集團公司財務集中管理方案設計

1、集團公 司財務 集中管 控方案設計作者：劉秉梁一、財務集中管控的目的和意義財務集中管控方案是集團財務管理的基礎，其目的是依 托網 絡，合理規(guī)劃集團財務集中管控的框架、內容、流程，做到財務 信息實時傳遞、共享和集中管理，保證信息真實、準確、完整、 有效，真正實現(xiàn)對下屬各單位財務的集中監(jiān)控的目的。集團公司 如何實施對子（分）公司的財務集中管控，是當前集團公司面臨 的一個十分重要的問題。財務集中控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最 大化，合理配置集團資產 ，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。 而不僅僅是傳統(tǒng)意義上控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效 性。實施集團化財務管控，應與集團公司管理模式和戰(zhàn)略方針目 標

2、相適應，并要充分考慮集團公司的目前現(xiàn)狀及各子（分）公司 的經營情況。理想的財務管控體系不能管得太死，又不能放得太 開，就目前公司的狀況來而言適度集中管理模式模式較為合適， 根據(jù)公司發(fā)展情況逐步實施，穩(wěn)妥推進，易緩不易急，最終達到 真正的財務集中管控。二、方案設計二、集團財務管控模式選擇集團財務管控模式分為直接管理和間接管理兩種。一是對集 團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理（包括：寧夏某某 煤業(yè)有限公司、寧夏某某置業(yè)有限公司、寧夏某某煤業(yè)有限公司、 石嘴山匯生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤廠、大石頭煤 礦）；二是對控股子公司、參股子公司采用間接管理（包括：寧 夏某某小額貸款有限公司、寧

3、夏某某房地產開發(fā)有限公司）；根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管 理分為三個層次：第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公 司的財務管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，應該允許 他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度 不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項需經集團 公司的董事會或總經理審查批準后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務管理要比較松散一些。集團財務 管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到 參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大 決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大

4、變化等。三、會計人員管控及機構設置根據(jù)集團公司管理需要，設立二級集中式財務管理模式。各 子（分）公司財務部是集團財務部的派出機構，會計人員及會計 業(yè)務實行垂直管理。子（分）公司會計人員其人事關系、考核權限、薪酬福利發(fā) 放等均在集團公司財務部。從財務負責人到一般員工均由總公司 派駐，被委派人員不得在其所任職單位獲取任何形式的、可能影 響其工作獨立性的報酬或利益。通過對子（分）公司會計人員的 控制，加強財務監(jiān)控，既保證其工作的獨立性，又使其工作不會 被所派駐單位的管理層左右，使被派駐單位的管理層受到相對獨 立的監(jiān)督，維護集團公司的整體利益，可以使總公司能全面掌控 子（分）公司的經營狀況。子公司的核

5、算點仍然設在其公司經營所在地，這樣做的好處，一是可操作性強，便于管理。二是財務人員可以隨時了解和 掌握本單位的生產經營情況，做到心中有數(shù)，有利于分析企業(yè)的 生產經營狀況。被委派財務人員實行“魁負責制；一方面要負責本公司內 部所有的財務管理事務，協(xié)助子公司總經理開展工作，參與子公 司的重要決策；另一方面，也要對總公司財務負責人負責，貫徹 總部的有關政策，同時，負有向總公司財務負責人報告本公司重 大財務事項和重要經營管理活動的責任。四、資金管控模式1、現(xiàn)金管控：各子（分）公司實行收支兩條線管理，分別核 算收入和支出。按照收支兩條線管理要求，在外部銀行分設收入 賬戶、支出賬戶，用于歸集各項資金收入和

6、辦理預算內款項轉賬 結算及現(xiàn)金支付。各子（分）公司收入賬戶由集團公司財務部監(jiān)管, 支出賬戶現(xiàn)金流入的唯一來源是集團公司按批準預算撥入的款項。各子（分）公司的收入和其他來源資金必須直接存（匯）入其收入 專戶，不得截留和隱瞞，各項支出必須從支出賬戶中支付。根據(jù) 需要可開立專項賬戶，如：貸款帳戶，運費帳戶等，專項帳戶只 限于專項資金的支付，不能挪做他用。開立專項賬戶需經集團公 司財務部門審核后方可辦理。集團公司財務部為銀行賬戶開立及 使用的監(jiān)管部門，各子（分）公司銀行賬戶的開立、變更及撤銷須 書面報經集團公司財務部門批準后方可辦理。各子（分）公司經集 團公司審核確認的備案賬戶需開通網上銀行（如果條件

