制到相對(duì)成本控制的發(fā)展，擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)者的視野，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重：“開(kāi)源”，在大力降低成本的同時(shí)，又充分關(guān)注與成本形成相關(guān)的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及質(zhì)量管理等方面工作。第3章 施工項(xiàng)目成本控制方法3.1施工項(xiàng)目成本的控制分析方法本節(jié)的主要內(nèi)容是在明確了控制的一般原理及其在施工項(xiàng)目的成本控制中的應(yīng)用原則后，找出成本控制問(wèn)中涉及技術(shù)方面的主要因素，根據(jù)分析結(jié)果選擇技術(shù)措施的方法。3.1.1施工項(xiàng)目成本控制的幾個(gè)方面施工項(xiàng)目成本控制落實(shí)降低成本應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:(l)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證優(yōu)化施工方案；在制定項(xiàng)目施工方

35、案時(shí)，應(yīng)注意充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，究節(jié)約施工耗費(fèi)的可能方案，并通過(guò)多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較，從中優(yōu)出較好的施工方案。(2)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率是人的勞動(dòng)在生產(chǎn)過(guò)程中的效能或效益，一般用工人單位時(shí)間內(nèi)完成工作量來(lái)表示。勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動(dòng)消耗的減少，從而達(dá)到降低施工成本的目的。(3)節(jié)約材料消耗材料構(gòu)成成本的實(shí)體，材料消耗在項(xiàng)目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占60%70%。隨著技術(shù)的進(jìn)步和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會(huì)增加。因此，必須從材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認(rèn)真采取措施。(4)提高機(jī)械設(shè)備利用率對(duì)機(jī)械設(shè)備加強(qiáng)

36、管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進(jìn)展，減少機(jī)械使用費(fèi)支出，從而降低工程成本。項(xiàng)目施工設(shè)備管理的主要內(nèi)容有:設(shè)備選擇、合理使用和檢驗(yàn)維修、修理保養(yǎng)以及設(shè)備的配件供應(yīng)等。(5)加強(qiáng)施工管理，節(jié)約施工管理費(fèi)在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項(xiàng)目施工任務(wù)提前或推遲完成會(huì)影響管理費(fèi)支出的減少或超支;另外，施工管理費(fèi)支出水平的升降也同樣影響整個(gè)施工管理費(fèi)。因此，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，力爭(zhēng)提前完成項(xiàng)目施工任務(wù)及加強(qiáng)對(duì)管理費(fèi)支出的控制可以有效地控制施工管理費(fèi)，對(duì)管理費(fèi)支出水平的控制可根據(jù)“精簡(jiǎn)、節(jié)約、效能”的原則，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少管理層次，提高工作效率和質(zhì)量，并嚴(yán)格按費(fèi)用支出項(xiàng)目管理，對(duì)超支較大的費(fèi)用支出

37、項(xiàng)目經(jīng)由項(xiàng)目經(jīng)理或成本控制工程師審核簽定。3.1.2成本控制分析方法的運(yùn)用施工項(xiàng)目成本控制的分析方法較多，但由于企業(yè)的特點(diǎn)和在成本控制存在的問(wèn)題不同，而應(yīng)相應(yīng)的采取不同的措施手段。成本控制是一個(gè)綜合性問(wèn)題涉及到項(xiàng)目施工的方方面面的問(wèn)題，所以應(yīng)以控制論的基本思想為指導(dǎo)，運(yùn)用時(shí)間進(jìn)度費(fèi)用法、和成本控制圖法，從時(shí)間和成本關(guān)系、成本在進(jìn)度中的偏差分析兩個(gè)方面來(lái)解決成本控制問(wèn)題。(l)時(shí)間進(jìn)度費(fèi)用法建設(shè)工程項(xiàng)目施工過(guò)程從時(shí)間上看可以大概分基礎(chǔ)施工階段、主體施工階段、裝飾階段等。但從成本費(fèi)用單位時(shí)間內(nèi)變化的情況，可概括的將工程的進(jìn)度分為三個(gè)階段:施工開(kāi)始階段全面施工階段和收尾階段。每個(gè)施工階段有不同的費(fèi)用