7、允許），便 于資金的劃轉和撥付。2、籌資管控：各子公司的籌資活動以子公司為主體，并選擇 最佳的籌資方式，實行自籌自還。需籌資時必需先向總公司提出 申請，其內容包括：籌資數(shù)額、籌資渠道、籌資方式、籌資用途 及籌得資金的使用計劃，經總公司同意后方可進行。不能盲目舉 債，增加籌資風險，未經總公司同意不得擅自對外籌資。各分公司籌資活動以母公司為主體，由母公司統(tǒng)一籌集資金，統(tǒng)一安排使用，實行統(tǒng)籌統(tǒng)還，各分公司無權對外進行籌資。各子（分）公司、母公司之間的資金借貸，實行有償使用, 即各公司之間借貸須支付利息。3、投資管控：集團所有投資活動由總公司統(tǒng)一管理實施， 各子（分）公司無權對外投資，需對外投資時各子

8、（分）公司提 出投資計劃及可行性報告，投資項目必須符合業(yè)集團公司投資的 戰(zhàn)略意圖和基本原則。由集團項目部進行調研、考察，并制定投 資計劃，集團財務部對投資方案實施過程實施管控。（二）財務預算管控財務預算制度是實施有效財務控制的重要手段，是總公司與 子（分）公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據(jù)，是推 行子公司財務管理規(guī)范化和科學化的工具，也是促進子公司自我 管理、自我發(fā)展的有效途徑。集團公司統(tǒng)一組織財務預算管理工 作，建立健全財務預算管理責任制，分級確定預算執(zhí)行單位，逐 級分解、落實預算指標，全員參與、層層把關、逐級負責，確保 實現(xiàn)集團公司總體預算目標。集團財務預算管理應緊緊抓住費用預算與

9、資金預算，不斷拓 寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況 的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用?？偣驹谪攧疹A 算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各 子（分）公司及編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算， 檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處 理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各 單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報 告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。各子（分）公司應依據(jù)集團財務預算管理辦法編制經營 預算、投資預算、籌資預算、財務預算。各子 （分） 公司預算編制流程圖 （見圖1）1經 營

10、 預 算經營預算1.分行業(yè)主營業(yè)務收入預算 ；2.籌資預算1 .長、短期借款預算2 .債券籌資預算3 .財務費用預算財務預算1 .資產負債預算2 .利潤預算3 .現(xiàn)金流量預算生產預算;3.采購預算；4.分行業(yè) 主營業(yè)務成本預算；5.銷售費用 預算;6.管理費用預算；7.人工成 本預算；8.營業(yè)外收支預算；9.稅 金預算；10;其他業(yè)務利潤預算。圖1子（分）公司預算編制流程圖根據(jù)集團公司資金預算管理辦法依據(jù)年度預算和當月生 產經營的實際情況，采取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全 額資金預算，將全部資金收支納入預算管理。月度資金預算經總 經理審批后，由集團財務部根據(jù)資金情況及時撥付，子（分）公

11、司總經理可在預算資金范圍內按預算支付項目逐筆審批。專項資 金及特殊事項由各子（分）公司提出申請，報集團公司實行一事 一批?？偣矩攧詹繉ψ樱ǚ郑┕久吭律陥蟮馁Y金預算要嚴格審查，資金使用用途做到：重點保留，次要削減，逐項壓縮，嚴 格杜絕非生產性開支。同時對資金使用加強跟蹤檢查，避免資金 東借西用，保證資金使用的效率和安全。月度資金預算審批流程 圖（見圖2）1提交月度資金 預算方案申請2初i、匯總3審核預算方案4修改調整預算方案圖2月度資金預算審批流程圖（三）資金的監(jiān)控方式一是通過收支兩條線、資金預算報告制度監(jiān)控其資金的流入流出情況；二是通過財務信息化平臺（用友軟件）及銀行帳戶監(jiān)控其資 金使用情

12、況；要求子（分）公司必須嚴格執(zhí)行資金使用審批程序， 必須做到當天的資金收付業(yè)務及時入賬，并在次日報送上日資金 日報表。公司總部通過財務信息平臺核對資金的收支情況，（通過 網上銀行，電話銀行，銀行短信通及時了解收入帳戶和支出帳戶 的即時余額）是否按照資金預算審批項目支付，做到及時監(jiān)控。 如有異常情況及時匯報總公司財務負責人。五、搭建信息化平臺，實現(xiàn)資源共享。搭建信息化平臺 ， 推行 “分 級核算、 集中管理”的 信息化模式。 通過建立計算機網絡系統(tǒng)，將子（分）公司的資金收支和預算執(zhí) 行 情 況 都 集 中 在 計 算 機 網 絡 上 ， 采 用 先 進 的 管 理 軟 件 ， 達 到 “統(tǒng) 一

13、計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務編碼，統(tǒng)一管理， 統(tǒng) 一 監(jiān) 督 ”的 財 務 與 業(yè) 務 一 體 化 的 要 求 ， 實 現(xiàn) 財 務 系 統(tǒng) 的 數(shù) 據(jù) 共 享 （逐步實現(xiàn)銷售、供應、生產 等系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享），集團總公司財務 部可以隨時調用和查詢子（分）公司的記賬憑證、財務報表等信 息，隨時通過子公司的財務信息了解其經營情況，通過企業(yè)內部 局域網或直接利用互聯(lián)網，使集團公司可隨時匯集各子（分）公 司財務信息，有利于提高企業(yè)資金運作的透明度；全面掌握各個 子公司的經營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經營風 險和制止資產流失，實現(xiàn)高效率的信息化管理，保障財務會計信 息傳遞的效率和質量

14、，提高管理決策的水平。建 立以董事會 - 總 公 司財務部-子 公司財 務部多層次 緊密 的 財務組 織結構，實行 “歸 口 管理，分級核算， 逐級審批”的財 務 管理 模式；建立集團總經理-集團財務部經理-子公司財務經理-財務人 員信息溝通渠道，傳遞財務信息，明確決策規(guī)則、程序、權限和 責任等，進行科學的職務分工、嚴格的崗位位設置和嚴密的授權 管理。六、內部審計監(jiān)控。設置獨立的審計部門，全面負責集團公司內部審計，加強對 重大財務收支、投資項目、經濟責任、經濟效益、經營決策以及 重點部門和單位的專項審計，使內部審計由查錯糾弊向績效型和 風險性審計轉變。內審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作，同

15、時稽查、評 價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各部門職能的效率，是監(jiān)督、 控制內部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子 公司財務和經營中的問題并提出建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。建立審計網絡，定期對子公司進行年度審計；對各子（分） 公司總經理的調動進行離任審計，審查和評價子公司責任主體的 經濟責任履行情況；對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外 合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；定期或不定期地對子公司 的內部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內部控 制制度。內部的審計監(jiān)督對子公司財務控制具有非常大的作用，審計 在集團管理化控制中有著不可替代的作用，內部審計機制的建立 是財務控制的

16、重要保障。八、集團總部及子（分）公司的職責及權限（一）集 團公司財務部的職責負責各子（分）公司的會計基礎及核算工作的指導，負責資 金預算的審批、監(jiān)控資金使用情況，負責各子（分）公司的會計 報表審核及匯總，負責各種制度的制度、修改和完善；負責資金 的籌集、納稅管理；處理外界有關事宜。（二） 各子 （分） 公司財務部的職責負責本公司的會計核算；負責本公司納稅管理；負責本公司 資金籌集及納稅工作。九、崗位設置某某煤業(yè)公司需設置3人，財務主管1人（同時兼某某公司 審核崗位），核算會計1人， 出納一人（兼某某公司出納），某某 公司設核算會計1人，現(xiàn)某某只有2人， 需及時補充核算會計1 人以滿足工作需要。

17、集團財務部現(xiàn)有7人， 其中： 財務部長1人， 副部長1人， 財務人員5人，具體崗位設置：會計核算管理、會計報表審核匯 總1人； 公司本部會計1人； 出納1人； 籌資管理、 預算管理1 人； 稅收管理、 資本金管理、對外投資管理1人。五、集團公司財務管理的主要內容預算管理。集團公司根據(jù)國家的經濟政策和產業(yè)政策，結合 集團的實際情況，提出集團下年度的生產經營總體計劃，提供給 子公司作為指導性大綱。各子公司編制的預算經集團公司審核、 匯總、調整、平衡后正式下達，作為子公司考核的依據(jù)。投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī) 模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。資金管理。就目前集團公司實