38、支出特點(diǎn)，單位時(shí)間費(fèi)用耗用情況見(jiàn)圖3.1。圖31各施工階段費(fèi)用發(fā)生圖由圖31可知，在施工開(kāi)始階段費(fèi)用支出增加，呈線性上升趨勢(shì)。相應(yīng)的單位時(shí)間完成的工程量也呈線性上升趨勢(shì)。當(dāng)進(jìn)入全面施工階段后，費(fèi)用支出趨穩(wěn)定完成的工程量也相應(yīng)穩(wěn)定。當(dāng)進(jìn)入收尾階段，需完成的工程量逐漸減少，費(fèi)用支出也相應(yīng)減少。把圖31中的單位時(shí)間費(fèi)用支出曲線用累計(jì)數(shù)來(lái)表示，那么它就變成了一條拉長(zhǎng)的S型曲線見(jiàn)圖32圖32 時(shí)間費(fèi)用圖圖3.2是用來(lái)進(jìn)行成本控制的理論基礎(chǔ)。利用S型曲線原理本文介紹下面兩個(gè)圖表，用來(lái)結(jié)合工程進(jìn)度進(jìn)行成本控制:工時(shí)費(fèi)用與進(jìn)行進(jìn)度關(guān)系圖。該圖將實(shí)際工時(shí)耗用、工時(shí)費(fèi)用支出、實(shí)際完成進(jìn)度、竣工尚需費(fèi)用估算結(jié)合于一

39、個(gè)圖中，使人們不但能看到己發(fā)生的情況、存在的差距，還可估計(jì)出將要發(fā)生的情況。有利于進(jìn)一步采取措施順利完成成本計(jì)劃(見(jiàn)圖33)。圖33 工時(shí)耗費(fèi)與進(jìn)度關(guān)系費(fèi)用估算和進(jìn)度計(jì)劃綜合圖。圖33僅表示工時(shí)費(fèi)用的支出問(wèn)題，而在圖3.4中，卻能表示建筑工程項(xiàng)目的總費(fèi)用支出和進(jìn)度情況，以作為項(xiàng)目管理中成本控制和進(jìn)度控制措施、制訂實(shí)施的依據(jù)。圖中繪有項(xiàng)目進(jìn)度的計(jì)劃曲線和實(shí)際曲線、項(xiàng)目費(fèi)用支付的累計(jì)值曲線。由此圖可以看出，項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，為結(jié)合進(jìn)度控制成本提供了依據(jù)(見(jiàn)圖34)。圖34 費(fèi)用估計(jì)和計(jì)劃綜合圖(2)成本控制圖法在現(xiàn)有的關(guān)于成本控制方法的文獻(xiàn)中，最常介紹的是偏差控制法。個(gè)人認(rèn)為這種方法

40、有值得改進(jìn)之處。將全面質(zhì)量管理方法中的質(zhì)量控制圖法原理，引入成本的日?？刂浦蟹Q為成本控制圖法，作為成本形式過(guò)程控制中的一種常用方法。在項(xiàng)目施工中，有關(guān)成本的偏差有三種:實(shí)際偏差、計(jì)劃偏差和目標(biāo)偏差。它們的計(jì)算公式如下:實(shí)際偏差=實(shí)際成本-預(yù)算成本計(jì)劃偏差=預(yù)算成本-計(jì)劃成本目標(biāo)偏差=實(shí)際成本-計(jì)劃成本項(xiàng)目成本控制的目的是力求減少目標(biāo)偏差。目標(biāo)偏差越小，說(shuō)明控制的效果越好。表明了項(xiàng)目系統(tǒng)運(yùn)行的狀態(tài)是正常的。計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本三者之間的關(guān)系如圖3.5所示圖35 預(yù)算、計(jì)劃、實(shí)際成本比較從圖35中可以看出:項(xiàng)目的實(shí)際成本總是圍繞著計(jì)劃成本為均值軸線上下波動(dòng)。通常實(shí)際成本總是低于預(yù)算成本，

41、偶爾也可能高于預(yù)算成本。項(xiàng)目成本控制法基本程序如下:根據(jù)計(jì)劃成本、預(yù)算成本以及最低成本，確定實(shí)際成本的變化范圍。并在成本控制圖中，繪出各自相應(yīng)的曲線。根據(jù)成本核算資料，及時(shí)在圖中布點(diǎn)連線，繪制實(shí)際成本曲線。對(duì)實(shí)際成本曲線進(jìn)行分析。3.1.3成本控制分析方法解決的問(wèn)題上面介紹的兩種成本的控制分析方法中，時(shí)間、進(jìn)度、費(fèi)用法可以應(yīng)用在施工項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，動(dòng)態(tài)的反映工時(shí)進(jìn)度、實(shí)際發(fā)生成本、目標(biāo)成本之間的關(guān)系，運(yùn)用圖線及時(shí)反映目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間的偏差。發(fā)現(xiàn)偏差后，可運(yùn)用成本控制圖法，對(duì)偏差進(jìn)行分析，找出偏差的原因，從而有針對(duì)性的制定措施，糾正偏差。但是，此方法的應(yīng)用要求項(xiàng)目的成本專業(yè)管理人員，應(yīng)定期

42、的根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)度的情況，及時(shí)統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的工程費(fèi)用。3.2圍繞計(jì)劃成本的成本控制在項(xiàng)目施工的成本控制中，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部制定的目標(biāo)成本控制成本支出，實(shí)行“以收定支”是最有效的方法之一。3.2.1基本思路首先通過(guò)四算（中標(biāo)合同概算、項(xiàng)目目標(biāo)預(yù)算、計(jì)劃成本、實(shí)際消耗成本）對(duì)比對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行管理和分析，并通過(guò)WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、CBS(成本結(jié)構(gòu)分解)，將成本計(jì)劃與進(jìn)度計(jì)劃分解到具體的實(shí)施者并將責(zé)任同時(shí)分解。（如圖36）：圖36 四算關(guān)系圖項(xiàng)目的管理人員應(yīng)編制資金使用計(jì)劃，確定、分解施工計(jì)劃成本管理目標(biāo)。對(duì)施工計(jì)劃成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，并制定防范性的對(duì)策。通過(guò)偏差原因

43、的分析和未完工程施工成本預(yù)測(cè)，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問(wèn)題將引起未完工程施工成本的增加，對(duì)這些問(wèn)題應(yīng)以主動(dòng)控制為出發(fā)點(diǎn)，及時(shí)采取預(yù)防措施。本節(jié)主要從項(xiàng)目部的計(jì)劃成本的編制原則和方法、計(jì)劃成本的目標(biāo)分解方法、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策等幾方面進(jìn)行闡述。3.2.2計(jì)劃成本編制的基本原則工程中標(biāo)后，承包商應(yīng)根據(jù)工程的實(shí)際情況和投標(biāo)報(bào)價(jià)的價(jià)格，來(lái)詳細(xì)的制定成本計(jì)劃手冊(cè)。手冊(cè)應(yīng)具有實(shí)用性，在工程施工過(guò)程中能合理的指導(dǎo)施工、優(yōu)化資源配置，控制成本的支出，獲得預(yù)期的利潤(rùn)。通常，企業(yè)在投標(biāo)中與業(yè)主簽訂的合同中的成本稱為預(yù)算成本，它是企業(yè)的營(yíng)業(yè)性收入:企業(yè)和項(xiàng)目部所簽訂的成本計(jì)劃則稱為目標(biāo)成本，作為企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目部的投資控制指