18、際情況，采用收支兩條線加資 金預算管理。資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負 責。子公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、等產權變動 事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別 經集團公司和有關部門審批后實施。價格管理。集團公司內母子公司間相互提供產品和勞務由集 團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的 價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié) 調以及裁決權。信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期 收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行 財務評價。財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，制定適

19、 合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、核算辦法， 并根據(jù)實際情況的變化及時補充完善。財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會 計人員的業(yè)務培訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項財務管控體系是由以下子系統(tǒng)構成：財務人員管控系統(tǒng)、財 務制度管控系統(tǒng)、財務目標管控系統(tǒng)和財務信息管控系統(tǒng)等，它 們相輔相成共同構成一個有機整體。二、財務制度管控系統(tǒng)以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業(yè)集團公司開 展財務活動的行為 準則,建立統(tǒng)一財務會計制度,也是企業(yè)集團公司實行科學財務管控的前提條件。為 了分 析 各子 公司的 經營情況 , 比較 其 經營成果,從而保 證

20、企業(yè)集團整體的有序運行,母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經營特點,制定統(tǒng)一的、 操作性強的財務會計制度,規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。 通過建立大型計算機網絡系統(tǒng),將下屬子 （分） 公司的財務信息都集中在計算機網絡上,母公司財務主管可以隨時調用、 查詢任 何一個子公司的憑證、 賬簿、 報表等信息,隨時掌握 各子公司的經營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。三、財務目標管控系統(tǒng)為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務目標,必須建立自上而下的財務 目標管控系統(tǒng),包括:1、 財務目標評價系統(tǒng)財務目標評價系統(tǒng),是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞

21、企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目 標,應實行預算管控,建立財務信息網絡系統(tǒng),同時應構建以評價獲 利能力為主體,評價償債能力、 資產 營運效率和發(fā)展能力為輔助的 財務目標評價系統(tǒng)。（ 1） 實行預算管控,建立財務信息網絡系統(tǒng)。 企業(yè)集團公司可根 據(jù)子公司的組織結構、經營規(guī)模以及公司成本管控的特性進行預 算管控:預算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見 ,照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和 協(xié)調,提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。預算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。

22、預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各 方的責權 關系,便于子公司進行自我管控、 評價、 調整。通過建立大型計算機網絡系統(tǒng) ,將下屬子公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網絡上 ,母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任 何子公司的財務狀況,全面管控各個子公司的經營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題 , 減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。（ 2） 構建子公司的考核指標體系。 企業(yè)集團公司及其下屬子公司 最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資 本金進行經營活動 的權利后 ,不但要確保資本金的安全 和完整 ,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。 企業(yè)集團 公司

23、為確保投資回報的順利實現(xiàn),可以從以下兩個方面著手: 合理確定投資回報率,確保資產保值增值。 企業(yè)集團公司可參照子 公司的歷年盈利水平, 結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業(yè)績,確定各子公司比較合理的投資回報率,核定各子公司的利潤指標,促使各子公司在資產保值的前提下,達到資產增值的目的。 對企業(yè)集團公司而言,子公司所獲利潤要按一定的投 資比例返 回母公司,以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系 ,使考核和監(jiān)督管控體系不斷完善和科學化。 其主要指標包括:四、財務信息管控系統(tǒng)企業(yè)集團母子公司間財務信息是否暢通,關系到整個財務管控系統(tǒng)的運行效率。 有效的

24、財務信息管控系統(tǒng)應包括下列內容:1 、 利用財務網絡電算化,強化財務信息報告制度母公司應制定子公司的財務報告制度,包括事前報告制度和 事后報告制度。 各子公司在進行重大經營決策前,必須事前向母公 司報告。 計算機網絡技術的迅猛發(fā)展,為財務網絡電算化提供了可 能,為提高企業(yè)集團公司財務信息的有效性、 及時性創(chuàng) 造了現(xiàn)實條 件 。 其優(yōu)點主要體現(xiàn)在:（1） 1） 記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務信息 的及時性。（2） 各子系統(tǒng)可以 自動轉賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉賬工作量, 既增加了轉賬的準確率,又提高了轉賬速度。（3） 主管領導可方便查詢各種財務數(shù)據(jù),并通過應用軟件隨時制成各類

25、統(tǒng)計分析資料與財務分析報告,為高層領導的經營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。2、 加強內部審計制度計在企業(yè)集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公 司的審計有外部審計和企業(yè)集團內部審計。目前會計師事務所對 子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內部審計則主要 應由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不 僅 在于監(jiān)督子公司財務工作,也包括稽查、 評價內部管控制度是否 完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、 管控內 部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內審的主要 方法是:（ 1） 以強化企業(yè)集團資產 管控為主線,建立審計網絡,堅持下審一 級,各審計部門負責對下

26、屬公司的內審。（ 2） 設立企業(yè)集團公司審計委員會,在企業(yè)集團董事會 的領 導下 由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財 務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。（ 3） 對子公司 的一些工程項 目 、 經濟合同 、 對外合作項 目 、 聯(lián)營合同等進行單項審計;實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經濟責任 履行情況,以確定其合理性及合法性。（4）定期或不定期地對子公司的 內 部管控機制的有效性進行評估, 監(jiān)督和完善子公司的內部管控制度,以確保內部機制的健全性。(5) 企業(yè)集團公司實行總審計師制度,加強企業(yè)集團公司整體的 審計規(guī)章制度的建設,重點是從管理者 角度對下屬企業(yè)進行管控

27、。 二、授權批準控制授權批準是指企業(yè)在處理經濟業(yè)務時，必須經過授權批準以 便進行控制，授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權。所 謂一般授權是指對辦理常規(guī)業(yè)務時權力、條件和責任的規(guī)定，一 般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業(yè)務時權力、條件 和責任的規(guī)定，一般其時效性較短。不論采用哪一種授權批準方式，企業(yè)必須建立授權批準 體系，其中包括：(1)授權批準的范圍 ， 通常企業(yè)的所有經營活動都應納入 其范圍。(2)授權批準的層次 ， 應根據(jù)經濟 活動的重要性和金額大 小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責。(3)授權批準的責任 ， 應當 明確被授權 者 在履行權 力 時應 對哪些

28、方面負責，應避免責任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責的 情況發(fā)生。(4)授權批準 的程序 ， 應規(guī)定每一類經濟 業(yè)務審批程序 ， 以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。 單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人 員也必須在授權范圍內辦理經濟業(yè)務。三、會計系統(tǒng)控制會計系統(tǒng)控制要求單位必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制 度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和 財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密 的會計控制系統(tǒng)。會計系統(tǒng)控制主要包括：(1)建立健全內部會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度， 且要充分體 現(xiàn)權責明確、相互制約以及及時進行內部審計的要

29、求。(2)統(tǒng)一會計政策 ， 盡管 國家制定 了 統(tǒng)一的會計制度 ， 但 其中某些會計政策是可選的。因此，從企業(yè)內部管理要求出發(fā)， 必須統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會計政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核， 企業(yè)會計政策可以專門文件的方式予以頒布。(3)統(tǒng)一會計科 目 ， 在實行國家統(tǒng)一一級會 計科 目 的基礎 上，企業(yè)應根據(jù)經營管理需要，統(tǒng)一設定明細科目，特別是集團 性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細科目，以便統(tǒng)一口徑， 統(tǒng)一核算。(4) 明 確會計憑證、 會計賬簿和財務會計報告的 處理程序 與方法，遵循會計制度規(guī)定的各條核算原則，使會計真正實現(xiàn)為 國家宏觀經濟調控和管理提供信息、為企業(yè)內部經營管理提供信

30、息、為企業(yè)外部各有關方面了解其財務狀況和經營成果提供信息 的目標。考核構建新型財務管理模式，全面、客觀、公正地評價集團委派 財務主管的工作績效，完善集團委派財務主管激勵機制和約束機 制。財務主管工作績效考核內容包括執(zhí)行財經制度、會計核算、 財務管理、個人綜合素質及所在公司完成指標情況五項內容，各 項內容所占權重為20%、30%、20%、10%和20%?？己梭w系財務主管考核體系考核項目考核內容基本分一、會計核算會計基礎工作會計崗位設置、內控建立 會計工作交接會計核算基礎工作 內部會計管理制度 會計檔案管理 會計電算化工作規(guī)范5會計信息真實準確5集團內部往來對賬5財務會計報告報表完整性考核4報告準