44、標(biāo)。而項(xiàng)目部在施工中所做的成本計(jì)劃稱為計(jì)劃成本，項(xiàng)目部應(yīng)該在工作中控制計(jì)劃成本小于目標(biāo)成本，獲得的利潤(rùn)作為項(xiàng)目部工作人員的工資外收入，是一種控制成本的激勵(lì)機(jī)制。(l)計(jì)劃成本的編制原則如下:計(jì)劃應(yīng)符合實(shí)際，體現(xiàn)企業(yè)先進(jìn)的施工技術(shù)水平和管理水平，能夠形成可執(zhí)行的目標(biāo)文件。計(jì)劃應(yīng)有利于成本控制、成本核算和員工績(jī)效考核。計(jì)劃應(yīng)具有彈性。施工項(xiàng)目施工有很多不確定性風(fēng)險(xiǎn)因素(如工程重大變更、物價(jià)暴漲、政策變化、自然災(zāi)害等)，成本計(jì)劃不可能完全反映工程未來(lái)的實(shí)際情況，因此計(jì)劃必須留有余地，安排一定量的備用金(應(yīng)急成本)，一旦不確定因素明確以后，應(yīng)及時(shí)調(diào)整計(jì)劃追加成本，使之成為新的計(jì)劃組成部分。(圖37)計(jì)

45、劃的詳細(xì)程度要適中，既要能達(dá)到指導(dǎo)和控制的要求，又要能使下屬不喪失創(chuàng)造力。系統(tǒng)性和全面性原則。成本計(jì)劃并不是單獨(dú)的費(fèi)用支出計(jì)劃，而是項(xiàng)目參加者在工程建設(shè)過(guò)程中隨工程建設(shè)時(shí)間而消耗各種資源的計(jì)劃，因此它應(yīng)和WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、CBS(成本結(jié)構(gòu)分解)結(jié)合(見(jiàn)表31)。不僅僅是管理人員，所有項(xiàng)目參加者都應(yīng)制定自己工作范圍內(nèi)的成本計(jì)劃。、3.2.3成本計(jì)劃的主要內(nèi)容(l)總則:包括項(xiàng)目概述、組織機(jī)構(gòu)、工程進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量目標(biāo)、周圍環(huán)境、合同主要條款說(shuō)明、成本計(jì)劃編制依據(jù)、非項(xiàng)目部可控費(fèi)用說(shuō)明。(2)成本目標(biāo)及核算原則:項(xiàng)目參與各單位成本目標(biāo)值及利潤(rùn)結(jié)算方式，包括工程數(shù)量、施工

46、期限、責(zé)任范圍、目標(biāo)構(gòu)成及計(jì)算依據(jù)、對(duì)工程變更的處理、考核標(biāo)準(zhǔn)及激勵(lì)措施及辦法。(3)降低成本來(lái)源分析及針對(duì)性措施。圖37成本計(jì)劃調(diào)整程序圖38成本-時(shí)間累計(jì)曲線圖表31成本分解案例表(4)成本時(shí)間累計(jì)曲線及績(jī)效報(bào)告計(jì)劃。(圖38)(5)相關(guān)的計(jì)劃如資源計(jì)劃、資金計(jì)劃、融資計(jì)劃等。3.2.4成本計(jì)劃的編制技術(shù)方法(l)自上而下法這種方法一般是企業(yè)成立成本管理小組，全面負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定，然后將目標(biāo)成本下達(dá)到各項(xiàng)目部。這種方法具有決策快、效率高的特點(diǎn)，常用的技術(shù)方法有類比估算法、參數(shù)模型法、專家咨詢法等。其中類比估算法和參數(shù)模型法是企業(yè)用以前類似工程的成本數(shù)據(jù)，結(jié)合回歸分析和時(shí)間序列預(yù)測(cè)方法制定的

47、目標(biāo)成本降低額的方法，它的精確度來(lái)自于待估工程和以往類似工程的相似程度及參數(shù)模型的選擇。在進(jìn)行類比估算時(shí)，其工程成本資料要折算成同一基準(zhǔn)期，方能進(jìn)行分析、對(duì)比和預(yù)測(cè)。(2)自下而上法這種方法是先由各項(xiàng)目部或工程技術(shù)人員先將整個(gè)工程分解成每一個(gè)工作包或工序，結(jié)合施工組織組織設(shè)計(jì)和施工方案，將工期、資源消耗等先分配到各工序上，然后利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(CPM法、PERT法等)進(jìn)行工期一資源平衡優(yōu)化最后匯總而得出項(xiàng)目部的目標(biāo)成本。這種方法從理論上來(lái)說(shuō)準(zhǔn)確度高，但花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃人員必須清楚每一道工序的施工方案、工期及資源消耗的數(shù)量和單價(jià)。當(dāng)工期施工較復(fù)雜，不確定因素較多時(shí)，該方案的精確度值得懷疑