31、確，性考核4報表分析方核4及時性考核3二、財務監(jiān)督執(zhí)行集團財務及相關制度集團財務管理制度等15執(zhí)行國家財經法規(guī)會計法律法規(guī)、稅法等5三、財務管理計劃管理財務收支計劃2固定資產購置計劃2資金管理流動性2效益性2考核項目考核內容基本分三、財務管理實物資產管理固定資產-2存貨2稅務籌劃稅收返還2稅收優(yōu)惠政策利用稅收繳交及稽查2合理化建議經營管理方面4四、綜合素質理論水平航空港學苑投稿 制定、修訂規(guī)章制度 研究文章3業(yè)務培訓專業(yè)培訓3個人操守敬業(yè)精神2出勤紀律2五、考核指標完成 情況營業(yè)收入主營業(yè)務收入5利潤總額利潤總額5應收賬款應收賬款平均余額3壞賬損失2業(yè)務招待費集團內部消費控制2業(yè)務招待費總額3

32、合計數(shù)100財務會計報告評分辦法精品資料總體要求： 平均得分，按照集團財務報表質量管理處罰暫行規(guī)定要求考核，半年考杉全年考核為四個季度平均得分。最多獎勵 5分。;為一、二季度e評分內容評分要點基本分計分細則1、報表完整性注.富產負債表、損益表、現(xiàn) w,各項內部管理性財務金旗量 報總每缺少類報表扣2分，扣完為止2、報表準確性法快報數(shù)據(jù)對比月報數(shù)據(jù)； 算報告對比年度審計報告 會計報表內各項目之間、 報表之間須相互銜接，數(shù) 壤關系的應一致并計算準 相報表與上期報表之間啟 字，應當相互銜接；嚴禁 用任何方式篡改財務跆 有價證券做到賬證相符、 符和賬表相符。年度決報表與 宇與對 確，4本 關莪 任何人

33、數(shù)字。 賬賬相快報與月報數(shù)據(jù)每項誤4 扣1分，扣完為止年度決算報告與審計報企 項誤差5%上，扣2分，扣其他差錯每處扣1分，書:5犯上嗷據(jù)每 完為止 完為止評分內容評分要點基本分計分細則3、報表分析考核月報：與業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)掛鉤，圖 表列示；累計數(shù)與上年累計、計 劃比較，當月發(fā)生與上年當月發(fā) 生比較；計劃口徑累計數(shù)、當月 發(fā)生數(shù)分別與上年同口徑累計數(shù) 、當月發(fā)生數(shù)比較；重大異動事 項說明季報：在月報要求的基礎上增加 經營狀況和應收賬款詳細分析、 同行業(yè)市場分額分析以及對下季 度預測年報：增加財務比率分析、人工 成本分析、可持續(xù)性發(fā)展指標分 析并作出總體財務評價4 月報每缺少一項分析，扣0.5 分，

34、扣完為止 季報每缺少一項扣1分，扣完為 止 年報每缺少一項扣2分，扣完為 止 對所在公司成本、資產管理分析 詳盡，在分析的基礎上，提出合理 化建議，且被采納產生了經濟效 應，可根據(jù)情況加3-5分 對所在公司進行行業(yè)分析，或差 異分析非常清楚、詳盡，最高可加2 分4、報表及時性考核財務快報必須于次月2日前；月 份報表必須于次月8日前；季度 報表必須于季度終了次月10日前 上報；年度報表必須于次年1月 25日前上報，遇到春節(jié)可以順延 3天。3財務報告每遲報一天，扣1分， 扣完為止；財務快報每遲到一天，扣1.5 分，扣完為止。財務主管工作績效考核由集團董事會、各公司董事會委托考核小組組織實施?？己诵?/p>

35、組由集團各職能部門（財務部、經營部、 人力資源部、審計部）和財務主管所在公司總經理組成。根據(jù)財 務主管年度考核綜合得分分級。考核結果分為a-f六個級別， 完成考核目標為d級:年 度綜合得分 在70 分 （ 含）以下 為 f 級 ；年 度綜合 得 分 在71-85 分 （ 含） 以 下 為 e級 ；年 度綜 合 得 分 在 86-100 分 （ 含 ） 以 下 為 d 級 ；年 度綜合 得 分 在101-115分（ 含 ） 以 下 為c 級；年 度綜合 得 分 在116-130分（ 含 ） 以 下 為b 級；年 度 綜 合 得 分 在 131 分 以 上 為 a 級 。集團公司董事會依 據(jù)工作績效考核結果，對被考核財務主管 實施獎懲。財務主管年度薪酬分為基薪和績效年薪