48、，往往可以看到在一個(gè)工程施工中有很多個(gè)版本的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。(3)綜合法無(wú)論是企業(yè)為施工項(xiàng)目部制定一級(jí)降造率還是項(xiàng)目部為施工單位制定二級(jí)降造率，一般情況下都是以上兩種方法的結(jié)合。企業(yè)制定一個(gè)目標(biāo)成本，施工項(xiàng)目部根據(jù)工程實(shí)際情況進(jìn)行復(fù)核，并對(duì)主要施工工藝進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析和方案優(yōu)化，最后反饋給企業(yè)從而制定一個(gè)雙方認(rèn)可的目標(biāo)成本。3.2.5 WBS OBS CBS的集成管理為了能夠做到進(jìn)度/成本雙控，也為了能夠事先PDCA的及時(shí)循環(huán)，在進(jìn)行成本計(jì)劃時(shí)，必須將WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、CBS(成本結(jié)構(gòu)分解)結(jié)合在一起進(jìn)行計(jì)劃，其中工作結(jié)構(gòu)分解是基礎(chǔ)，是其他兩種分解的依據(jù)。WBS和OBS結(jié)合

49、形成的是責(zé)任矩陣，WBS與CBS形成的是費(fèi)用估算表，OBS和CBS結(jié)合形成的是賬戶代碼，這樣就構(gòu)成了立體的控制體系。詳細(xì)闡述如下:(l)WBS分解結(jié)構(gòu)將一項(xiàng)工程按層次分解方法從上到下逐層分解，直至分解到可控的且能夠交付成果的最小控制單元即工作包，這樣形成多級(jí)層次結(jié)構(gòu)，為了能夠使計(jì)算機(jī)識(shí)別和查找，將每一層都賦予編碼即WBS編碼。由上而下第一層為一級(jí)編碼，第二層為二級(jí)編碼，如圖39所示:圖39 工程WBS編碼分解圖目前我國(guó)建筑工程工程量清單規(guī)范采用的是12位五級(jí)編碼制一個(gè)企業(yè)每年會(huì)有很多個(gè)建筑工程項(xiàng)目，為了能區(qū)分每個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)可以在WBS結(jié)構(gòu)前(或后面)加上年份和項(xiàng)目部的代號(hào)，如2004A一010

50、101003001即為2004年開(kāi)工由編號(hào)為A的項(xiàng)目部進(jìn)行挖帶型基礎(chǔ)工作。(2)OBS分解結(jié)構(gòu)當(dāng)一項(xiàng)工程利用WBS分解過(guò)后，從上往下每一層都賦予責(zé)任人，直到最后一個(gè)工作包，從而形成一個(gè)層次狀的組織結(jié)構(gòu)圖即OBS結(jié)構(gòu)，如管理土建項(xiàng)目的責(zé)任人自然責(zé)權(quán)大于管理土方項(xiàng)目的人員，從組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)土建總管將分管土方施工人員。同樣按層次分解原則賦予組織成員編碼以利用計(jì)算機(jī)識(shí)別、查找和管理，這就形成OBS編碼系統(tǒng)。OBS系統(tǒng)可以按企業(yè)組織機(jī)構(gòu)預(yù)先編制，然后根據(jù)承接工程再選派工作人員。在WBS結(jié)構(gòu)中，同一層次里有很多單元隸屬與上一層次的某個(gè)單元(如土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)同屬于土建)，同樣在OBS結(jié)構(gòu)中同一層次也有很多成

51、員或團(tuán)隊(duì)，他們可能來(lái)自于不同的工作部門(mén)和不同的專業(yè)，在工作中需要相互配合，為了達(dá)到工作的協(xié)調(diào)和分清責(zé)任，特構(gòu)成了責(zé)任矩陣，如表3.2所示。這樣在成本管理組織體系中，既有縱向上的隸屬關(guān)系的管理也有橫向上的工作協(xié)調(diào)管理，克服了管理中的條塊分割信息不暢的弊端。OBS分解到最后一層是普通員工及其工種代碼。表32 責(zé)任矩陣(3)CBS分解結(jié)構(gòu)CBS的分解應(yīng)有利于建筑工程項(xiàng)目承包核算和承包分析，因此它的分解不能按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)按建筑工程費(fèi)用組成的方式逐層分解并賦予編碼，如可設(shè)計(jì)F01代表工程直接費(fèi)，F(xiàn)ol.01代表直接工程費(fèi)，F(xiàn)ol.01.01代表人工費(fèi)，F(xiàn)ol.01.01.01代表技工費(fèi)用，

52、這樣就形成了CBS層次結(jié)構(gòu)。將WBS和CBS結(jié)合可以算出每一個(gè)工作包的各項(xiàng)費(fèi)用，相當(dāng)于工程定額費(fèi)用估算表及材料消耗表如010101003001一F01.01.01.01表示挖基槽所需的技術(shù)人工費(fèi)用。CBS分解到最后一層為財(cái)務(wù)上各種報(bào)銷的原始單據(jù)入材料領(lǐng)用單、人員派工單、設(shè)備調(diào)用單等，目的是為了施工管理和數(shù)據(jù)采集及統(tǒng)計(jì)輸入。在CBS系統(tǒng)中只要注明此單據(jù)項(xiàng)目的用途屬于哪個(gè)工作包即可。我們同樣對(duì)CBS結(jié)構(gòu)委派組織管理，如不同工種的人工費(fèi)單價(jià)可以委派人力部管理，各種材料型號(hào)和單價(jià)可以委派材料部管理，這樣就形成了各種賬戶代碼，項(xiàng)目部工作人員或公司只要在本部門(mén)的分配帳戶中存儲(chǔ)資料即可。所有以上的都是通過(guò)W

53、BS編碼連接在一起的，從而形成一個(gè)完整的工作包，它應(yīng)包含項(xiàng)目特征、范圍描述、工程量、費(fèi)用合計(jì)及費(fèi)用組成、工期、責(zé)任人、工程質(zhì)量要求等綜合信息，既有計(jì)劃值也有實(shí)際施工中產(chǎn)生的實(shí)際值。以上所闡述的為工作包集成管理方式，一個(gè)工作包就是一個(gè)成本責(zé)任中心，當(dāng)一個(gè)工作包施工結(jié)束時(shí)，所有的數(shù)據(jù)都應(yīng)該及時(shí)輸入?yún)R總供分析、考核及預(yù)測(cè)。目前我國(guó)只有針對(duì)工程量清單的全國(guó)統(tǒng)一的WBS編碼，而沒(méi)有統(tǒng)一的CBS編碼和OBS編碼，其中依據(jù)CBS所設(shè)計(jì)的成本賬戶和我國(guó)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目不能配套，這給信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)帶來(lái)不便，這需要企業(yè)根據(jù)自身情況編制。計(jì)算機(jī)在建筑工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用，需要上層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，在企業(yè)進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理要克服以

54、前的行政管理方式，所有的工作安排均以文字記錄、簽證、單價(jià)和書(shū)信往來(lái)為準(zhǔn)，不搞口頭命令或口頭交待，才能使數(shù)據(jù)的采集準(zhǔn)確可信。對(duì)于大型的施工項(xiàng)目，工程一旦開(kāi)工，項(xiàng)目部立刻就會(huì)被大量的信息所掩埋，沒(méi)有計(jì)算機(jī)的集成管理是難以及時(shí)地進(jìn)行成本分析、糾偏等工作。3.2.6施工定額的合理制定施工定額更多是根據(jù)正常的施工條件下，體現(xiàn)企業(yè)自身管理情況的定額。企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平，編制完成的單位合格產(chǎn)品所必須的人工、材料和施工機(jī)械臺(tái)班的消耗量，以及其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素消耗的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，是施工企業(yè)生產(chǎn)力水平的體現(xiàn)，反映企業(yè)的施工生產(chǎn)與生產(chǎn)消耗之間的數(shù)量關(guān)系。所以說(shuō)，施工定額是施工企業(yè)進(jìn)行成本管理和投標(biāo)報(bào)價(jià)的基

55、礎(chǔ)和反映。但目前的情況是，企業(yè)很少有結(jié)合本身的實(shí)際情況制定施工定額，導(dǎo)致在投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)程中充滿了盲目行，所依據(jù)的只有國(guó)家定額和以往工程實(shí)際發(fā)生的一些經(jīng)驗(yàn)。所以，對(duì)于工程的投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)程中，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很大。作好企業(yè)定額的編制，是解決現(xiàn)階段成本控制工作在合同措施方面的主要方法。具體的施工定額的編制原則和方法如下:(l)施工定額的編制原則施工定額的編制體現(xiàn)定額水平的平均先進(jìn)原則、成果符合質(zhì)量要求的原則、采用合理勞動(dòng)組織原則、明確勞動(dòng)手段與對(duì)象的原則、內(nèi)容和形式的簡(jiǎn)明使用原則等。施工定額的編制要按人工定額、材料消耗定額、機(jī)械臺(tái)班使用定額分別編制。(2)施工定額的編制方法施工定額的編制方法主要從人工定額

56、的編制、材料定額的編制、施工機(jī)械的編制。各自的使用方法概括如下:人工消耗定額編制的方法:人工定額的編制方法是隨著建筑業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷提高二不斷改進(jìn)的。目前采用的方法為技術(shù)測(cè)定法、統(tǒng)計(jì)分析法、比較類推法和經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。材料消耗定額的編制方法:材料消耗定額的編制方法有技術(shù)測(cè)定法、試驗(yàn)法、統(tǒng)計(jì)分析法和理論計(jì)算法。機(jī)械臺(tái)班使用定額的編制方法:擬定正常的施工條件、取定機(jī)械hl的生產(chǎn)效率、取定機(jī)械工作時(shí)間利用系數(shù)和確定機(jī)械臺(tái)班產(chǎn)量定額。第4章 施工項(xiàng)目成本控制組織措施所謂成本控制的組織措施，就是針對(duì)項(xiàng)目成本控制的全過(guò)程階段中，項(xiàng)目管理組織的設(shè)置、各人員的分工、管理職能的分工以及項(xiàng)目管理班子的人員情況等。

57、而實(shí)際工程成本管理工作存在失控現(xiàn)象的主要因素之一，就是組織缺位的問(wèn)題。既然組織措施在解決工程成本控制問(wèn)題當(dāng)中，有非常重要的作用，我們首先應(yīng)具體的對(duì)施工企業(yè)，如何劃分組織的層次和職責(zé)進(jìn)行分析。4.1項(xiàng)目成本管理的層次和職責(zé)劃分施工項(xiàng)目成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是企業(yè)全員、全過(guò)程的管理。根據(jù)目前施工企業(yè)管理體系的現(xiàn)狀，施工項(xiàng)目成本管理可分為公司管理、項(xiàng)目管理和崗位管理三個(gè)層次，對(duì)應(yīng)有相應(yīng)的職責(zé)內(nèi)容。(l)公司管理層次這里所稱的公司指的是直接參與經(jīng)營(yíng)管理的一級(jí)機(jī)構(gòu)。并不一定是公司法所指的法人公司。這一級(jí)機(jī)構(gòu)可以在上級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)下獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和施工管理活動(dòng)。它是工程施工項(xiàng)目的直接組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)施工項(xiàng)目成本管理負(fù)領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督和考核的責(zé)任。各企業(yè)可以根據(jù)自己的管理體制，決定它的名稱。公司管理層次是施工項(xiàng)目成本管理的最高層次，負(fù)責(zé)全公司的施工項(xiàng)目成本管理工作，對(duì)施工項(xiàng)目成本管理工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和管理責(zé)任。其主要職責(zé)為:負(fù)責(zé)制定施工項(xiàng)目成本管理的總目標(biāo)及各項(xiàng)目(工程)的成本管理。負(fù)責(zé)本單位成本管理體系的建立及運(yùn)行情況考核，評(píng)定工作。負(fù)責(zé)對(duì)施工項(xiàng)目成本管理工作進(jìn)行監(jiān)督、考核及獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)工